怎樣將成本風(fēng)險(xiǎn)降到

1、怎樣將成本風(fēng)險(xiǎn)降到企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，必然存在著成本風(fēng)險(xiǎn)，特別是在金融危機(jī)背景下，成本風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)容、范圍和作用是個(gè)報(bào)考的過程，涉及企業(yè)管理模式的差異性，如何做到“簡(jiǎn)單易行，便于操作，抓住重點(diǎn)，效果明顯”，預(yù)防、控制、轉(zhuǎn)移、化解風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行保持持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)發(fā)展的質(zhì)態(tài)，整體優(yōu)勢(shì)和品牌效應(yīng)進(jìn)一步顯現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)防范能力明顯增強(qiáng)的管理目標(biāo)，在內(nèi)部控制上達(dá)到理順經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程，完善風(fēng)險(xiǎn)管理制度，建立科學(xué)的預(yù)警系統(tǒng)，提高成本核算水平的目的。整合管理體系，突出過程控制在施工項(xiàng)目的成本管理中，項(xiàng)目經(jīng)理和所屬部門、施工隊(duì)直到生產(chǎn)班組，都有明確的成本管理責(zé)任，而且有定量的責(zé)任成本目標(biāo)。通過定期和不定期的成本考核，既可對(duì)

2、他們加強(qiáng)督促，又可調(diào)動(dòng)他們成本管理的積極性。如果對(duì)成本考核工作抓得不緊，或者不按正常的工作要求進(jìn)行考核，前面的成本預(yù)測(cè)、成本控制、成本核算、成本分析都將得不到及時(shí)正確的評(píng)價(jià)。施工項(xiàng)目的成本考核，特別要強(qiáng)調(diào)施工過程中的中間考核。通過中間考核發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)救。而竣工后的成本考核，雖然也很重要，但對(duì)成本管理的不足和由此造成的損失，已經(jīng)無法彌補(bǔ)。通過層層考核，督促項(xiàng)目經(jīng)理、責(zé)任部門和責(zé)任人員更好地落實(shí)自己的成本責(zé)任，從而形成實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本目標(biāo)的保證體系，使成本管理工作達(dá)到預(yù)期效果。在施工企業(yè)運(yùn)營(yíng)層面，過程控制的關(guān)鍵是建立風(fēng)險(xiǎn)管理體制。當(dāng)務(wù)之急是切實(shí)提高財(cái)務(wù)決策的科學(xué)化水平，防止因決策失誤引起財(cái)務(wù)風(fēng)

3、險(xiǎn);根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況合理預(yù)測(cè)資金需求量，然后通過對(duì)資金成本的計(jì)算分析，選擇正確的籌資方式。確定合理的資金結(jié)構(gòu)，充分利用杠桿作用，多方面籌資，拓寬籌資渠道，多樣籌資方式，分散籌資風(fēng)險(xiǎn);注重投資決策問題，投資決策是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策之一，直接影響資金結(jié)構(gòu)，必須做好對(duì)投資項(xiàng)目的可行性分析，預(yù)期投資收益率和負(fù)債利息率;建立風(fēng)險(xiǎn)基金保障制度，保障經(jīng)營(yíng)中資金結(jié)構(gòu)的平穩(wěn)，提高企業(yè)應(yīng)變力和短期償債力;建立資金使用效益監(jiān)督制度;建立財(cái)務(wù)預(yù)防機(jī)制，正確把握企業(yè)負(fù)債經(jīng)營(yíng)的度。企業(yè)進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，應(yīng)首先考慮企業(yè)的規(guī)模及償債能力，警惕財(cái)務(wù)杠桿的負(fù)面作用、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)注拮據(jù)成本，注重財(cái)務(wù)杠桿和經(jīng)營(yíng)杠桿的聯(lián)合使用?？刂祁A(yù)

4、算成本，化解運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目成本管理必須緊緊圍繞影響成本變化的各個(gè)環(huán)節(jié)，從單一人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)控制的模式向成本的事先預(yù)測(cè)、事中控制調(diào)整、事后總結(jié)改進(jìn)轉(zhuǎn)變。成本管理對(duì)象除生產(chǎn)成本外，應(yīng)逐漸擴(kuò)展到預(yù)測(cè)成本、施工方案成本和質(zhì)量成本、安全成本等，將成本管理的觸角伸展到項(xiàng)目每個(gè)領(lǐng)域和過程，由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決定成本。施工項(xiàng)目運(yùn)行過程中，可能遇到的主要風(fēng)險(xiǎn)源以及相關(guān)聯(lián)的控制部門，如下表所示：每個(gè)工程項(xiàng)目都有一份工程預(yù)算書，而預(yù)算成本是根據(jù)工程預(yù)算、內(nèi)部定額和當(dāng)?shù)厍闆r編制的適合該項(xiàng)目實(shí)際操作的施工成本。綜合分析其中預(yù)算成本是重中之重，因每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，其實(shí)都是實(shí)際消耗大于預(yù)算成本，造成虧損。因此，在實(shí)施經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防

5、范時(shí)，應(yīng)將預(yù)算成本作為突破口，以點(diǎn)帶面，在各環(huán)節(jié)相互配合，在簽訂合同前，提供可行性研究報(bào)告以及預(yù)算成本清單，經(jīng)營(yíng)部門審核后報(bào)經(jīng)理室批準(zhǔn);經(jīng)營(yíng)部門另將該報(bào)告和清單發(fā)送財(cái)務(wù)部門及生產(chǎn)部門;施工階段，工程項(xiàng)目部定期上報(bào)報(bào)表，生產(chǎn)部門會(huì)同經(jīng)營(yíng)部門審核，經(jīng)經(jīng)理室批準(zhǔn)后，財(cái)務(wù)部門根據(jù)批準(zhǔn)手續(xù)支付相應(yīng)工程款。主要成本控制流程如下圖：預(yù)算成本清單時(shí)控制成本、降低風(fēng)險(xiǎn)的重中之重，需要設(shè)置清單，并做到簡(jiǎn)單易行，便于操作。一般情況下，“工程合同預(yù)算”（指工程中標(biāo)后，經(jīng)建設(shè)單位確認(rèn)后）要大于預(yù)算成本，越大則形成利潤(rùn)越高，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就越小。把成本清單變成資金支付計(jì)劃，為便于實(shí)際操作，可將現(xiàn)有的定期報(bào)表改為項(xiàng)目部報(bào)表，經(jīng)營(yíng)

6、部門會(huì)同生產(chǎn)部門審核，經(jīng)理室批準(zhǔn)后，送達(dá)財(cái)務(wù)部門作為資金支付依據(jù)。強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)配合，落實(shí)責(zé)任制度強(qiáng)化各級(jí)成本控制責(zé)任中心，強(qiáng)調(diào)成本責(zé)任，即誰對(duì)成本支出負(fù)責(zé)，突出的是成本的責(zé)、權(quán)、利。因此，建立責(zé)任中心就成為責(zé)任會(huì)計(jì)的首要問題。責(zé)任會(huì)計(jì)將責(zé)任中心劃分為成本（費(fèi)用）中心、利潤(rùn)中心和投資中心。責(zé)任中心就施工企業(yè)的現(xiàn)狀，應(yīng)劃分為決策層、管理層、作業(yè)層三級(jí)機(jī)構(gòu)。決策層為投資中心，應(yīng)擁有較大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，它既對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)又對(duì)投資收益負(fù)責(zé);管理層應(yīng)為利潤(rùn)中心，它既對(duì)收入負(fù)責(zé)又對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé);作業(yè)層為完全成本中心，它僅對(duì)成本負(fù)責(zé)。因此，決策層控制的重點(diǎn)應(yīng)在工程任務(wù)的承攬和工程任務(wù)的發(fā)包上，管理層控制的重點(diǎn)在驗(yàn)工收入，作業(yè)層控制的重點(diǎn)應(yīng)在成本方面。因此，單就成本的責(zé)任中心來講，應(yīng)建立管理層項(xiàng)目部班組個(gè)人四級(jí)成本中心，也可直接建立項(xiàng)目部班組個(gè)人三級(jí)成本中心;決策層、管理層內(nèi)部應(yīng)建立管理部門管理人員二級(jí)成本中心。隨著各級(jí)責(zé)任中心的確定，應(yīng)對(duì)既有的施工組織