組織行為學(xué)復(fù)習(xí)指導(dǎo)案例分析答案資料

1、案例分析題：案例分析1張林的個性對其事業(yè)的影響1、張林是一個什么類型的人？他的個性、他的需求是什么？答：從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定，從事藥品推銷行業(yè)的中年男性。他下過鄉(xiāng)，恢復(fù)高考后，他上了財經(jīng)學(xué)院，畢業(yè)后，他先后從事了三種共四份工作。他雖然幾次調(diào)換崗位，并小有成就，但他并不得志，沒有真正實現(xiàn)其自身價值。他對目前的推銷工作是基本適應(yīng)的，但與他的某些個性傾向，如態(tài)度、價值觀是有矛盾的，也就是說，當(dāng)前的職業(yè)對他來說并非最佳選擇。張林的個性按照麥迪的個性性格類型屬外向、高憂慮型；具有多血質(zhì)氣質(zhì)。性格劃分屬于外向、獨立、理智的類型。他的個性使他對當(dāng)前的工作是能夠勝任的，但有兩點不相符合，一是他多年形成

2、的正直、善良的價值觀與他所在行業(yè)的經(jīng)營目的和營銷手段發(fā)生矛盾，二是他對自己所在單位所給的報酬也不甚滿足，所以產(chǎn)生苦惱。張林的需求是要讓自己的價值得到組織和社會的承認(rèn)，努力尋找獨立發(fā)展自我能力的機會，希望有較高報酬的并且不與自己價值觀念發(fā)生沖突的工作。2、張林現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？答：張林先后做了三類共4項工作。（1）他開始做成本會計工作雖然是專業(yè)對口，但與他外向、獨立的個性是不適合的；（2）他做基層管理工作雖然可使他自我實現(xiàn)的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價值觀是有沖突的，他不能容忍為了升遷而阿諛奉承和對員工吆來喝去。（3）他在推銷員的崗位

3、上是勝任的，但也希望謀求更大的發(fā)展，獲得組織更多的承認(rèn)，這點沒有實現(xiàn)。同時，推銷員的工作以及行業(yè)追求經(jīng)濟效益和利潤最大化而不擇手段的做法也與他正直、善良的價值觀和處世態(tài)度亦有矛盾。他是個外向、獨立、正直、有社會責(zé)任感的人，他也許更適合做教師、培訓(xùn)師或社會工作者。 案例分析2高山大學(xué)經(jīng)濟系魏亮應(yīng)怎樣對待獎金與榮譽?答：通過案例可以看出，一方面魏亮老師的對先進(jìn)教師認(rèn)知觀念，沒有隨學(xué)校對評先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平，顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)；勞動投

4、入大，就應(yīng)該評上亢進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評上；而孫強只是會寫文章，并沒有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動投人不大，卻評上了先進(jìn)教師。他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。請用個體行為理論來加以分析。答：高山大學(xué)的經(jīng)濟系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識先進(jìn)教師的評選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時，也多發(fā)表論文；或是下年度評選先進(jìn)時廣泛征求大家意見，提高評選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。案例分析3骨干員工為何要走請你用有關(guān)激勵理論分

5、析此案例。答：從某種意義上來說，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競爭中制勝的法寶。因此，在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個問題所困擾。而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。用亞當(dāng)斯的公平理論來分析。張經(jīng)理公司的兩位業(yè)務(wù)骨干總是要把個人的報酬與貢獻(xiàn)的比率同其他人的比率作比較。他們可能與本單位員工比或與同行業(yè)的同類員工比較，這種不公平感長期得不到解決，則會使他們另謀高就。張經(jīng)理應(yīng)在本公司建立一種較公平的分配制度，力爭把職工所作的貢獻(xiàn)與他應(yīng)得報酬掛鉤；同時教育職工正確選擇比

6、較對象和認(rèn)識不公平現(xiàn)象，培養(yǎng)職工主人翁責(zé)任感。本案例也可用弗羅姆的期望理論分析。期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個需要的可能，其積極性才高，激勵水平取決于期望值與效價的乘積。該電腦經(jīng)銷公司產(chǎn)生問題的主要原因是泛泛地抓一般的激勵措施，而沒有抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價最大的激勵措施，并且加大不同人實際所得有效的差值，控制期望概率和實際概率。公司應(yīng)從建立現(xiàn)代企業(yè)制度人手，建立責(zé)權(quán)明確、獎罰分明的分配制度，比如可讓貢獻(xiàn)較大的職工人股，和讓其承擔(dān)重要責(zé)任，讓其參與管理工作等，可使企業(yè)發(fā)展更上一層樓。 案例分析4公司領(lǐng)導(dǎo)為何頭疼該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？答：公司規(guī)模擴大以后，管

7、理的問題日益突出。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調(diào)動員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵方式。可用期望理論、公平理論、組織變革與發(fā)展的理論來分析。根據(jù)弗洛姆的期望理論。“”：表示積極性的高低，動機的激發(fā)力量。在本案例中表現(xiàn)為公司的成功激勵，使每個員工對工作的積極性都非常高?！癊 ”表示期望值，即公司領(lǐng)導(dǎo)對公司利益和對員工作出貢獻(xiàn)的期望，還有員工在公司可以一展所長實現(xiàn)自我價值的期望，這些表現(xiàn)值都很高?！癡 ”表示效價，即對公司和員工來講工作所具有的價值。在本案例中由于V 太小

8、，造成了M 值的不高，改進(jìn)的方法要注意設(shè)法增大V1、V2；同時注意處理好三方面的關(guān)系：個人努力與績效的關(guān)系、績效和組織獎勵的關(guān)系、組織獎勵和滿足個人需求的關(guān)系。案例分析5小吳揭榜的積極性有多高小吳到底會不會揭榜？積極性有多高？請用期望理論加以分析。答：M=Eli 15E2i Vi =0.5 0.20.8+0.30.5+0.50.2+(-0.81+l0.2=O 095一番計較的結(jié)果，激勵水平是一個負(fù)值，說明小吳不會主動去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事的關(guān)系，又估計干成之后多半(八成 會把他所珍視的同事關(guān)系搞壞。為什么EI 取值范圍未包括負(fù)值在內(nèi)? 因為估計即使難題沒解決，也不至于造成事故或

9、損失，所以不會出現(xiàn)負(fù)值。案例分析6愛通公司1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?答：明娟和阿蘇之間由職權(quán)（位）即中西部地區(qū)營銷主管之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。 馬德提升了，明娟感到受了侮辱，歸咎于阿蘇。明娟誤會了阿蘇，以為阿蘇在背后踩她，阿蘇對對策的做出施加了重大影響，其實阿蘇一直在背后幫她。明娟與阿蘇之間缺乏及時溝通交流。本案例中的沖突主要來源于明娟和阿蘇之間的溝通。因為溝通可以通過雙方在事實、思想、意見和感情等多方面的交流，來取得相互之間的了解，以建立起良好的人際關(guān)系。而缺乏及時的溝通，就會影響組織成員對內(nèi)部事務(wù)變動的認(rèn)識和理解，進(jìn)而不利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)

10、解決矛盾的方法是否可行?答：威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給明娟和阿蘇設(shè)置了一個共同的外部競爭者（沖突者）馬德，把他們的注意力轉(zhuǎn)向馬德，并促進(jìn)明娟與阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。3、本案例對正確處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？答：處理與改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。在本案例中，威恩讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知明娟未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，主動引導(dǎo)群體內(nèi)的人際關(guān)系朝積極的方向發(fā)展，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。案例分析7王義堂現(xiàn)象說明了什么1、王義堂現(xiàn)象說明了什么？答：王

11、義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個人的實際管理水平與素質(zhì)，即真才實學(xué)很重要。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。2、在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？答：在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義： A國企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手； B國企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實處；并根據(jù)客觀實際情況，及時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。 C國企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個人利益同組織利益相結(jié)合。當(dāng)然為了企業(yè)長足發(fā)展，還要加強技術(shù)創(chuàng)新等措施。案例分析10索尼公司的工作設(shè)計森田的做法好不好？請用工作設(shè)計理論分析。答：森

12、田的做法好。工作設(shè)計是指為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)，而采取與滿足個人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。如果管理人員想重新設(shè)計或改變員工的工作結(jié)構(gòu)，一般可采用工作輪換、工作擴大化和工作豐富化三種現(xiàn)代通用的設(shè)計方法。（1）工作輪換，通過豐富員工的工作活動內(nèi)容，減少員工的枯燥感、厭煩和不滿情緒，使員工的積極性得到增強和，同時也給公司帶來間接的好處；（2）工作擴大化，有助于減少單調(diào)感，增強員工對工作的注意力，職工感到自己擔(dān)負(fù)了更多的責(zé)任，有利于對工作進(jìn)行自我控制和發(fā)揮；（3）工作豐富化，讓工人有自主權(quán)，有機會參與計劃與設(shè)計，獲取信息反饋，估計和修正自己的工作，從而增強他們的責(zé)任感、成就感和對工

13、作的興趣。案例分析8沃爾沃的工作再設(shè)計1、沃爾沃公司的工作再設(shè)計過程說明了什么？答：沃爾沃公司的工作再設(shè)計過程說明了工作豐富化是人類社會進(jìn)步的需要和提高管理水平的需要。人們通過降低工作專業(yè)化程度，變革工作的內(nèi)容、職能、關(guān)系和反饋等，使員工對其工作感到滿意，把他的工作設(shè)計得更具有挑戰(zhàn)性、成就感和自主性，實現(xiàn)工作的豐富化，并注意有關(guān)工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系等主要特征的改變，針對每各人的個性特點來重新設(shè)計工作。2、從沃爾沃公司工作再設(shè)計中我們能得到什么啟發(fā)？答：從沃爾沃公司的工作再設(shè)計過程中我們可以得到以下啟示：（1）、實際上工作豐富化的優(yōu)點大于缺點，其優(yōu)點是：它與常規(guī)性、單一性的工作設(shè)計方法相

14、比較，能夠提供更大的激勵和更多的滿意機會，從而提高了工作者的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，還能降低工作者的離職率和缺勤率。（2）首先，由一位負(fù)責(zé)的高層領(lǐng)導(dǎo)主持設(shè)計和控制，由幾個部門的領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行。第二，選擇一些工作任務(wù)，分析這些工作的激勵因素是什么。第三，除去因襲想法，接受工作程序是可以改變的，工作任務(wù)是可以結(jié)合成一個整體的。第四，邀請職工討論重組工作任務(wù)，強調(diào)完成工作任務(wù)的激勵因素，側(cè)重分析工作內(nèi)容。第五，職工參與設(shè)計與實驗豐富化的工作，職工的成就感和態(tài)度要在實驗前后加以測量。第六，允許生產(chǎn)可能有所下降。第七，允許對實驗存在不同的意見，以實驗結(jié)果表明工作豐富化的成就。 案例分析9唐文公司的改革方案1、唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？答：因為唐文為了便于自己對公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)一是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。原先的紐約統(tǒng)構(gòu)具有多頭頓等、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、