醫(yī)藥企業(yè)危機(jī)管理培訓(xùn)課件

1、汪勝軍：醫(yī)藥企業(yè)危機(jī)管理培訓(xùn)一、前 言近幾年臺灣應(yīng)用材料公司隨著營業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及在客戶端之裝機(jī)臺數(shù)之持續(xù)增加，以及1996年6月在園區(qū)落成啟用技術(shù)研發(fā)中心等因素，使我們意識到務(wù)必對外界環(huán)境、自我營運(yùn)型態(tài)及管理制度作定期檢查，以期早日發(fā)覺企業(yè)危機(jī)發(fā)生的可能性，擬訂具體且積極的因應(yīng)計(jì)畫。特別是，員工人數(shù)增加代表參與公司營運(yùn)的家庭增加；在客戶端裝機(jī)臺數(shù)增加，代表對下游半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)能力增加；技術(shù)研發(fā)中心的啟用，代表對臺灣半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上的角色更形重要。這些因素加總起來，使我們更有必要對潛在的企業(yè)危機(jī)，建立預(yù)應(yīng)式的管理制度(Proactive Management System)。 本公司從1

2、996年6月到1999年9月建立了企業(yè)危機(jī)管理(Crisis Management)的完整機(jī)制，分別為緊急應(yīng)變小組、危機(jī)處理小組與營運(yùn)持續(xù)方案，其間關(guān)系如圖1。以下就建置時(shí)間先后次序，分別說明此三者在危機(jī)管理體制中的關(guān)系。第一階段 本公司從1996年6月建置緊急應(yīng)變小組(Emergency Response Team，簡稱ERT)，作為事故發(fā)生后第一時(shí)間抵達(dá)現(xiàn)場的應(yīng)變?nèi)藛T。公司內(nèi)部成立緊急應(yīng)變小組的目的，系在公司營運(yùn)規(guī)模與人員持續(xù)成長的情況下，避免因意外之突發(fā)狀況，造成人員傷亡或財(cái)產(chǎn)損失，期望經(jīng)由此一任務(wù)編組型的應(yīng)變?nèi)藛T，提供急救、疏散與除污，并控制災(zāi)情不至于擴(kuò)及周圍廠家或社區(qū)環(huán)境。 第二階段

3、在1998年3月建置危機(jī)處理小組(Crisis Management Team, 簡稱CMT)與危機(jī)管理手冊(Crisis Management Manual, 簡稱CMM)，手冊內(nèi)容定義本公司可能遭遇的危機(jī)類型、各項(xiàng)危機(jī)處理流程及緊急聯(lián)絡(luò)人員與聯(lián)絡(luò)方式，以便處理沖擊程度大到足以形成企業(yè)危機(jī)之意外事故。 在建立危機(jī)管理制度后，ERT仍然定位為避免災(zāi)情擴(kuò)大之第一時(shí)間處理人員。如果ERT能有效控制意外事故的后續(xù)發(fā)展，則由ERT全權(quán)處理該項(xiàng)事故，無需進(jìn)行后續(xù)危機(jī)管理。反之，若意外事故超出ERT之掌握能力或有持續(xù)擴(kuò)大之可能時(shí)，則待災(zāi)情被有效控制之后，即由危機(jī)處理小組接管后續(xù)情境的發(fā)展與災(zāi)后復(fù)原任務(wù)。

4、圖1 本公司危機(jī)管理體系對意外事件之響應(yīng)與處理第三階段在1999年5月7日應(yīng)用材料總公司之總裁辦公室宣布，所有全球各地之事業(yè)單位及區(qū)域分公司子公司開始實(shí)施營運(yùn)持續(xù)方案(Business Continuity Plan, 簡稱BCP)，內(nèi)容定義公司遭受各種重大危機(jī)后，所采取的應(yīng)變措施(方案)。臺灣應(yīng)用材料在1999年9月16日完成全部方案內(nèi)容之籌劃與定義。營運(yùn)持續(xù)方案是屬于應(yīng)用材料所推動之全球性管理制度，目的是在公司面臨重大危機(jī)時(shí)，能夠經(jīng)由一套事先擬妥的應(yīng)變方案，讓公司對客戶的重要營運(yùn)機(jī)能(Operational Function)能夠持續(xù)而不中斷。若屬于一般性質(zhì)之危機(jī)事件，不會沖擊公司持續(xù)營運(yùn)

5、者，則由危機(jī)處理小組徑行處理即可，不必激活營運(yùn)持續(xù)方案。 二、緊急應(yīng)變小組之成立與功能2.1 緊急應(yīng)變小組之成立 本公司1995年自總公司引進(jìn)完整之緊急應(yīng)變小組之訓(xùn)練課程。在1996年6月以前，公司系使用園區(qū)標(biāo)準(zhǔn)廠房或在園區(qū)外租用廠房，并未擁有自我的廠務(wù)設(shè)施及應(yīng)用實(shí)驗(yàn)室，故未設(shè)置ERT人員。緊急應(yīng)變小組自1996年6月本公司在園區(qū)之技術(shù)研發(fā)中心落成啟用后，即開始正式運(yùn)作，目前在職服務(wù)者有63人。從1995年至1999年共計(jì)公司正式員工完成訓(xùn)練者87人；外包商亦有35人。 在訓(xùn)練與強(qiáng)化專業(yè)知識方面，每一位緊急應(yīng)變小組新加入成員(New Comer)均必須受完三天(24小時(shí))之新進(jìn)人員訓(xùn)練(Ini

6、tial Training)、急救進(jìn)階課程(Advanced First Aid)并取得合格證照(License)，日后還要定期參加再訓(xùn)練(Refreshing Training)及每月會議。另外，配合全公司之消防、安全、急救、逃生演練，小組成員還會與園區(qū)其它半導(dǎo)體廠(作業(yè)型態(tài)和本公司較為接近)進(jìn)行相互觀摩及外訓(xùn)交流。2.2 緊急應(yīng)變小組之運(yùn)作體系 緊急應(yīng)變小組自1996年成立運(yùn)作后，已經(jīng)結(jié)合外部資源(Resource)與支持(Support Units)單位，如消防隊(duì)、醫(yī)院、警察局及環(huán)保局，建立起互動機(jī)能，不但具有意外事故的應(yīng)變能力，更能符合法規(guī)需求，進(jìn)一步避免公司營運(yùn)受到?jīng)_擊，建立起緊急應(yīng)

7、變小組之運(yùn)作體系，如圖2。圖2 本公司緊急應(yīng)變小組之運(yùn)作體系圖 上述完成ERT訓(xùn)練之員工及外包商(含定期契約廠商)對本公司維護(hù)環(huán)境與勞工安全衛(wèi)生狀態(tài)，避免災(zāi)害進(jìn)一步擴(kuò)大均有顯著之貢獻(xiàn)。 2.3 緊急應(yīng)變小組之事故處理流程 在前述緊急應(yīng)變小組之使命與訓(xùn)練下，ERT會針對每一發(fā)生事故指派一事故現(xiàn)場指揮官。此一指揮官為非固定職，按每一事故屬性之不同而從緊急應(yīng)變小組中挑選出不同組員擔(dān)任指揮官。原則上該指揮官必須是較為資深之小組成員，且有能力控制事故(災(zāi)情)，避免事故(災(zāi)情)持續(xù)擴(kuò)大者。另外，緊急應(yīng)變小組亦訂定有一原則上之處理流程，以求小組成員在處理事故時(shí)，能有一共通之指導(dǎo)原則，以減少在緊急事故處理期間

8、，花費(fèi)不必要之思考時(shí)間，將最寶貴的第一時(shí)間用在救援活動(Rescue Activities)上。 三、危機(jī)管理制度的建立與危機(jī)處理小組所謂危機(jī)管理是針對危機(jī)評估出來之結(jié)果與行動方案(Action Plan)，透過系統(tǒng)化之管理體系、決策過程、落實(shí)執(zhí)行及追蹤考核等程序，以達(dá)到保護(hù)員工、維護(hù)公司資產(chǎn)及重視社會大眾權(quán)益，避免公司營運(yùn)發(fā)生中斷而造成的各種損失。圖3 企業(yè)進(jìn)行危機(jī)管理的模式通常在學(xué)理上探討企業(yè)危機(jī)管理，大致將危機(jī)管理的進(jìn)行模式分成：(1)鑒別階段(Identification Stage)；(2)預(yù)防規(guī)劃階段(Preparation & Planning Stage)；(3)響應(yīng)控

9、制階段(Response & Control Stage)；(4)恢復(fù)階段(Recovery Stage)；(5)獲取經(jīng)驗(yàn)階段(Learning Stage)。如圖3。臺灣應(yīng)用材料從1996年6月起到現(xiàn)在，已經(jīng)經(jīng)歷過危機(jī)管理的五階段發(fā)展階段。以下3.1節(jié)到3.5節(jié)即在說明本公司危機(jī)管理的五階段進(jìn)行歷程。3.1危機(jī)鑒別階段鑒別危機(jī)的消極效益系在于早期發(fā)現(xiàn)(Discovery)危機(jī)的警訊；積極效益是采取預(yù)防措施(Preventive Actions)，以便事前防患于未然。在此鑒別階段，本公司對危機(jī)的定義是：凡公司運(yùn)作時(shí)，發(fā)生不正常之現(xiàn)象或問題，對臺灣應(yīng)用材料營運(yùn)及形象造成傷害，甚或危及相關(guān)

10、人員生命、財(cái)產(chǎn)安全者，謂之危機(jī)。綜合危機(jī)發(fā)生的型態(tài)(Crisis Type)區(qū)分為三大類，即：(1) 突發(fā)型；(2) 潛在型；(3) 持續(xù)型，如圖4。圖4 本公司危機(jī)管理之處理類型3.2危機(jī)預(yù)防規(guī)劃階段一般說來，事前沒有對危機(jī)做好準(zhǔn)備，讓危機(jī)發(fā)生之第一時(shí)間就被有效地控制與化解，是使危機(jī)惡化的主要原因。既然危機(jī)屬于非常態(tài)事件，企業(yè)組織在面對這種非常態(tài)的情境，就不能只依靠現(xiàn)有的常規(guī)與制度，必須事先擬訂危機(jī)事件的處理程序與因應(yīng)計(jì)畫。尤其是參與危機(jī)處理的成員，要有一共通的處理原則，避免因一項(xiàng)危機(jī)事件處置不當(dāng)，而引發(fā)其它危機(jī)的連鎖反應(yīng)。本公司危機(jī)處理原則如圖5。圖5 本公司危機(jī)處理原則公司在此階段承接前

11、一(危機(jī)鑒別)階段的結(jié)果，將需要面對處理的危機(jī)事件，例如重大意外災(zāi)害、員工重大傷亡、天然災(zāi)害、×××泄漏、餐廳食物中毒、××訴訟、等12項(xiàng)危機(jī)，分項(xiàng)個(gè)別展開成步驟式的12個(gè)處理流程圖，以達(dá)到事前規(guī)劃處理程序的積極效果。3.3危機(jī)響應(yīng)控制階段危機(jī)處理小組及各級員工，均必須依循危機(jī)管理體制進(jìn)行響應(yīng)與控制。必要時(shí)，危機(jī)處理小組將與公司以外其它單位(如新竹縣市警察局、附近醫(yī)院、園區(qū)管理局等)聯(lián)絡(luò)，請求協(xié)助處理本公司之危機(jī)事件。 在危機(jī)的響應(yīng)控制階段，有一項(xiàng)不可或缺的工作，就是將危機(jī)事件發(fā)生的始末、處理過程與目前狀況等信息，向危機(jī)的利益關(guān)系者(Crisi

12、s Stakeholders)進(jìn)行必要的說明與溝通。所謂危機(jī)的利益相關(guān)者包括：員工、客戶、供貨商、股東、新聞媒體、工會、利益團(tuán)隊(duì)(如半導(dǎo)體協(xié)會、半導(dǎo)體工業(yè)供貨商協(xié)會(SISA)、環(huán)保團(tuán)體、消費(fèi)者保護(hù)組織)等。 3.4危機(jī)恢復(fù)階段危機(jī)發(fā)生后的恢復(fù)階段，通常分為短期及長期復(fù)原計(jì)畫。所謂短期復(fù)原計(jì)畫是指企業(yè)發(fā)生災(zāi)變后，恢復(fù)至開始提供產(chǎn)品或服務(wù)的計(jì)畫，也許此時(shí)服務(wù)水準(zhǔn)稍低，但客戶仍然可以接受的狀況；長期復(fù)原計(jì)畫是指完全復(fù)原至原有狀態(tài)的計(jì)畫。3.5 獲取經(jīng)驗(yàn)階段 在危機(jī)處理完成后，檢討該次危機(jī)管理的優(yōu)缺點(diǎn)，從中獲得經(jīng)驗(yàn)，可以避免危機(jī)再度出現(xiàn)時(shí)，發(fā)生同樣錯(cuò)誤。希望從自我企業(yè)中經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)或自其它企業(yè)經(jīng)驗(yàn)中吸取

13、重要的教訓(xùn)。對危機(jī)管理有正確觀念的企業(yè)，會在危機(jī)處理過程即詳實(shí)記錄各種信息，在危機(jī)處理過后，重新比對、檢討事前因應(yīng)計(jì)畫與事后執(zhí)行差異，以期追求持續(xù)改善(Continual Improvement)之更高境界。 四、以營運(yùn)持續(xù)方案處理重大危機(jī)事件營運(yùn)持續(xù)方案主要應(yīng)變的重大危機(jī)事故包括化學(xué)品泄漏、人員傷痛、火災(zāi)、地震、人員死亡、暴風(fēng)雪、水災(zāi)、瓦斯泄漏、電極事件(電線走火)等。 4.1營運(yùn)持續(xù)方案的建置背景營運(yùn)持續(xù)方案是應(yīng)用材料總公司(Applied Materials, Inc.)在1999年5月7日宣布全球同步實(shí)施之緊急事故災(zāi)變處理方案。營運(yùn)持續(xù)方案是屬于應(yīng)用材料全球性的管理制度，目的是在公司面

14、臨重大危機(jī)時(shí)，能夠經(jīng)由一套事先擬訂完成的應(yīng)變方案，讓公司的營運(yùn)機(jī)能(Operational Function)能夠持續(xù)而不中斷。 4.2 營運(yùn)持續(xù)方案的內(nèi)容 激活營運(yùn)持續(xù)方案的條件與流程如圖6。在激活營運(yùn)持續(xù)方案后，真正負(fù)有執(zhí)行任務(wù)者是行動小組(TT)，本公司在此一方案架構(gòu)下設(shè)立13個(gè)行動小組。每一小組都會預(yù)先指派一位行動小組領(lǐng)導(dǎo)人(Tactical Team Leader, TTL)、第一順位小組領(lǐng)導(dǎo)人(Alternate Team Leader 1)與第二順位小組領(lǐng)導(dǎo)人(Alternate Team Leader 2)及整個(gè)小組所屬方案之方案執(zhí)行長(Plan Executive)。這些方案

15、執(zhí)行長、領(lǐng)導(dǎo)人及小組成員的行動電話、家中電話及各種可能的聯(lián)絡(luò)方式，都一一列在方案之中，以備緊急事故發(fā)生時(shí)可以迅速聯(lián)絡(luò)到負(fù)責(zé)人員。每一行動小組對緊急事故的處理流程，是以最簡潔又清楚的圖形、表格方式來表達(dá)。行動小組采取行動的硬設(shè)備名稱 (如生產(chǎn)設(shè)備名稱型號、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)軟件名稱版本、救災(zāi)復(fù)原設(shè)備器材供貨商名稱聯(lián)絡(luò)人各種可能的聯(lián)絡(luò)方式) 均必須在方案中列出。 五、921地震災(zāi)后快速復(fù)原1999年9月21日凌晨，臺灣遭遇了近年來的最大的浩劫，一場突發(fā)的大地震，頓時(shí)讓臺灣陷入一片黑暗。臺灣應(yīng)用材料在災(zāi)難發(fā)生后，激活營運(yùn)持續(xù)方案，迅速審慎地展開公司內(nèi)部復(fù)修工作，對外并積極協(xié)助半導(dǎo)體廠客戶進(jìn)行修復(fù)工作，使臺灣

16、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)受地震的沖擊程度減至最低。5.1 本公司地震災(zāi)后之快速復(fù)原由于緊急應(yīng)變小組(ERT)在3分鐘即到達(dá)公司可能發(fā)生災(zāi)變的現(xiàn)場，激活后續(xù)救災(zāi)復(fù)原工作。營運(yùn)持續(xù)方案(BCP)在事前即對各種災(zāi)變(如地震、火災(zāi)、水災(zāi))進(jìn)行通盤之演練，在地震發(fā)生之當(dāng)時(shí)，及后續(xù)余震不斷期間，臺灣應(yīng)用材料全體員工及其家屬均未有傷亡。從地震發(fā)生后之43分鐘完成技術(shù)研發(fā)中心之災(zāi)損評估報(bào)告，2小時(shí)又31分(151分鐘)即向美國總公司(Applied Materials, Inc.)回報(bào)災(zāi) 注：1.CMC系指危機(jī)處理中(Crisis Management Center) 2. BMT系指經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)(Business Man

17、agement Team)3.TTL系指行動小組領(lǐng)導(dǎo)人(Tactical Team Leader) 圖6 營運(yùn)持續(xù)方案的激活流程 后評估報(bào)告，總公司總裁辦公室并持續(xù)接獲臺灣應(yīng)用材料之震災(zāi)復(fù)原最新訊息。廠務(wù)設(shè)施(含廢水處理廠、消防設(shè)施、氣體供應(yīng)系統(tǒng)、廢氣處理設(shè)施等)由于在安裝期間即有周全的耐震考量及遮斷裝置、監(jiān)控裝置，使得廠務(wù)設(shè)施完全未有損傷。實(shí)體損傷(含辦公室、走道、天花板)在9月21日當(dāng)天下午19：00即完成復(fù)原工作。9月23日在電力恢復(fù)供應(yīng)之4小時(shí)，所有信息系統(tǒng)(含電話、電子郵件、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、應(yīng)用軟件)及各處部之運(yùn)作恢復(fù)正常運(yùn)作。 當(dāng)確認(rèn)921地震屬于公司重大危機(jī)事件之同時(shí)(9/21 03:

18、02AM，劉副總經(jīng)理宣布激活營運(yùn)持續(xù)方案)，此次危機(jī)處理步驟完全吻合事先制訂危險(xiǎn)管理手冊之地震處理流程。 自宣布激活營運(yùn)持續(xù)方案后，能夠讓本公司自我復(fù)原之前72小時(shí)中，最關(guān)鍵活動是6次營運(yùn)持續(xù)方案會議與2次經(jīng)營管理會議。其中營運(yùn)持續(xù)方案會議(BCP Meeting)的會議重點(diǎn)是現(xiàn)況掌握、議定決策事項(xiàng)、任務(wù)分配與成果驗(yàn)收。經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)會議(BMT Meeting)的會議重點(diǎn)是信息匯總(由下而上)與資源分配(由上而下）。 5.2 地震災(zāi)后協(xié)助客戶快速復(fù)原 在921地震發(fā)生后之2小時(shí)又31分(151分鐘)總公司即接獲臺灣之災(zāi)后評估報(bào)告。9月21日上午10：00即取得各個(gè)客戶復(fù)原需求重點(diǎn)，并與客戶一起

19、完成初步廠內(nèi)復(fù)原計(jì)畫；下午13：30完成客戶損失評估報(bào)告，并完成本公司客戶服務(wù)工程師與制程工程師之派任計(jì)畫，同時(shí)間還完成客戶復(fù)原之零件需求清單(包括種類、料號與數(shù)量)，為向總公司提出緊急物料需求之依據(jù)。另外，由于物料庫房受損(料架倒塌、地面積水、部分物料受水傷、缺電、無法通訊)無法正常運(yùn)作，物料庫房之作業(yè)搬遷至技術(shù)研發(fā)中心之替代辦公室，并在9月21日下午15：00完成傳真與電子郵件之通訊。9月23日10：00總公司宣布，全球所有物料供應(yīng)，以臺灣地震災(zāi)后復(fù)原為第一優(yōu)先?？偣窘M成項(xiàng)目小組統(tǒng)籌資源管理與調(diào)度，協(xié)助臺灣災(zāi)后所需之廠務(wù)所需之廠務(wù)設(shè)施及機(jī)臺受損情況之復(fù)原。同日，臺灣應(yīng)用材料亦組成230位之緊急復(fù)原工程師團(tuán)隊(duì)，隨時(shí)待命協(xié)助客戶半導(dǎo)體廠之機(jī)臺復(fù)原工作。9月26日18：00由總公司派遣之安全評鑒小組(18人團(tuán)隊(duì))帶著裝備與測試儀器抵達(dá)臺灣，進(jìn)行為期四天之客戶晶圓廠安全評鑒作業(yè)。 最后，本公司在客戶端全部1473臺之晶圓生產(chǎn)機(jī)臺在10月4日下午17：30完成100%之復(fù)原。如圖7。 本公司在客戶端全部