服裝企業(yè)供應(yīng)鏈管理——以Zara公司為例

1、供應(yīng)鏈管理課程考核論文 題 目： 服裝供應(yīng)鏈分析以Zara服裝公司為例 學(xué) 院： 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 專 業(yè)： 物流管理 班 級： 物流管理一班 姓 名： 羅潔 學(xué) 號： 0940104 2011 年 12 月目 錄1. 服裝產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈分析-31.1服裝產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的流程分析-31.2服裝產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈運營的驅(qū)動要素分析-52. 服裝供應(yīng)鏈中的庫存管理-62.1服裝供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存問題-72.2服裝供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理辦法-83. Zara服裝公司案例-103.1產(chǎn)品組織與設(shè)計：與時尚保持同步-103.2采購與生產(chǎn)-113.3配送管理-113.4服裝銷售與信息管理-124. 結(jié)論-135. 參考文

2、獻(xiàn)- 14服裝供應(yīng)鏈分析以Zara服裝公司為例摘要：隨著市場、經(jīng)濟(jì)的全球化，服裝行業(yè)的競爭異常激烈，而服裝的需求變動性大，時效性強，整個服裝供應(yīng)鏈從制紗到成衣包括諸多環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈比較長且存在諸多問題，因此對供應(yīng)鏈的管理要求很高。市場競爭的激烈使得單一服裝行業(yè)的管理已難以支撐企業(yè)的發(fā)展，這其中庫存管理給企業(yè)造成很大壓力。本文通過分析了服裝供應(yīng)鏈分析，以Zara公司為例，闡述服裝供應(yīng)鏈的過程。關(guān)鍵詞：服裝供應(yīng)鏈、Zara、一站式購物、垂直整合、協(xié)作生產(chǎn)系統(tǒng)Apparel supply chain analysisto Zara clothing company as an exampleAbsta

3、cts：With the globalization of market and economy, the apparel industry competition is fierce, and clothing needs change, timeliness strong, the whole supply chain from the yarn making clothing to include many links, supply chain is long and there are many problems, and the supply chain management re

4、quires very high. Intense market competition makes the single garment industry management has been difficult to support the development of enterprises, the inventory management to the enterprise under great pressure. Through analysis of the apparel supply chain analysis, taking Zara company as an ex

5、ample, elaborate clothing supply chain process.Key words：Apparel supply chain, Zara, one-stop shopping, vertical integration, collaborative production system1. 服裝產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈分析 在全球的大背景下，國外紡織服裝業(yè)主導(dǎo)企業(yè)紛紛通過全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略實現(xiàn)了獲取最大商業(yè)利益所需資源和能力在世界范圍內(nèi)的最優(yōu)配置，而中國的紡織服裝業(yè)卻依然處于“世界工廠”的尷尬地位。根據(jù)有關(guān)機構(gòu)所進(jìn)行的中國服裝業(yè)供應(yīng)鏈的信息化建設(shè)，而且多數(shù)企業(yè)已有意識地運用供應(yīng)鏈管理

6、與信息化水平差距很大。我國紡織服裝業(yè)的供應(yīng)鏈管理仍然是一條漫長而艱巨的道路。下面將從微觀角度探討服裝產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的基本流程和運作。1.1服裝產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的流程分析 1.11服裝供應(yīng)鏈流程的環(huán)節(jié)法分析服裝供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)法是將姑娘供應(yīng)鏈流程分為了一系列的環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)用來連接供應(yīng)鏈中兩個相繼出現(xiàn)的階段。在服裝供應(yīng)鏈中，我們選取最基本的供應(yīng)鏈組成作為研究對象，即供應(yīng)、制造、分銷、零售和消費五個階段組成，將供應(yīng)鏈流程分解為顧客訂購環(huán)節(jié)、補充庫存環(huán)節(jié)、成衣生產(chǎn)環(huán)節(jié)和面鋪料獲取環(huán)節(jié)4個環(huán)節(jié)，如下圖所示：1.12服裝供應(yīng)鏈流程的推拉法分析 依據(jù)供應(yīng)鏈相對于顧客需求的執(zhí)行順序，可將供應(yīng)鏈劃分為生產(chǎn)推動式和需求拉動式

7、兩種不同的管理運作方式，如下圖所示：推動式供應(yīng)鏈主要是根據(jù)長期對市場的預(yù)測和零售商的訂單來進(jìn)行生產(chǎn)決策的。其特點包括：無法滿足變化多端的需求；需求消失時庫存將過時；大量安全庫存引起冗；無法接受的服務(wù)水平；產(chǎn)品易過時；緊急采購多，運輸費用高。拉動式供應(yīng)鏈的特點包括：更好預(yù)測訂單而縮短提前期；零售商、經(jīng)銷商的庫存隨提前期減少而減少，不再依賴經(jīng)銷商的預(yù)測、訂單，而是與經(jīng)銷商一起去銷售；系統(tǒng)變動也隨提前期減少而減少，制造商的自身庫存也減少；缺點是難以利用制造和運輸?shù)囊?guī)模。1.2服裝產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈運營的驅(qū)動要素分析 1.2.1服裝供應(yīng)鏈營運的障礙因素 1）服裝品類逐步增加：由于高新技術(shù)的迅猛發(fā)展提高了服裝企

8、業(yè)的生產(chǎn)效率，錯短了產(chǎn)品的更新?lián)Q代周期，服裝企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力逐步得到提高。但是顧客消費觀念和消費形態(tài)的變化似的顧客需求開始向個性化、多樣化和多元化方向發(fā)展，用戶已不滿足于從市場上買到標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的產(chǎn)品，他們希望得到更多按照自己要求定制的產(chǎn)品或服務(wù)，由此導(dǎo)致了服裝產(chǎn)品生產(chǎn)方式的革命性變化。傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式是“一對多”的關(guān)系，即企業(yè)發(fā)出一種產(chǎn)品，然后組織規(guī)?；笈可a(chǎn)，用一種標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品滿足不同消費者的需求。然而，這種模式已不再能使企業(yè)繼續(xù)獲得效益?，F(xiàn)在的服裝企業(yè)必須具有根據(jù)每一個顧客的特別要求定制產(chǎn)品或服務(wù)能力，即所謂“一對一”的定制化服務(wù)。在這種情況下，服裝企業(yè)為了能再新的環(huán)境下繼續(xù)保持發(fā)展

9、，紛紛轉(zhuǎn)變生產(chǎn)管理模式，采取措施從大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向定制化大量生產(chǎn)。2）服裝產(chǎn)品的生命周期日漸短縮：從供應(yīng)鏈的角度來看，產(chǎn)品的生命周期的縮短增加了供應(yīng)鏈上戰(zhàn)略匹配的難度，因為供應(yīng)鏈必須及時跟蹤顧客的需求，應(yīng)付服裝產(chǎn)品需求的不確定性，并及時調(diào)整了生產(chǎn)計劃生產(chǎn)出滿足顧客的需求的新產(chǎn)品。所以，對服裝企業(yè)而言，從服裝企業(yè)的生產(chǎn)特點和現(xiàn)有信息化水平出發(fā)，實現(xiàn)產(chǎn)品生命周期管理就顯得尤為必要和迫切。3）顧客需求的廣度和深度不斷提高：顧客需求的變化會對潛在需求的不確定性產(chǎn)生相應(yīng)的影響。潛在需求的不確定性是指供應(yīng)鏈必須予以滿足的需求部分和顧客需求特點是不確定性的，他是供應(yīng)鏈不確定性的直接后果。例如，由于需求量的大幅增

10、長導(dǎo)致需求變動增大，從而增大潛在需求的不確定性。顧客需求變化對潛在需求不確定性的影響如下表:顧客需求的變化潛在需求不確定性的變化需求數(shù)量范圍增加增加，因為更大的需求數(shù)量范圍意味著更大的需求變化提前期減少增加，因為有更少的時間響應(yīng)定單需求的產(chǎn)品種類增加增加，因為每種產(chǎn)品的需求變得更加分散產(chǎn)品需求渠道的數(shù)量增加增加，因為總的顧客需求通過更多的渠道被分散革新率增加增加，因為新產(chǎn)品趨于有更多的不確定性需求需求的服務(wù)水平增加增加，因為公司需要處理不尋常的需求高漲4）服裝供應(yīng)鏈全球化的進(jìn)程加快：服裝供應(yīng)鏈的全球化，為服裝企業(yè)提供了更好的、更廉價的資源，但使得全球范圍內(nèi)的企業(yè)處于同一個市場內(nèi)，那些過去受到保

11、護(hù)的民族企業(yè)必須面對來自世界各地的生產(chǎn)廠家的競爭，市場競爭加劇。同時，由于供應(yīng)鏈的設(shè)施分別處于不同的位置，從而增加了供應(yīng)鏈各個節(jié)點企業(yè)相互協(xié)調(diào)的難度，企業(yè)不得不更加精確地在反應(yīng)能力和贏利水平之間進(jìn)行權(quán)衡。 2服裝供應(yīng)鏈中的庫存管理庫存控制和管理是供廊鏈管理的重要內(nèi)容，實際上，供應(yīng)鏈管理理論的發(fā)展最初就是從解決供應(yīng)鏈企業(yè)存在的庫存問題開始的。在我國，供應(yīng)鏈管理理念已經(jīng)引入較長時間了，但更多的食業(yè)并沒有具體實施，企業(yè)庫存管理仍然是傳統(tǒng)的庫存管理方法，因此，供應(yīng)鏈管理理論的應(yīng)用還有巨大的空間。    傳統(tǒng)的企業(yè)庫存管理是基于單個企業(yè)自身的成本優(yōu)化，從采購成本和訂貨成本出

12、發(fā)，確定經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EOQ)和訂貨點(ROP)。從單個企業(yè)的角度看，這種方法有實用性，而且長期許多企業(yè)都是這樣應(yīng)用的。但是，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，從供應(yīng)鏈整體看，傳統(tǒng)方式的單一企業(yè)庫存管理方法仍然存在許多問題：2.1服裝供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存問題在現(xiàn)今服裝產(chǎn)品必須快速反應(yīng)市場的現(xiàn)狀下 ,運用供應(yīng)鏈管理的思想來合理控制庫存已是形勢所趨 ,同時也是適應(yīng)服裝產(chǎn)品季節(jié)性、多樣性、消費不確定性和短周期性特性 ,較好解決現(xiàn)今服裝企業(yè)庫存問題的優(yōu)化管理策略。通過大量的資料查閱和調(diào)研發(fā)現(xiàn) ,目前我國卻只有極少數(shù)服裝企業(yè)開始嘗試運用供應(yīng)鏈庫存管理方法 ,實際的大多數(shù)服裝企業(yè)的庫存管理模式中都存在著諸多不適應(yīng)供應(yīng)鏈

13、管理的現(xiàn)狀 ,結(jié)果導(dǎo)致目前國內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)較大程度地存在較嚴(yán)重的庫存問題。2.1.1供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存問題1）配貨計劃不合理 ,不適應(yīng)新時代要求服裝企業(yè)庫存策略簡單化 ,沒有合理、科學(xué)的預(yù)測和訂貨方法 ;大多數(shù)服裝企業(yè)都是一次性進(jìn)行面輔料采購和成品生產(chǎn) ,運作中存在非常大的風(fēng)險性。在一個新季度的開始 ,大部分應(yīng)季產(chǎn)品即已上市 ,據(jù)有關(guān)人士調(diào)查 ,大部分服裝企業(yè)上市產(chǎn)品的數(shù)量占到全部預(yù)售產(chǎn)品數(shù)量的 90 %以上。隨之而來的情況是 ,如果市場沒有期望中的反應(yīng) ,比如在冬季 ,如果天氣沒有預(yù)期的冷 ,或者設(shè)計的款式?jīng)]有預(yù)計的好銷 ,則很大一部分供應(yīng)到零售店的產(chǎn)品就會滯銷。于是 ,一大批應(yīng)季但不適銷

14、的產(chǎn)品就成了積壓品 ,或者等待減價銷售。2）缺乏供應(yīng)鏈整體(系統(tǒng))觀念：從庫存功能可以看出，持有一定的庫存是非常必要的，于是供應(yīng)商持有自己的庫存，生產(chǎn)商持有自己的庫存，分銷商持有自己的庫存，零售商持有自己的庫存。也就是說，整條供應(yīng)鏈各個節(jié)點都獨立持有自己的庫存，雖然各個節(jié)點采用EOQ模型可以使得單個節(jié)點本身的庫存成本最小化；但是從供應(yīng)鏈全局整體的角度來看這種方式并不可取，因為它僅僅是各個節(jié)點的最優(yōu)化，而不是整個供應(yīng)鏈的最優(yōu)化，影響了供應(yīng)鏈的優(yōu)化運行。 因此，應(yīng)該尋求一種新的合理的庫存管理系統(tǒng)，突破傳統(tǒng)的條塊分割的管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)行庫存管理，以使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運作

15、。  3）缺乏信息共享：組成供應(yīng)鏈的各經(jīng)營者之間的關(guān)系在過去是買賣關(guān)系，因而經(jīng)營者并不習(xí)慣在它們之間交換信息，更不用說在整個供應(yīng)鏈上共享信息。這樣，往往導(dǎo)致大量庫存，同時也可能降低客戶的滿意度。同樣，在過去，組成供應(yīng)鏈的各個經(jīng)營者與各自的客戶(需求方)之間缺乏必要的信息交換，從而對客戶的需求，特別是最終消費者的實際需要難以把握，往往依靠銷售預(yù)測來安排生產(chǎn)。由于預(yù)測與實際往往存在差距，容易產(chǎn)生庫存不足或過剩的現(xiàn)象。因此，從供應(yīng)鏈整體來看，過去這種傳統(tǒng)交易方式導(dǎo)致的不必要庫存給企業(yè)增加了成本，而這些成本通過各個環(huán)節(jié)的傳遞，最終將反映在銷售給客戶的產(chǎn)品價格上，從而降低顧客滿意度。

16、因而在供應(yīng)鏈范圍進(jìn)行庫存管理，不僅可以降低庫存水平，從而減少資金積壓和庫存維持成本，而且還可以提高客戶的滿意度。 隨著供應(yīng)鏈的形成，企業(yè)間的關(guān)系從過去建立在客戶交易基礎(chǔ)上的關(guān)系向基于共同利益的協(xié)作伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變，供應(yīng)鏈各個經(jīng)營者間交換信息，協(xié)調(diào)進(jìn)行庫存管理成為可能，而先進(jìn)的庫存管理方法和技術(shù)的出現(xiàn)使這種可能變?yōu)楝F(xiàn)實。例如零售商與其他供應(yīng)鏈成員共享POS數(shù)據(jù)，就能使各成員對實際顧客需求的變化作出響應(yīng)。因此，在供應(yīng)鏈上實行銷售時點數(shù)據(jù)(POS)信息共享，使供應(yīng)鏈每個階段都能按照顧客要求進(jìn)行更加準(zhǔn)確的預(yù)測，從而減少需求預(yù)測變動性，減少牛鞭效應(yīng)。 4）庫存控制策略簡單化 ：許多公司對所有的庫存品采用統(tǒng)

17、一的庫存控制策略，簡單的“一刀切”，沒有根據(jù)庫存品的性質(zhì)特點進(jìn)行分類，從而也就不能反映供應(yīng)與需求中的不確定性。比如說具有非常強銷售季節(jié)性的空調(diào)的庫存管理就應(yīng)該在銷售旺季前保有相當(dāng)?shù)膸齑?，而在淡季持有少量或不持有庫存。此外，可通過ABC分類法分類，確定不同的庫存控制策略。  5）缺乏合作與協(xié)調(diào)性：為了應(yīng)付不確定性，供應(yīng)鏈的各個節(jié)點企業(yè)都設(shè)有一定的安全庫存，這在運作中是必要的。問題在于，在供應(yīng)鏈中，組織的協(xié)調(diào)涉及到更多的利益群體，如果企業(yè)問缺乏協(xié)調(diào)與合作，相互之間的信息透明度不高，會導(dǎo)致交貨期延遲和服務(wù)水平下降，同時庫存水平也由此而增加。因此，組織之間存在的障礙有可能使得庫存控制變得更為

18、困難，因為各自都有不同的目標(biāo)和績效評價尺度，擁有不同的倉庫，也不愿意與其他組織共享資源。在分布式的組織體系中，組織間的障礙對庫存集中控制的阻力會更大。 供應(yīng)鏈管理強調(diào)企業(yè)間的合作，建立長期、互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，而不再是以往的短期的、追求單方效益最大化的交易競爭關(guān)系。企業(yè)與供應(yīng)商的合作時間長短在一定程度上可以反映供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性以及供需雙方合作的緊密程度，良好的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)應(yīng)具備較穩(wěn)定的供需合作關(guān)系。  6）缺乏提高客戶服務(wù)水平的意識：在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存優(yōu)化的目標(biāo)有兩個：一個是降低供應(yīng)鏈整體成本；另一個就是提高客戶服務(wù)水平。而后者在現(xiàn)今日趨激烈的市場競爭中變得越來越重要

19、，但是，現(xiàn)今企業(yè)的客戶服務(wù)水平卻很難令客戶真正地滿意。2.1.2供應(yīng)鏈中的不確定性和庫存 從供應(yīng)鏈的整體角度看，供應(yīng)鏈上的庫存無非是兩種，一種是生產(chǎn)制造過程中的庫存，一種是物流過程中的庫存。庫存存在的客觀原因是為了應(yīng)付各種各樣的不確定性，保持供應(yīng)鏈系統(tǒng)的正常性和穩(wěn)定性，但庫存耶同時產(chǎn)生和掩蓋了管理中的問題。 供應(yīng)鏈上的不確定性的表現(xiàn)形式有兩種：銜接不確定性：企業(yè)之間不確定性，主要表現(xiàn)在合作社上。為了消除不確定性，需要增加企業(yè)之間或部門之間的合作性。運作不確定性：系統(tǒng)運行不穩(wěn)定是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機制所致，控制失效是租住管理不穩(wěn)定和不確定性的根源。為了消除運行終端的不確定性需要增加組織的控制

20、，提高系統(tǒng)的可靠性。 供應(yīng)鏈上不確定性的來源，主要有三個方面：供應(yīng)者不確定，生產(chǎn)者不確定性，顧客不確定性。不同原因造成的不確定性表現(xiàn)形式各不相同。供應(yīng)商方面，主要表現(xiàn)在提前期的不確定性、訂貨量的不確定性等方面；生產(chǎn)者不確定表現(xiàn)在制造商本身的生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性、機器故障、計劃執(zhí)行的偏差等；顧客不確定性表現(xiàn)在需求預(yù)測的偏差、購買力的波動、從眾心理和個性特征等。2.2服裝供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理辦法 如果把視野從單個企業(yè)擴(kuò)大到由供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商和零售商組成的供應(yīng)鏈范圍來考慮庫存問題的話，就會發(fā)現(xiàn)有問題的庫存數(shù)量將會大大增加。組成供應(yīng)鏈的各企業(yè)之間的關(guān)系在過去是相互買賣交易關(guān)系，因而企業(yè)并不習(xí)慣在他

21、們之間交流信息，也不習(xí)慣相互協(xié)調(diào)進(jìn)行庫存管理，更不用說在整個供應(yīng)鏈水平上分享交流信息和共同協(xié)調(diào)進(jìn)行庫存管理，這樣往往會形成不必要的大量庫存，同時也可能降低顧客的滿意度。 2.2.1供應(yīng)鏈環(huán)境下對庫存管理的要求 在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，組成供應(yīng)鏈的企業(yè)間關(guān)系從過去建立在買賣交易基礎(chǔ)上的對立型關(guān)系向基于共同利益的協(xié)作伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變，上下游節(jié)點企業(yè)之間通過聯(lián)盟和合作，建立一體化的信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)供求信息在供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的實時共享，減少和克服需求信息在傳遞過程中的失真現(xiàn)象。供應(yīng)鏈各個企業(yè)間互相交流、分享信息，使得供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)協(xié)調(diào)進(jìn)行庫存管理成為可能，而先進(jìn)的庫存管理方法和技術(shù)的出現(xiàn)使這種可能變?yōu)?/p>

22、現(xiàn)實。    供應(yīng)鏈管理強調(diào)企業(yè)間的協(xié)作與系統(tǒng)優(yōu)化。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)的活動都應(yīng)該是同步進(jìn)行的，要取得供應(yīng)鏈運作效果的整體最優(yōu)，就必須通過企業(yè)合作實現(xiàn)供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)的物流活動的統(tǒng)一，從而形成整條供應(yīng)鏈上一系列物流活動的有序安排?；谶@種思想，供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存控制模式應(yīng)該是建立在企業(yè)協(xié)作和統(tǒng)一決策基礎(chǔ)之上，通過系統(tǒng)集成的方法而形成的產(chǎn)銷一體化的大聯(lián)合。它能夠?qū)鹘y(tǒng)模式下相互獨立、彼此分離的流通領(lǐng)域和生產(chǎn)領(lǐng)域結(jié)合起來，實現(xiàn)產(chǎn)銷一體化。一方面，企業(yè)在做庫存決策時，將不再僅僅依靠其相鄰企業(yè)傳遞的信息，同時還可以從供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)獲得共享信息。信息

23、共享的實現(xiàn)，有效地增加了供應(yīng)鏈的透明度，提高了需求預(yù)測的準(zhǔn)確性。這就意味著供應(yīng)鏈中的任何一個企業(yè)，都可以快速、準(zhǔn)確地掌握最終用戶的需求信息。另一方面，通過供應(yīng)鏈成員在整體運作效果最優(yōu)的思想指導(dǎo)下，可以進(jìn)行企業(yè)之間的有效協(xié)調(diào)運作，實現(xiàn)統(tǒng)一決策、統(tǒng)一運作，供應(yīng)鏈的庫存管理活動趨于一致化、整體化，克服以前各自為政情況下的次優(yōu)化問題。一體化的庫存控制模式可以從根本上消除“牛鞭效應(yīng)”帶來的負(fù)面影響，大大降低供應(yīng)鏈的庫存水平、改善庫存控制狀況。 2.2.2供應(yīng)鏈的庫存管理辦法根據(jù)供應(yīng)鏈中庫存管理主題及內(nèi)涵的不同，主要存在以下四種方法：1） 自動庫存補給法 ：主要適用于制造業(yè)中具有多種用途、低價值的商品庫存

24、管理，目的是在訂貨和補給流程中增加效率，并給供應(yīng)商提供更多的自由空間去直接對企業(yè)的要求作出反應(yīng)。自動庫存補給法要求供需雙方具有很高的相互信任程度，保證雙方對特殊商品的配送數(shù)量、固定的倉庫地點等達(dá)成一致。2） 共同庫存管理法：共同管理法的倉庫由供應(yīng)商所有，但倉庫建在企業(yè)使用的地點，供應(yīng)商預(yù)測需求和補充存貨。供應(yīng)商和企業(yè)共同形成的系統(tǒng)要求雙方相互開放、共享資源，這種管理方法具有自身的優(yōu)勢：一是保持較低的庫存水平；二是可以減少缺貨風(fēng)險。3） VMI庫存管理法：VMI主要思想是供應(yīng)商在企業(yè)的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權(quán)。因此，這種管理方法主要體現(xiàn)以下原則：一是合作性原則；二是

25、互惠原則；三是目標(biāo)一致原則；四是連續(xù)改進(jìn)原則。4） 聯(lián)合庫存管理法：聯(lián)合庫存管理是一種風(fēng)險分擔(dān)的庫存管理模式，主要強調(diào)供需雙方的同時參與，共同制定庫存計劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個庫存管理者都能從相互協(xié)調(diào)的角度出發(fā)，保證供應(yīng)鏈相鄰兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致。5） 多級庫存優(yōu)化與控制方法：多級庫存優(yōu)化分為基于成本優(yōu)化的多級庫存優(yōu)化和基于時間優(yōu)化的多級庫存優(yōu)化?；诔杀緝?yōu)化的多級庫存優(yōu)化以整個供應(yīng)鏈為研究對象，優(yōu)化庫存檢查期、訂貨量等參數(shù)，目標(biāo)是總成本最低，主要有集中式和分布式兩種庫存控制策略?；跁r間優(yōu)化，主要采取庫存周期率優(yōu)化、供應(yīng)提前期優(yōu)化、平均上市時間優(yōu)化等策略。6） 工作流

26、庫存管理方法：基于過程控制的庫存管理將是全面質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)流程再造、工作流技術(shù)和物流技術(shù)的集成，使組織結(jié)構(gòu)更加面向過程，通過有效的過程管理實現(xiàn)供應(yīng)鏈多個組織的聯(lián)合，消除組織障礙，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的無縫連接。3 Zara服裝公司極速反應(yīng)供應(yīng)鏈 ZARA是Inditex集團(tuán)旗下的一個子公司，Inditex集團(tuán)是西班牙排名第一，并與近年超越了美國的GAP、瑞典的H&M成為全球排名第一的服裝零售集團(tuán)。ZARA的發(fā)展，得益于它快速、少量、多款的全新營銷模式，這種策略與傳統(tǒng)服裝零售商大不相同，傳統(tǒng)零售商一般會把精力集中于對流行趨勢提前做出判斷，從一個服裝概念出現(xiàn)，到最后掛到零售店里，這個過程大概花費半年

27、的工夫，而ZARA集中于對已存在的時尚潮流的快速反應(yīng)上。要知道時裝最緊要的就是緊跟時尚，賣時尚就像賣蔬菜，賣面包，只有剛上市的時候才能吸引消費者的眼球。ZARA的首席執(zhí)行官凱斯特拉諾就曾經(jīng)說過，“在時裝界，庫存就像是食品，很快就會變質(zhì)。我們所做的一切就是減少反應(yīng)時間”。 該公司采取的是不同于常規(guī)的管理、設(shè)計思路，有一個獨特的生產(chǎn)設(shè)計、訂單管理、生產(chǎn)、配送和銷售的系統(tǒng)。3.1產(chǎn)品組織與設(shè)計：與時尚保持同步 ZARA的服裝設(shè)計師基本上都是二十五六歲的年輕人，不能與高檔品牌時裝公司的世界頂級設(shè)計師相提并論。但是ZARA就很好地避免了這一點，他們的服裝設(shè)計是基于模仿而不是多數(shù)服裝企業(yè)熱衷的原創(chuàng)性設(shè)計，

28、所以設(shè)計師的任務(wù)不是進(jìn)行原創(chuàng)的設(shè)計，而是捕捉當(dāng)下最為流行的時尚元素，用自己的的方法來詮釋這些元素，再重新組合成他們的ZARA自己的產(chǎn)品主題系列。一個遠(yuǎn)在西班牙的服裝公司，為什么能夠這么迅速地捕捉到世界各地的流行信息呢？原因是ZARA有一個特殊的團(tuán)隊，被稱之為“Cool Hunter”，就是酷獵手。傳統(tǒng)世界服裝行業(yè)，高檔品牌時裝公司，每年都會在巴黎、米蘭、東京等時尚中心開時裝發(fā)布會，酷獵手們就會混在T臺邊的觀眾中，從這些頂級設(shè)計師和頂級品牌的設(shè)計師中汲取靈感，同時，他們會將這些時尚元素通過e-mail反饋給ZARA的設(shè)計師們；不僅如此，酷獵手還負(fù)責(zé)搜集交易會、酒吧、餐廳、街頭行人、時尚雜志、影視

29、明星、大學(xué)校園等等地方和場所的流行元素，并且在第一時間發(fā)回ZARA的總部；并且，ZARA的各門店通過信息系統(tǒng)把銷售的庫存信息反饋給總部，總部根據(jù)這些信息可以分析得出暢銷或滯銷的產(chǎn)品款式特征，以便完善老款式或為設(shè)計新款提供參考。這樣一來，設(shè)計團(tuán)隊就可以迅速、準(zhǔn)確地做出設(shè)計和決策了，然后再重新組合成ZARA自己的產(chǎn)品的主題系統(tǒng)，這里流行款式從設(shè)計到上架平均只需要10天到15天，而傳統(tǒng)服裝業(yè)一般為120天。3.2采購與生產(chǎn)在服裝界，大家?guī)缀醵际遣捎玫谝皇澜绲姆b設(shè)計，在第三世界的工廠里生產(chǎn)，也就是在A國采購布料，B國印染，C國再來一道精雕細(xì)繡，最終在D國產(chǎn)生一條裙子，這樣做的最大優(yōu)勢是成本低，缺點是

30、速度慢，為了規(guī)避由于速度慢而產(chǎn)生的庫存積壓，ZARA的做法就非常獨特。與其他服裝公司做法不同的是，ZARA把采購和生產(chǎn)大部分都安排在歐洲進(jìn)行，而且相當(dāng)一部分都是在西班牙總部周圍一個非常小的輻射范圍內(nèi)，縮短空間距離?；ň拶Y自己設(shè)立了20個高度自動化的染色剪裁中心，把人力密集型的工作外包給周邊的400家工廠，甚至交給家庭作坊來做，方圓200英里的生產(chǎn)基地的地下都被挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)設(shè)計方案確定并決定投產(chǎn)后，設(shè)計師利用ZARA倉庫備有的面料以及裝飾品輔料制作樣品，把設(shè)計好的樣品通過信息系統(tǒng)發(fā)給附近的工廠，工廠立即安排剪裁，安排加工，一周之內(nèi)生產(chǎn)完畢，通過檢驗標(biāo)簽后馬上傳送到配送中心，然后服

31、裝產(chǎn)品通過配送中心被迅速的分發(fā)到全國甚至世界各地的專賣店。3.3物流配送ZARA原先在總部拉科魯尼亞，擁有一個建筑面積超過5萬平方米的配送中心，而且這個配送中心的實際利用率也只有50%左右。并且在2001年10月，ZARA又花了一億歐元在西班牙首都馬德里的東北的的薩拉戈薩市，建立一個物流中心。新建配送中心，就是為了要擴(kuò)大配送范圍，提高自己的配送速度。不但如此，ZARA還建了兩個空運基地，一個在拉科魯尼亞，另外一個在智利的圣地亞哥，ZARA就可以保證所有的歐洲的連鎖店在一天之內(nèi)收到貨物，美國兩天就可以到達(dá)，再遠(yuǎn)一點的中國、日本控制在三天之內(nèi)，ZARA的營銷費用幾乎全部投入與物流系統(tǒng)的擴(kuò)充和改善。

32、生產(chǎn)好的服裝成品，將通過地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)運送到配送中心。為確保每一筆訂單能夠準(zhǔn)時、準(zhǔn)確地到達(dá)目的地，采取每小時能挑選并分揀超過80000件衣服而出錯率不到0.5%的激光條形碼讀取工具對服裝成品記性分揀。根據(jù)各門店下達(dá)的訂單進(jìn)行配送，通常訂單收到后8小時內(nèi)貨物就可以被運走，每周給門店配貨兩次。在歐洲的各門店由物流中心用卡車直接運送；利用兩個空運基地運送到美國和亞洲，再用第三方物流運送到門店；有時也會利用輪船來運輸，再結(jié)合第三方物流。3.4服裝銷售與信息管理1、快速、少量、多款的營銷模式。ZARA一年大概推出12000種時裝，每種款式只供應(yīng)20到30萬件。當(dāng)一款時裝被售完后，不再補貨，這樣做的目的就

33、是要把庫存量講到最低，產(chǎn)品積壓少，資金周轉(zhuǎn)就快，風(fēng)險相對就小。并且，像時裝這樣的流行事物，越不容易得到，顧客就越發(fā)得向往，這種人為造成的“缺貨“，極大地增強了由于商品緊俏而引發(fā)的購買欲。2、滯銷產(chǎn)品的處理。盡管使用上述營銷模式，還是有積壓，在ZARA連鎖店里，如果有產(chǎn)品超過兩周沒有配送出去，他就會被配送到所在國其他連鎖店里集中打折出售，通常這樣的產(chǎn)品數(shù)目被控制在總數(shù)的110%以下。這樣一來連鎖店里的產(chǎn)品更新速度相當(dāng)快，對顧客的吸引也就越大，款式存貨相當(dāng)?shù)?，打折產(chǎn)品也就比較少，而且即使打折銷售行業(yè)內(nèi)的平均水平是6到7折。ZARA一般控制在8.5折之內(nèi)。3、巧用店鋪打廣告。雖然說ZARA這個品牌定

34、位于中端，但是基本選在最好的城市，最繁華的地段開專賣店，比如說巴黎的香榭麗舍大街，紐約的第五大道，上海的南京路，還有北京的世貿(mào)天階、西單大悅城等等，這都是黃金地段，在它周圍都是世界頂級名牌，專賣店的外觀非常豪華，面積也大，動輒1000多平米，有的甚至是5000到15000平米的大店鋪，店鋪是ZARA最好的活廣告，所以ZARA很少利用其他媒介打廣告，省下了不少費用，更多的依靠優(yōu)越的地理位置，把顧客吸引到店里來。4、及時的信息反饋管理。ZARA的各門店每天都會把銷售信息發(fā)回總部，并根據(jù)當(dāng)前庫存和銷售狀況每周向總部發(fā)兩次補貨訂單?？偛磕玫礁鏖T店的信息后，分析判斷各種產(chǎn)品是暢銷還是滯銷。如果產(chǎn)品滯銷則

35、取消原定生產(chǎn)計劃；如果產(chǎn)品暢銷且總部存有相應(yīng)面料，則之前留出的冗余產(chǎn)能可以迅速追加生產(chǎn)、快速補貨以抓住銷售機會，如果沒有相應(yīng)面料則停產(chǎn)或利用現(xiàn)有面料生產(chǎn)與暢銷品相似的產(chǎn)品，一般暢銷品最多也只補貨兩次。4結(jié)論 本文通過對服裝企業(yè)物流現(xiàn)狀的分析，和各方面因素對供應(yīng)鏈風(fēng)險的的影響。我國服裝企業(yè)供應(yīng)鏈主要存在整體服裝產(chǎn)業(yè)的環(huán)境的不足和企業(yè)內(nèi)部存在的結(jié)構(gòu)上的不足。在大環(huán)境的影響下，供應(yīng)鏈存在的風(fēng)險也主要由以下兩方面： 中國服裝產(chǎn)業(yè)的服裝供應(yīng)鏈管理普遍缺乏整體觀念；服裝產(chǎn)業(yè)各供應(yīng)鏈成員間相互擠壓；企業(yè)內(nèi)部缺乏對供應(yīng)鏈庫存控制的認(rèn)識，企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈庫存思想有賴于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)決策者，中國服裝企業(yè)的最高決策者雖然關(guān)注庫存，卻沒能將供應(yīng)鏈管理提高到戰(zhàn)略層面的高度。此外，