常用的財(cái)務(wù)分析指標(biāo)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 常用的財(cái)務(wù)分析指標(biāo) 要書寫財(cái)務(wù)分析報(bào)告，就要清楚常用的財(cái)務(wù)分析指標(biāo)有哪些以及怎么書寫!朋友們，以下是關(guān)于常用的財(cái)務(wù)分析指標(biāo)的詳細(xì)分析，請閱讀學(xué)習(xí)! 常用的財(cái)務(wù)分析指標(biāo) 財(cái)務(wù)分析是評價(jià)企業(yè)經(jīng)營狀況的一條重要途徑。 企業(yè)常用的財(cái)務(wù)分析指標(biāo)主要包括償債能力指標(biāo)、營運(yùn)能力指標(biāo)和盈利能力指標(biāo)。 一、償債能力指標(biāo) (一)短期償債能力指標(biāo) 1、流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)÷流動(dòng)負(fù)債 2、速動(dòng)比率=(流動(dòng)資產(chǎn)-存貨-其他流動(dòng)資產(chǎn))÷流動(dòng)負(fù)債 3、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率=經(jīng)營現(xiàn)金凈流量÷流動(dòng)負(fù)債 (二)長期償債能力指標(biāo) 1、資產(chǎn)負(fù)債率(或負(fù)債比率)=負(fù)債總額÷

2、資產(chǎn)總額 2、產(chǎn)權(quán)比率=負(fù)債總額÷所有者權(quán)益 3、已獲利息倍數(shù)=息稅前利潤÷利息費(fèi)用 4、長期資產(chǎn)適合率=(所有者權(quán)益+長期負(fù)債)÷非流動(dòng)資產(chǎn) 解析財(cái)務(wù)管控的七種有效方式 1.組織規(guī)劃控制 根據(jù)財(cái)務(wù)控制的要求，單位在確定和完善組織結(jié)構(gòu)的過程中，應(yīng)當(dāng)遵循不相容職務(wù)相分離的原則：是指一個(gè)人不能兼任同一部門財(cái)務(wù)活動(dòng)中的不同職務(wù)。 單位的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)通常劃分為五個(gè)步驟：授權(quán)、簽發(fā)、核準(zhǔn)、執(zhí)行和記錄。 如果上述每一步驟由相對獨(dú)立的人員或部門，實(shí)施，就能夠保證不相容職務(wù)的分離，便于財(cái)務(wù)控制作用的發(fā)揮。 2.授權(quán)批準(zhǔn)控制 授權(quán)批準(zhǔn)控制指對單位內(nèi)部部門或職員處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的權(quán)限控制。

3、單位內(nèi)部某個(gè)部門或某個(gè)職員在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)才能進(jìn)行，否則就無權(quán)審批。 授權(quán)批準(zhǔn)控制可以保證單位既定方針的執(zhí)行和限制濫用權(quán)利。 授權(quán)批準(zhǔn)的基本要求是：首先，要明確一般授權(quán)與特定授權(quán)的界限和責(zé)任;其次，要明確每類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)程序;再次，要建立必要的檢查制度，以保證經(jīng)授權(quán)后所處理的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的工作質(zhì)量。 3.預(yù)算控制 預(yù)算控制是財(cái)務(wù)控制的一個(gè)重要方面。 包括籌資、融資、采購、生產(chǎn)、銷售、投資、管理等經(jīng)營活動(dòng)的全過程。 其基本要求是：第一，所編制預(yù)算必須體現(xiàn)單位的經(jīng)營管理目標(biāo)，并明確責(zé)任。 第二，預(yù)算在執(zhí)行中，應(yīng)當(dāng)允許經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以便預(yù)算更加切合實(shí)際。 第三，應(yīng)當(dāng)

4、及時(shí)或定期反饋預(yù)算的執(zhí)行情況。 4.實(shí)物資產(chǎn)控制 實(shí)物資產(chǎn)控制主要包括限制接近控制和定期清查控制兩種。 限制接近控制是控制對實(shí)物資產(chǎn)及與實(shí)物資產(chǎn)有關(guān)的文件的接觸，如現(xiàn)金、銀行存款、有價(jià)證券和存貨等，除出納人員和倉庫保管人員外，其他人員則限制接觸，以保證資產(chǎn)的安全;定期清查控制是指定期進(jìn)行實(shí)物資產(chǎn)清查，保證實(shí)物資產(chǎn)實(shí)有數(shù)量與賬面記載相符，如帳實(shí)不符，應(yīng)查明原因，及時(shí)處理。 5.成本控制 成本控制分粗放型成本控制和集約型成本控制。 粗放型成本控制是從原材料采購到產(chǎn)品的最終售出進(jìn)行控制的方法。 具體包括原材料采購成本控制、材料使用成本控制和產(chǎn)品銷售成本控制三個(gè)方面;集約型成本控制一是通過改善生產(chǎn)技術(shù)

5、來降低成本，二是通過產(chǎn)品工藝的改善來降低成本。 6.風(fēng)險(xiǎn)控制 風(fēng)險(xiǎn)控制就是盡可能地防止和避免出現(xiàn)不利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)。 在這些風(fēng)險(xiǎn)中經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)顯得極為重要。 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是指因生產(chǎn)經(jīng)營方面的原因給企業(yè)盈利帶來的不確定，而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)又稱籌資風(fēng)險(xiǎn)，是指由于舉債而給企業(yè)財(cái)務(wù)帶來的不確定性。 由于經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)的發(fā)展具有很大的影響，所以企業(yè)在進(jìn)行各種決策時(shí)，必須盡力規(guī)避這兩種風(fēng)險(xiǎn)。 如企業(yè)舉債經(jīng)營，盡管可以緩解企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)資金短缺的困難，但由于借入的資金需還本付息，到期一旦企業(yè)無力償還債務(wù)，必然使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境。 7.審計(jì)控制 審計(jì)控制主要是指內(nèi)部審計(jì)，它是對會(huì)計(jì)的控制和再監(jiān)督。

6、 內(nèi)部審計(jì)是在一個(gè)組織內(nèi)部對各種經(jīng)營活動(dòng)與控制系統(tǒng)的獨(dú)立評價(jià)，以確定既定政策的程序是否貫徹，建立的標(biāo)準(zhǔn)是否有利于資源的合理利用，以及單位的目標(biāo)是否達(dá)到。 內(nèi)部審計(jì)的內(nèi)容十分廣泛，一般包括內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)和內(nèi)部經(jīng)營管理審計(jì)。 內(nèi)部審計(jì)對會(huì)計(jì)資料的監(jiān)督、審查，不僅是財(cái)務(wù)控制的有效手段，也是保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整的重要措施。 企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)遠(yuǎn)離的八大誤區(qū) 一、把企業(yè)財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心 許多人認(rèn)為,企業(yè)管理應(yīng)以財(cái)務(wù)管理為中心,不切實(shí)際地拔高企業(yè)財(cái)務(wù)管理的地位,甚至還把財(cái)務(wù)管理放到了至高無上的位置。 他們的理由是,企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織,實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利目標(biāo)就必須建立在良好的財(cái)務(wù)狀況基礎(chǔ)上,就必須

7、用財(cái)務(wù)管理觀念統(tǒng)帥企業(yè)的各項(xiàng)專業(yè)管理,使企業(yè)的各項(xiàng)專業(yè)管理都講求經(jīng)濟(jì)效益,注意投入產(chǎn)出比。 這種人為地把企業(yè)財(cái)務(wù)管理拔高的做法,極易陷入到“資金萬能論”的漩渦,誤導(dǎo)企業(yè)全面經(jīng)營管理工作的開展,妨礙企業(yè)在不斷變化的形勢下進(jìn)行管理理論和方法上的創(chuàng)新。 實(shí)際上,在當(dāng)前管理目標(biāo)多元化、管理領(lǐng)域逐步擴(kuò)大和員工從經(jīng)濟(jì)人變?yōu)樯鐣?huì)人的情況下,企業(yè)管理者既要維護(hù)所有者的利益也要兼顧各方面的利益;企業(yè)管理有比財(cái)務(wù)管理更為廣泛、更為深刻的內(nèi)容,除了對有形和無形的管理,更多地還要對人的管理高度重視員工素質(zhì)的培養(yǎng)。 比如,日本企業(yè)就非常重視生產(chǎn)管理和員工管理;德國企業(yè)就視質(zhì)量管理為神明,但他們都沒有把財(cái)務(wù)管理放在至高無

8、上的位置,而是強(qiáng)調(diào)做好各項(xiàng)企業(yè)管理,從而取得了很好的財(cái)務(wù)收益和投資回報(bào)。 二、把企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)定位為“企業(yè)利潤最大化” 企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)所要達(dá)到的目的,是企業(yè)系統(tǒng)良性循環(huán)的前景條件,也是評價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)。 但有些企業(yè)卻把利潤理解為企業(yè)財(cái)富,把企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不是定位為“企業(yè)價(jià)值最大化”,而是定位為“企業(yè)利潤最大化”,以為利潤越多,企業(yè)的財(cái)富增加就越多。 這就會(huì)使一些企業(yè)管理者為了利潤而趕潮流、追熱點(diǎn),為追求企業(yè)長期利潤最大化而作出錯(cuò)誤決策,從而忽視了企業(yè)的社會(huì)利益、員工利益、債權(quán)人利益、債務(wù)人利益、消費(fèi)者利益和投資者利益,偏離了企業(yè)的總目標(biāo)要求。 三、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

9、目標(biāo)不能緊密配合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 在企業(yè)管理中,戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施是企業(yè)的根本利益所在,戰(zhàn)略的需要高于一切。 企業(yè)財(cái)務(wù)管理必須要根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)的要求,配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施,提出切合實(shí)際的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo),使企業(yè)財(cái)務(wù)管理在外部法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化時(shí),不要作出錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)計(jì)劃,使企業(yè)步入目標(biāo)陷阱的誤區(qū)。 如果企業(yè)真的步入目標(biāo)陷阱,其危害是很大的:其一是會(huì)使企業(yè)中相關(guān)部門無所適從,無法協(xié)調(diào)好各種財(cái)務(wù)關(guān)系,無法讓人知道是否實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)目標(biāo),無法對員工產(chǎn)生激勵(lì)與約束作用,無法開展有效的業(yè)績評價(jià);其二是由于企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確,極易導(dǎo)致企業(yè)投資決策失誤,難以防范諸如收支性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流量財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、籌資

10、性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),最大限度地提高投資報(bào)酬率和資產(chǎn)利用率;其三是不明確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo),會(huì)使企業(yè)各部門從各自的單位出發(fā),忽視企業(yè)的整體戰(zhàn)略,造成企業(yè)力量的分散,降低財(cái)務(wù)資源的利用效率和抗風(fēng)險(xiǎn)的整體能力。 四、不顧條件地實(shí)施多元化理財(cái) 一般來說,多元化擴(kuò)張,能夠給企業(yè)帶來巨大的收益。 因此,不少企業(yè)當(dāng)財(cái)務(wù)實(shí)力和規(guī)模擴(kuò)大之后,財(cái)務(wù)管理人員就熱衷于多元化理財(cái),忘記了這其中存在的巨大風(fēng)險(xiǎn)。 他們往往在不掌握新擴(kuò)張領(lǐng)域的相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)、基本經(jīng)驗(yàn)和基本技巧,沒有處理好新建立的各種關(guān)系,不具有進(jìn)入新領(lǐng)域的財(cái)務(wù)管理骨干不具備足夠的資金、時(shí)間和人力資源等等相關(guān)條件的情況下,就盲目進(jìn)行多元化擴(kuò)張對于這種不根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn),

11、結(jié)合社會(huì)發(fā)展環(huán)境和守好根據(jù)地的擴(kuò)大理財(cái)行為,常常會(huì)落入多元化擴(kuò)張陷阱,并由此造成企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模后,由于組織機(jī)構(gòu)、職能部門增加而患上“大企業(yè)病”,造成“扯皮”、“排擠”、“內(nèi)耗”等因素相應(yīng)增加,以及出現(xiàn)各部門爭預(yù)算指標(biāo)、爭投資和各自為政等現(xiàn)象。 五、過分依賴負(fù)債經(jīng)營 一些企業(yè)在不具有償債能力的前提下,采取了風(fēng)險(xiǎn)較大的負(fù)債經(jīng)營策略,企圖以此來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大,從而使一個(gè)好端端的企業(yè)陷入了“舉債再舉債債上加債”的惡性循環(huán)之中。 本來,企業(yè)利用債務(wù)進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營,對于降低企業(yè)綜合成本,獲取財(cái)務(wù)杠桿利益,減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),是無可厚非的,但如果企業(yè)的財(cái)務(wù)管理者和決策者,在沒有掌握好負(fù)債的規(guī)模、利益和期限

12、的情況下,就根據(jù)個(gè)人的偏好來估計(jì)投資項(xiàng)目的贏利性。 對這種很少考慮投資項(xiàng)目的難度和風(fēng)險(xiǎn),考慮全部資金的利潤率是否高于借款利率,同時(shí)又在進(jìn)行融資時(shí)不善于注意合理的組合,不注意收益與成本的配比,不注意形成合理的資本結(jié)構(gòu),不注意負(fù)債的時(shí)間結(jié)構(gòu)的決策,往往會(huì)給企業(yè)帶來了很大的風(fēng)險(xiǎn)。 六、財(cái)務(wù)管理工作方式與組織機(jī)構(gòu)不能適應(yīng)形勢的變化而改變 在當(dāng)前市場競爭日益激烈的情況下,企業(yè)財(cái)務(wù)管理者要想獲得成功,必須要不失時(shí)機(jī)地改變財(cái)務(wù)管理工作方式,使財(cái)務(wù)管理由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的手工模式向市場經(jīng)濟(jì)體制的現(xiàn)代化、信息化模式轉(zhuǎn)變;企業(yè)的財(cái)務(wù)組也要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,通過修訂各種財(cái)務(wù)管理制度,明確權(quán)責(zé)關(guān)系,改變傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)合一的機(jī)構(gòu)

13、設(shè)置,適當(dāng)加強(qiáng)組織的溝通與協(xié)作,搭建起財(cái)務(wù)、管理信息平臺(tái),并使財(cái)務(wù)管理成為主動(dòng)地支配企業(yè)再生產(chǎn)過程,貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營事前、事中、事后的全過程,才能有利于企業(yè)正確進(jìn)行各項(xiàng)決策和防范風(fēng)險(xiǎn)控制創(chuàng)造好條件。 七、不重視高素質(zhì)財(cái)務(wù)管理人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和使用 在我國加入WTO后如何留住企業(yè)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理人才,甚至吸引國外管理人才流入,將成為我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理和人力資源管理的重要課題。 但由于一些企業(yè)仍還在搞任人唯親,從而堵塞了高素質(zhì)人才的成長和現(xiàn)有人員潛能的發(fā)揮,更不要說吸引國外優(yōu)秀企業(yè)財(cái)務(wù)管理人才了。 國內(nèi)外的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明,無論企業(yè)謀求什么樣的發(fā)展道路,采用什么樣的理財(cái)模式,都必須擁有一批優(yōu)秀的、適

14、應(yīng)外界環(huán)境變化的具有豐富理財(cái)經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)管理人員,無論是引進(jìn)外部財(cái)務(wù)管理人才,還是培養(yǎng)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理人才,都必須把財(cái)務(wù)管理人才的個(gè)人利益與企業(yè)利益融為一體、個(gè)人信念與企業(yè)財(cái)務(wù)文化融為一體,使他們成為企業(yè)的生力軍企業(yè)財(cái)務(wù)管理才能有所起色。 八、不注重財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新應(yīng)用 這主要表現(xiàn)在,一是對涉及企業(yè)內(nèi)外各種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的財(cái)務(wù)預(yù)算管理,在許多企業(yè)并沒有得到實(shí)際應(yīng)用,普遍存在著對財(cái)務(wù)預(yù)算管理不甚了解,或財(cái)務(wù)預(yù)算管理流于形式,或只注重預(yù)算本身的計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制的功能,不注重發(fā)揮預(yù)算管理在其他方面作用的現(xiàn)象,致使不能通過財(cái)務(wù)預(yù)算管理,正確處理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)績效評價(jià)、企業(yè)資源分配、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制和提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系,把握好財(cái)務(wù)管理的正確目標(biāo)和方向。 二是在財(cái)務(wù)成本管理方面,不能從“產(chǎn)品”為重心轉(zhuǎn)向以作業(yè)為重心,致使財(cái)務(wù)成本控制的視角還沒有從傳統(tǒng)的降低成本的初級形態(tài)轉(zhuǎn)移到成本計(jì)劃、成本預(yù)算、優(yōu)化配置資源、合理的成本、事前預(yù)防重于事后調(diào)整