華為的股權(quán)激勵(lì)研究論文

1、研究生課程（論文類）試卷2 013 /2 0 14 學(xué)年第 一 學(xué)期課程名稱： 管理學(xué) 課程代碼： 13000138 論文題目： 華為的股權(quán)激勵(lì)研究 學(xué)生姓名： 涂芬 專業(yè)學(xué)號(hào)： 132830995 學(xué)院： 管理學(xué)院 課程（論文）成績(jī)：課程（論文）評(píng)分依據(jù)（必填）：1、 論文題目要符合“管理學(xué)”的范圍要求；2、 所寫的內(nèi)容要有一定的創(chuàng)新和新意；3、 論文的格式能達(dá)到發(fā)表的格式；4、 4000-5000字。任課教師簽字： 日期： 2013 年 12 月 28 日目錄目錄0一、引言1二、案例導(dǎo)入2（1）公司簡(jiǎn)介2（2）華為股權(quán)激勵(lì)的歷史4三、股權(quán)激勵(lì)研究5（1）實(shí)施效果研究：5（2）股權(quán)激勵(lì)帶來(lái)的

2、積極效益61、華為如何實(shí)現(xiàn)巨額融資？62、虛擬股權(quán)激勵(lì)帶來(lái)了怎樣的預(yù)期效果？7（3）現(xiàn)狀與問題8四、對(duì)策與措施81、有效實(shí)行期權(quán)激勵(lì)82、增強(qiáng)員工對(duì)身份的認(rèn)同感93、偏差出現(xiàn)后積極應(yīng)對(duì)的動(dòng)態(tài)激勵(lì)9五、結(jié)語(yǔ)10參 考 文 獻(xiàn)10華為的股權(quán)激勵(lì)研究摘 要人才作為企業(yè)的核心資源，為企業(yè)發(fā)展起到了關(guān)鍵性的作用；企業(yè)在招聘到“合適” 的人才后，如何有效激勵(lì)員工、提高員工的滿意度和工作效率幾乎成為所有管理著關(guān)心的問題并被越來(lái)越多元化地運(yùn)用。據(jù)中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)2012的調(diào)查表明：8264的國(guó)企經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為影響我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍建設(shè)的主要因索是"激勵(lì)不足"。隨著資本市場(chǎng)的日益成熟，相比于承包、

3、租賃、獎(jiǎng)金等著眼于短期激勵(lì)的制度，股票期權(quán)因擁有能夠規(guī)避傳統(tǒng)薪酬分配形式的不足、將管理者的利益與投資者的利益捆綁在一起等優(yōu)勢(shì)而倍受重視。本文主要列舉分析華為公司的股權(quán)激勵(lì)政策，從財(cái)務(wù)指標(biāo)到員工滿意度等方面來(lái)說明股權(quán)激勵(lì)產(chǎn)生的良好效應(yīng)，并分析如何在管理中結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境有效運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)，進(jìn)一步思考這種激勵(lì)新模式的應(yīng)用前景。關(guān)鍵詞:股權(quán)激勵(lì)：華為：案例一、引言據(jù)資料顯示，全球500強(qiáng)的大型工業(yè)企業(yè)中；至少有89的企業(yè)實(shí)行了股票期權(quán)制度。美國(guó)是股票期權(quán)被廣泛推崇的國(guó)家。企業(yè)高級(jí)管理人員的薪酬中，股票期權(quán)已占30。他們擁有的財(cái)富也大大增加。職工持股計(jì)劃(Employee Stock OwnershiP

4、Plans，簡(jiǎn)稱ESOP)由美國(guó)律師Louse Kelso最早提出并于二戰(zhàn)后在西方企業(yè)普遍推行。80年代初，ESOP在我國(guó)"登陸"，起初對(duì)于ESOP是否有利于構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度、是否應(yīng)成為國(guó)企改革的方向社會(huì)各界眾說紛紜。股權(quán)激勵(lì)在國(guó)內(nèi)上市公司大范圍施行始于2005年，十五屆四中全會(huì)更明確指出收入與業(yè)績(jī)掛鉤和繼續(xù)探索經(jīng)營(yíng)者持股的分配方式，這為期權(quán)實(shí)施提供了政策依據(jù)。而且，目前國(guó)內(nèi)不少央企如金發(fā)科技、中國(guó)北車，民營(yíng)的德匯實(shí)業(yè)集團(tuán)、金發(fā)科技，華為等都取得不凡的效果，上海、北京等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)都已結(jié)合本地區(qū)情況先后出臺(tái)了一系列股票期權(quán)激勵(lì)的實(shí)施措施并逐步被人們所認(rèn)同。尤其是華為自從19

5、90年在國(guó)內(nèi)開創(chuàng)性地開始嘗試員工持股制度以來(lái)，企業(yè)幾度度過經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)危機(jī)并創(chuàng)造了驚人的凝聚力與企業(yè)業(yè)績(jī)。本文將圍繞華為的“鬼斧神工”來(lái)探討股權(quán)激勵(lì)的成功范例并探究這一給管理學(xué)帶來(lái)重大影響的舉措及其發(fā)展趨勢(shì)。二、案例導(dǎo)入（1）公司簡(jiǎn)介世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)華為科技有限公司于1978年成立于深圳，最初是一家生產(chǎn)公共交換機(jī)的香港公司的銷售代理，專注于與運(yùn)營(yíng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)、網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，并逐漸發(fā)展成為中國(guó)電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商之一。在企業(yè)管理上，華為公司積極與IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)

6、鏈(ISC)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，建立了基于IT的管理體系。在企業(yè)文化上堅(jiān)持“狼性”文化與現(xiàn)代管理理念相結(jié)合，其薪酬和人力資源管理上的創(chuàng)新是吸引眾多優(yōu)秀人才進(jìn)入華為的重要原因，其中股權(quán)激勵(lì)扮演著重要角色。自從1990年華為在國(guó)內(nèi)開創(chuàng)性地開始嘗試員工持股制度以來(lái)，企業(yè)幾度度過經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)危機(jī)并創(chuàng)造了驚人的凝聚力與企業(yè)業(yè)績(jī)。2008年被商業(yè)周刊評(píng)為全球十大最有影響力的公司，根據(jù)Informa的咨詢報(bào)告：2009華為在移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)領(lǐng)域排名全球第三；尤其在2010年向其員工支付高額薪酬這一事件，通過新聞媒體的宣傳報(bào)道引發(fā)了社會(huì)的廣泛關(guān)注；2013年上半年位居中國(guó)服務(wù)器廠商

7、首位，在中國(guó)區(qū)服務(wù)器發(fā)貨量躍升至第三，截至今年三季度，華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國(guó)區(qū)的銷售訂貨已經(jīng)大大超過去年全年的訂貨總額，銷售收入同比增長(zhǎng)超過60%，已經(jīng)接近去年全年的銷售收入。（圖一：2010年網(wǎng)絡(luò)熱圖，華為員工平均年薪近28萬(wàn)元較國(guó)內(nèi)廠商高1/3）（圖二：2011年華為軟件工程師的平均薪水：月薪9738元）（圖三：2011年華為職工薪酬情況）人民幣（百萬(wàn)元）2011年2010年2009年2008年2007年銷售收入203,926182,548146,607123,08092,155營(yíng)業(yè)利潤(rùn)18,58230,67622,24117,0769,270營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率9.1%16.8%15.2%13.9%10

8、.1%凈利潤(rùn)11,64724,71619,0017,89112,641經(jīng)營(yíng)業(yè)活動(dòng)現(xiàn)金流17,82631,55524,1884,5615,197現(xiàn)金與短期投資62,34255,45838,21424,13319023運(yùn)營(yíng)成本56,68160,89043,28625,92128,228總資本193,283178,984148,968119,28689,562總借款20,32712,95916,11517,1485,700所有者權(quán)益66,22869,40052,74137,88636,639資產(chǎn)負(fù)債率65.7%61.2%64.6%68.2%59.1%（2）華為股權(quán)激勵(lì)的歷史第一階段：（1990-19

9、96）鼓勵(lì)員工持股來(lái)實(shí)行內(nèi)部集資1990年華為開始嘗試員工持股制度。由貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型為自主研發(fā)企業(yè)的華為為解決研發(fā)投入大，融資困難等問題，開始實(shí)行員工持股制。參股的價(jià)格為每股10元，以稅后利潤(rùn)的15%作為股份分紅，向技術(shù)、管理骨干配股。這種方式為企業(yè)贏得了寶貴的發(fā)展資金。第二階段：（1997-2001）“普惠“式激勵(lì)的持股制度華為在1997年進(jìn)行了員工持股制度改制，完成第一次增資。華為當(dāng)時(shí)在冊(cè)的2432名員工的股份全部轉(zhuǎn)到華為公司工會(huì)的名下，占總股份的61.8%。此時(shí)隨著公司效益的提升和從資金困境中逐步解脫出來(lái)，員工持股制度演變成了一種重要的激勵(lì)制度，與工資、年終獎(jiǎng)金、安全退休金等一起共同構(gòu)成了

10、華為的薪酬體系。這次改革中每股1元的價(jià)格相當(dāng)誘人且一直延續(xù)到2001年。華為逐漸進(jìn)入高速增長(zhǎng)時(shí)期，員工股的回報(bào)率常常能達(dá)到70%以上，華為的員工還可以通過向公司設(shè)立的內(nèi)部員工銀行貸款來(lái)購(gòu)買股票，以解決新員工沒有足夠的購(gòu)股資金的問題。第三階段：（2001年至今）逐步實(shí)行“虛擬受限股”的期權(quán)改革 2001年正值網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期，IT業(yè)融資出現(xiàn)空前困難。華為受到相關(guān)影響迎來(lái)發(fā)展歷史上的一個(gè)大挫折，此時(shí)華為開始實(shí)行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革：將內(nèi)部股份更名為“虛擬受限股”，員工取消1元1股的原始股票，老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股，即以公司年末凈資產(chǎn)折算價(jià)值的期權(quán)，期權(quán)的行使期限為4年，每年兌現(xiàn)額度為

11、1/4。此外華為在新期權(quán)的配發(fā)上放慢了腳步，進(jìn)行了從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革，也從普惠激勵(lì)轉(zhuǎn)變?yōu)橹攸c(diǎn)激勵(lì)原則。2003年，華為實(shí)施了與以前每年例行的配股方式有明顯差別的配股方案：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是股權(quán)進(jìn)一步向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。華為同時(shí)也為員工購(gòu)買虛擬股權(quán)采取了一些配套的措施：?jiǎn)T工本人只需要拿出所需資金的15%，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之后，華為實(shí)現(xiàn)了銷售業(yè)績(jī)和凈利潤(rùn)的突飛猛漲。（圖四：華為員工信貸購(gòu)股流程）2008年，華為為應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的局面又推出新一輪的股權(quán)激勵(lì)措施，推出“配股”公告：此

12、次配股的股票價(jià)格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及所有在華為工作時(shí)間一年以上的員工。由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級(jí)別匹配不同的持股量。之前有業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，華為的內(nèi)部股在2006年時(shí)約有20億股。按照上述規(guī)模預(yù)計(jì)，此次的配股規(guī)模在16億17億股，因此是對(duì)華為內(nèi)部員工持股結(jié)構(gòu)的一次大規(guī)模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實(shí)力直接用現(xiàn)金向公司購(gòu)買股票，華為以公司名義向銀行提供擔(dān)保，幫助員工購(gòu)買公司股份?？傊?，華為技術(shù)有限公司的員工持股計(jì)劃經(jīng)歷了自由產(chǎn)生到逐步規(guī)范化的演進(jìn)過程。逐漸開發(fā)出自己獨(dú)特的全民持股、虛擬股權(quán)等融資及激勵(lì)方式，助華為員工萬(wàn)眾一心，蓬勃向上，從眾多

13、的民營(yíng)企業(yè)中脫穎而出。三、股權(quán)激勵(lì)研究（1）實(shí)施效果研究：（圖三：華為2007-2011年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)）從上圖的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以看出，近些年來(lái)華為的盈利良好，近幾年銷售收入保持20%-35%的增長(zhǎng)佳績(jī)，華為CFO、華為總裁任正非之女孟晚舟曾表示“預(yù)計(jì)華為2013年銷售收入將繼續(xù)增長(zhǎng)約10%”，可見華為發(fā)展呈現(xiàn)迅猛之勢(shì)毋庸置疑。（2）股權(quán)激勵(lì)帶來(lái)的積極效益華為的成功創(chuàng)造了本土企業(yè)的神話，不自稱“藍(lán)籌”、不在股市圈錢、不向股東攤派，其營(yíng)收利潤(rùn)卻半點(diǎn)不輸滬深300的那些大藍(lán)籌。雖然總被人爭(zhēng)議股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，但其年報(bào)披露、期權(quán)激勵(lì)、分紅制度樣樣都有，而且其期權(quán)激勵(lì)的效率之高、分紅制度的惠及面之廣，就是在上市

14、公司當(dāng)中也并不多見。僅靠自己前幾年的積累要承擔(dān)巨大的開發(fā)投入，還要為吸引和留住開發(fā)人才而支付高薪，華為是如何完成這些支出？何華用于激勵(lì)員工的巨額薪金從何而來(lái)？虛擬股權(quán)激勵(lì)帶來(lái)了怎樣的預(yù)期效果？未來(lái)面臨的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)有哪些？給與其他實(shí)施股權(quán)激勵(lì)政策的公司怎樣的啟示？下面我將針對(duì)這一系列問題，結(jié)合華為的發(fā)展及內(nèi)部治理情況，對(duì)其虛擬股票這種激勵(lì)制度展開案例分析與展望。1、華為如何實(shí)現(xiàn)巨額融資？歷年數(shù)據(jù)表明，華為虛擬股融資的制度要比上市公司期權(quán)股權(quán)激勵(lì)更具效果：虛擬股可以無(wú)限增加，股票來(lái)源不是問題；內(nèi)部發(fā)行，幾乎沒有監(jiān)管成本。華為在每年高額分紅的同時(shí)向員工高額配股，這種做法一方面堅(jiān)定了員工持有和購(gòu)置股票

15、的信心，另一方面防止了因分紅給公司帶來(lái)現(xiàn)金壓力。因而“全民持股“在華為如火如荼地開展，員工拿出工資甚至集資買股的熱情之高直接推動(dòng)了華為的巨額融資。僅在2011年，虛擬股配股規(guī)模就達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的93億元，并在接下來(lái)幾年不斷增長(zhǎng)。至2012年華為虛擬股的總規(guī)模已達(dá)到驚人的98.61億股，在華為公司內(nèi)部，超過6.55萬(wàn)人持有股票，收益相當(dāng)豐厚。對(duì)于華為公司而言，這是一套行之有效的體系。反觀華為公司的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中興通訊，其在A股上市以來(lái)累計(jì)募集資金不過24億元。2004年在香港上市，融資不過21億港元，融資力度有限。而華為員工以銀行貸款購(gòu)股，融資成本低廉，至今內(nèi)部融資已超過270億元。對(duì)銀行而言，華為

16、公司能夠長(zhǎng)期維持良好的還貸信用，亦是優(yōu)質(zhì)客戶。，這種良性循環(huán)極好地?cái)U(kuò)大了華為的融資規(guī)模。（圖三：華為歷年來(lái)的分紅情況）2、虛擬股權(quán)激勵(lì)帶來(lái)了怎樣的預(yù)期效果？正面效果：2.1 充分調(diào)動(dòng)經(jīng)理人和員工的工作熱情大部分華為員工都配了華為公司的虛擬股票，平均在幾萬(wàn)股。從華為公司的發(fā)展來(lái)看，這是一種有著穩(wěn)定高收益的投資理財(cái)方式，即實(shí)際上是分享制而非股份制：公司讓員工投資，給員工分紅。這種制度很好地將員工的收益與公司業(yè)績(jī)捆綁在一起，員工在較高的獎(jiǎng)勵(lì)分紅機(jī)制下，只要踏實(shí)地工作，像狼一樣地奮斗，就能較公平地享受到應(yīng)有的勞動(dòng)成果。特別是對(duì)于通信設(shè)備行業(yè)本身這樣競(jìng)爭(zhēng)過度激烈的行業(yè)，面臨公司研發(fā)成本巨大，原材料成本巨

17、大，利潤(rùn)很薄的嚴(yán)峻形勢(shì)，激發(fā)員工的斗志與工作熱情尤為重要，有利于更好地吸引并留住核心人力資本。因此可以得出結(jié)論這種“虛擬股權(quán)”的形勢(shì)充分刺激和調(diào)動(dòng)了經(jīng)理人和員工的積極性和創(chuàng)造力。2.2提高資本運(yùn)作能力與企業(yè)利潤(rùn)虛擬股最突出的好處是融資，除了上文提到的巨額融資規(guī)模，從資本運(yùn)作角度講，企業(yè)向銀行借的貸款，利息就拿6個(gè)點(diǎn)來(lái)說，這意味著融資開始就必須保證6個(gè)點(diǎn)以上的利潤(rùn)才能有所結(jié)余，否則就面臨虧損的困局，可見貸款的財(cái)務(wù)壓力是相當(dāng)大的。而發(fā)行虛擬股是根據(jù)利潤(rùn)分紅，掙錢了才分紅，不像貸款還有還利息的壓力。虛擬股給華為提供了充足的現(xiàn)金流，這讓華為有足夠的資金去實(shí)施自己的各項(xiàng)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)，運(yùn)作好、盈利之后又可以分

18、紅，分完紅再接著配股，配股又可以有充足的現(xiàn)金流，只要企業(yè)盈利，這個(gè)良性循環(huán)就可以一直進(jìn)行下去：配股融資盈利分紅配股。華為在2012年凈利潤(rùn)153.8億元人民幣，同比增24.5%，現(xiàn)金流高達(dá)716.49億元，遠(yuǎn)大于融資的260億元。08年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，愛立信、阿朗、諾西、中興不是虧損就是利潤(rùn)下滑，只有華為的業(yè)績(jī)一枝獨(dú)秀，虛擬股融資為華為盈利做出的貢獻(xiàn)可見一斑。2.3稀釋股權(quán)，降低現(xiàn)股東持股比例 2008年，華為公司微調(diào)了虛擬股制度，實(shí)行了“飽和配股制”，即規(guī)定員工的配股上限，每個(gè)級(jí)別達(dá)到上限后，就不再參與新的配股。這一規(guī)定一方面使得手中持股數(shù)量巨大的華為老員工們配股受到了限制，另一方面有利于

19、激勵(lì)華為公司新員工們購(gòu)買股票。2011年4月，任正非與華為公司高層召開“如何與奮斗者分享利益”的座談會(huì)，為防止一些“怠惰”的員工自恃股票在手長(zhǎng)期坐享公司股票的豐厚分紅，出臺(tái)了許多具體措施去識(shí)別“奮斗者”，并制定出更公平的分紅計(jì)劃，提高獎(jiǎng)金?！帮柡团涔芍啤边M(jìn)一步激發(fā)了公司骨干及年輕員工的工作熱情，隨著每年增發(fā)的配股不斷增長(zhǎng)，現(xiàn)股東持股比例是逐年小幅降低的，華為公司進(jìn)而能不斷通過調(diào)整股票的分配方式來(lái)維系整個(gè)組織的發(fā)展活力。（3）現(xiàn)狀與問題誠(chéng)然，我國(guó)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的實(shí)踐中也存在許多問題：有時(shí)股權(quán)激勵(lì)成為了一種短期而非長(zhǎng)期福利措施，且資金來(lái)源單一，無(wú)稅收優(yōu)勢(shì)(李曜、陳冠軍)；股權(quán)比例安排失當(dāng)(楊太康)

20、；職工持股會(huì)應(yīng)以代理人型取代股東型(王遷、姚惠娟)等等。由此可見，對(duì)股權(quán)激勵(lì)的研究任重而道遠(yuǎn)，應(yīng)結(jié)合我國(guó)國(guó)企的實(shí)際去創(chuàng)造性的操作。四、對(duì)策與措施1、有效實(shí)行期權(quán)激勵(lì)建議處理好以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：一是末改制的企業(yè)、法人治理結(jié)構(gòu)不健全的企業(yè)、由政府或組織任命的經(jīng)營(yíng)者不宜實(shí)施；二是經(jīng)營(yíng)者一定要拿出現(xiàn)錢買或以預(yù)付定金的方式購(gòu)買，不同規(guī)模的企業(yè)其數(shù)額應(yīng)有不同；三是企業(yè)必須有科學(xué)和完善的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系，有完善的考核審計(jì)考評(píng)制度。經(jīng)營(yíng)者任職期間其期權(quán)不轉(zhuǎn)讓、不交割，只有在任職屆滿并經(jīng)考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)到契約規(guī)定的，才可以按評(píng)估后的凈資產(chǎn)變現(xiàn)，如達(dá)不到規(guī)定的則按"責(zé)權(quán)對(duì)等"原則，對(duì)期權(quán)打折扣、

21、甚至取消；四是可以探索使期權(quán)激勵(lì)作為企業(yè)家隊(duì)伍建設(shè)的一大舉措，五是將理論探索與穩(wěn)定操作相結(jié)合，在實(shí)踐中防止空談或死板，注意反饋與修正才能真正實(shí)現(xiàn)期權(quán)激勵(lì)的企業(yè)和員工"雙贏"的目標(biāo)。2、增強(qiáng)員工對(duì)身份的認(rèn)同感觀念上的認(rèn)同對(duì)一個(gè)企業(yè)文化的傳承就顯得尤為重要。例如，可口可樂自1886 年誕生以來(lái)，傳承了120多年仍經(jīng)久不衰，因?yàn)樗麄冇幸粋€(gè)明確的承諾：“讓每個(gè)可口可樂的業(yè)務(wù)單位都成為當(dāng)?shù)啬７镀髽I(yè)公民，讓可口可樂業(yè)務(wù)所及的每一個(gè)人都能受益”。強(qiáng)烈的企業(yè)社會(huì)責(zé)任感成為了員工共同的認(rèn)同，也使其得以不斷傳承；麥當(dāng)勞提供服務(wù)的QSC V 原則也成為了所有麥當(dāng)勞從業(yè)人員的行為規(guī)范，當(dāng)員工認(rèn)同了

22、這一理念后，便會(huì)在經(jīng)營(yíng)中自我約束并提高工作效率?？v然員工身處不同的崗位，外界對(duì)企業(yè)身份的整體認(rèn)同也能強(qiáng)化員工對(duì)自身工作的認(rèn)可，良好的企業(yè)形象與員工自身的認(rèn)可形成良性循環(huán)，并激勵(lì)員工為某種理念或價(jià)值觀不斷奮斗。3、偏差出現(xiàn)后積極應(yīng)對(duì)的動(dòng)態(tài)激勵(lì)由于人員總是不斷流動(dòng)、更新，而個(gè)人的觀念又差異很大，激勵(lì)存在于管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，聰明的管理者會(huì)根據(jù)不同員工的職位、能力與性格特征等采取動(dòng)態(tài)的激勵(lì)措施，讓員工感到下一步還有新的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)。例如華為在2008年實(shí)行的“飽和配股”就通過限制高層 的配股數(shù)量來(lái)縮小其與員工的收入差距，在基層達(dá)到了很好的振奮人心的效果。華為針對(duì)不同的發(fā)展時(shí)期和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃積極調(diào)整股權(quán)激勵(lì)政策值得借鑒，員工受到激勵(lì)后，自然會(huì)感到他的工作具有挑戰(zhàn)性，覺得他在公司是海闊天空的，為將來(lái)分離工作等；還可加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)、理事會(huì)的獨(dú)立性和有效性，成立獨(dú)立薪酬委員會(huì)來(lái)負(fù)責(zé)股票期權(quán)計(jì)劃的動(dòng)態(tài)實(shí)施。因此采取適合的動(dòng)態(tài)激勵(lì)糾正偏差對(duì)提升員工對(duì)公司的歸屬感及工作績(jī)效有極大作用。 五、結(jié)語(yǔ)華為的虛擬股期權(quán)制在中國(guó)開創(chuàng)了先河，縱然