成本管理與預(yù)算控制

1、第一篇成本管理一、成本的基本概念：（一）成本：取得財貨或勞務(wù)、并可以用所付價格（或必須于將來支付款項）加以衡量的代價，稱為成本。在評估所取得的財貨或勞務(wù)的價值時，成本就是資產(chǎn)；當其效益消失時，成本就變成損失或費用。（二）成本可分為兩大類：1 .資本支出（capitalexpenditures）:指支出的目的在使未來期間受出，具有未來經(jīng)濟效益或服務(wù)潛能，故作資產(chǎn)處理。2 .收益支出（revenueexpenditures）：效益僅及于當期，因此列為費用或損失。所謂費用，是指為獲取收益而消耗的資源成本；所謂損失，是指非因獲利目的而未產(chǎn)生相對收益的已耗成本。如圖一所示1I圖一成本（三）成本標的（co

2、stobjective）：或稱成本客體，是指可用個別成本加以衡量的任何活動或項目。成本標的是管理會計的主要特色，它可能是資源消耗或取得的活動或作業(yè)（修理汽車、回答所詢問的咨詢、測試電路板、或調(diào)節(jié)銀行帳戶）；可能是產(chǎn)品或勞務(wù)（制造個人電腦、租用房間）；可能是一項設(shè)計（筑屋、造船、或設(shè)計飛彈）；可能是一項計劃（藥物控制計劃、或運動計劃）。以下是成本標的范例之匯總：（四）成本匯集與成本分攤：成本匯集（costaccumulation）:是指經(jīng)由會計制度，以有系統(tǒng)的方法，將成本資料加以搜集的過程。而成本分攤（costallocation）:則是通用的名詞，目的在將所匯集的成本認定或歸屬至成本標的，例如

3、部門、活動或產(chǎn)品。具與成本標的的關(guān)系如下（圖二）成本標的成本標的目的：計算評估部門效率與管理績效的成本目的：計算為了產(chǎn)品定價及產(chǎn)品重要性決策，所采用的不同產(chǎn)品成本圖二（五）成本的可追蹤性（traceability）決定成本如何歸屬至成本標的。例如：一項成本歸屬至某一成本標的時，被劃分為直接或間接成本,是依其成本的可追蹤性不同所致。如圖三所示:（六）成本動因（cost drivers ):所謂成本動因是指其變動導(dǎo)致相關(guān)成本標的的總成本發(fā)生變化的任何因素。成本動因的變動會影響總成本。以下為成本動因的范例:作業(yè)的總成本成本動因產(chǎn)品設(shè)計工程零件數(shù)量，工程變更訂單之數(shù)量材料購進訂購單之數(shù)量，供應(yīng)商之數(shù)量

4、，交涉時間，趕工時間制造產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量，試車次數(shù)，零件數(shù)量運送運輸方式，運送里數(shù)、重量、停靠次數(shù)、交通密度、速度、成本會計的目的（功能、角色）一般而言，成本會計提供管理者在規(guī)劃與控制作業(yè)上所需的會計工具，特別是成本資料的收集、表達以及分析，它有助于高層管理者完成以下任務(wù):（一）預(yù)算的編制：在預(yù)期的競爭與經(jīng)濟條件下，協(xié)助企業(yè)計劃與預(yù)算的擬訂與實行。(二)成本的控制：提高成本計算的方法與程序，以利于控制，進而達成成本的抑減與改善。(三)產(chǎn)品的計價：決定存貨之價值，以利成本計價目的，并且適時控制實際存量。(四)利潤的決定：決定公司年度或某一更短期間之損益，以利績效評核。(五)方案的選擇：協(xié)助高層管理者

5、從兩種或多種可能增加收入或減少成本的行動方案中，做一有利決策。三、成本分類(一)總制銷 成本：按用途區(qū)分：直接材料制造成本,1 直接人工尸(manufacturingcost) 制造費用 (F/0)銷管成本 (marketing administrative cost)財務(wù)成本(financing主要成本* (prime cost) 加工成本(conversion cost)推銷成本,( sellingcost)>管理成本(administrative cost)cost)1 .制造成本(manufacturingcost)或生產(chǎn)成本(production):原料經(jīng)由生產(chǎn)程序而成為制成品

6、時所發(fā)生的一切成本，包括原料、直接人工和制造費用。2 .制造費用(manufacturingoverhead)或間接制造成本(indirectmanufacturingcost):除直接原料、直接人工外的一切制造成本，常籍分攤方式而歸屬與產(chǎn)品。約可分為下列項目：(1)間接材料(indirectmaterials)：簡稱物料(supplies),間接用于制造或雖直接用于生產(chǎn)、但價值輕微而且不易辨認(如電鍋的烤漆)的原料。(2)間接人工(indirectlabor):并未直接參與產(chǎn)品制造的人員薪工，如廠長、監(jiān)工、領(lǐng)班等人員的薪津工資。(3)其他水電、照明、保修、折舊、保險等和制造產(chǎn)品間接有關(guān)的費用

7、。(二)按成本與收入配合與否區(qū)分：1 .期間成本(periodcost)或非存貨成本(noninventoriablecost):是以時間劃分為原則的成本，故名時間成本(timecost)。2 .產(chǎn)品成本(productcost):產(chǎn)品的制造成本(包括直接、間接、固定和變動)或存貨的進貨成本，應(yīng)于產(chǎn)品銷售時轉(zhuǎn)為費用。(三)按可否直接歸屬區(qū)分：1 .直接成本：可直接歸屬于某成本標的的成本，為該成本標的直接成本。2 .間接成本：無法直接歸屬于某成本標的的成本，為該成本的間接成本。(四)按可否控制區(qū)分：1 .可控制成本(controllablecost)：管理人員在“特定期間”對某成本之發(fā)生或金額大

8、小有影響力者。2,不可控制成本(noncontrollablecost):管理人員在“特定期間”對某成本之發(fā)生或金額大小無影響力者。(五)按發(fā)生時間區(qū)分2 .歷史成本(historicalcost):成本發(fā)生于過去時間者。3 .現(xiàn)時成本(presentcost):成本于目前發(fā)生者4 .未來成本（futurecost）:成本預(yù)期于未來發(fā)生者。（六）依是否隨活動水準變動而變動（成本習(xí)性）分：1 .變動成本（variablecost）2 .固定成本（fixedcost）3 .混合成本（半變動成本、半固定成本）（mixedcost）（七）依平均程度分：1 .總成本（totalcost）2 .單位成本（

9、unitcost）:系以成本總額，除以如數(shù)量等之衡量單位而得。*總成本、單位成本與成本習(xí)性之關(guān)系：總成本單位成本變動成本變動不變固定成本不變變動（八）依與決策是否相關(guān)分1 .相關(guān)成本（relevantcost）（收入）：是指各方案所有相關(guān)成本（收入）中，性質(zhì)上為未來且不同者。2 .無關(guān)成本（irrelevantcost）（九）機會成本、差異成本與設(shè)算成本1 .機會成本：是將現(xiàn)有之經(jīng)濟資源用于其他用途時，其所能獲得之最大貢獻；亦即將技術(shù)與資源用于目前用途后，摒棄次佳方案所放棄的貢獻。2 .差異成本：是各方案相對應(yīng)成本的差異部分。（差異收入：則為各方案相對應(yīng)的收入的差額。）3 .設(shè)算成本：又稱隱含

10、成本，是指在會計記錄上未予認列，而在決策時，為能立于相同基礎(chǔ)上公正比較各替代方案，而須納入考慮的成本。（十）付現(xiàn)成本、沉沒成本與可緩成本1 .付現(xiàn)成本（或掏現(xiàn)成本）（out-of-pocketcost）：是指實支成本或付出現(xiàn)金之成本。2 .沉沒成本(sunkcost):是指無法因現(xiàn)在或未來決策而加以變動的過去成本。四、品質(zhì)成本(一)品質(zhì)之意義及種類1 .品質(zhì)之意義品質(zhì)(quality)的定義，是指產(chǎn)品(或勞務(wù))的優(yōu)越程度或等級。品質(zhì)的衡量是相對的，品質(zhì)的產(chǎn)品(qualityproduct)是指符合顧客期望的產(chǎn)品。2 .品質(zhì)的種類3 1)設(shè)計品質(zhì)(qualityofdesign)是指產(chǎn)品規(guī)格的功

11、能，較高的設(shè)計品質(zhì)，通常會反映較高的成本，并反映于較高的售價。4 2)適合的品質(zhì)(qualityofconformance)是指產(chǎn)品適合要求或規(guī)格的程度，換言之適合的品質(zhì)是指產(chǎn)品的適用性(fitnessforuse)c(二)品質(zhì)成本的意義及種類1 .品質(zhì)成本的意義：品質(zhì)成本(costsofquality)是指品質(zhì)不佳所產(chǎn)生的成本，因此品質(zhì)成本是指瑕疵品(defects)的制造、辨認、修理及預(yù)防有關(guān)的成本。這些成本可分為四類：預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部失敗成本及外部失敗成本。2 .品質(zhì)成本的種類：(1)預(yù)防成本(preventioncosts)是為阻止或杜絕產(chǎn)品(或勞務(wù))發(fā)生瑕疵所發(fā)生的成本。預(yù)防

12、成本包括：品質(zhì)工程、品質(zhì)訓(xùn)練計劃、品質(zhì)規(guī)劃、品質(zhì)報告、供應(yīng)商評估、品質(zhì)稽核(audit)、品質(zhì)圈(qualitycircles)活動及設(shè)計之審核等所發(fā)生的成本。(2)鑒定成本(appraisalcosts)是為確定產(chǎn)品或勞務(wù)是否符合需求所發(fā)生的成本。鑒定工作的主要目標，為防止將不適合的產(chǎn)品運交給顧客。(3)內(nèi)部失敗成本(internalfailurecosts)是指產(chǎn)品(或勞務(wù))于運交給顧客之前即被查出未達到品質(zhì)要求的成本。(4)外部失敗成本(externalfailurecosts)是指產(chǎn)品或勞務(wù)不合要求而在送交顧客之后才發(fā)生的成本。這些成本與內(nèi)部失敗成本一樣，在不發(fā)生瑕疵品時，即不發(fā)生此種

13、成本。(三)品質(zhì)成本的關(guān)系當預(yù)防及鑒定成本增加時，失敗成本應(yīng)減少。而只要失敗成本的減少，大于預(yù)防及鑒定成本的增加時，公司應(yīng)繼續(xù)努力去防患及發(fā)覺不適合的產(chǎn)品。當這些努力結(jié)果，使增加的成本大于失敗成本的減少時，則已致最佳的均衡點。如技術(shù)不改變時，則此一點即為品質(zhì)成本的最底點，它為預(yù)防及鑒定成本，與失敗成本的最佳均衡。品質(zhì)成本之理論關(guān)系(圖四)0品質(zhì)水準圖四五、生命周期成本與目標成本(一)生命周期之意義產(chǎn)品生命周期是自最初的研究發(fā)展至銷售和提供顧客服務(wù)為止。(二)生命周期預(yù)算與生命周期成本生命周期預(yù)算(life-cyclebudgeting)是指估計一項產(chǎn)品從原始研究發(fā)展到在市場提供客戶最后服務(wù)為止

14、，所發(fā)生的成本。生命周期成本(life-cyclecosting)則是追蹤、匯總一項產(chǎn)品從研究開發(fā)到在市場提供顧客最佳服務(wù)為止，所實際發(fā)生的成本。(三)生命周期報表1 .意義：編制產(chǎn)品生命周期報表須追蹤各種產(chǎn)品數(shù)個年度間的收益和成本。2 .功能：(1)使各產(chǎn)品的全部成本顯而易見。(2)揭露產(chǎn)品生命周期初期成本占總成本的比率，所占的比率愈高者，管理人員對該產(chǎn)品預(yù)期收益的預(yù)期精確度愈發(fā)重要。(3)揭露各職能成本間的互動關(guān)系。(四)目標成本(targetcosting)1 .意義：目標成本為成本管理的主要工具，主要目的在抑減產(chǎn)品整個生命周期發(fā)生的所有成本。2 .運用：其主要的運用是以標準成本來控制生

15、產(chǎn)階段的成本，且從產(chǎn)品規(guī)劃與設(shè)計即開始控制成本，此法避免了傳統(tǒng)管會只在制造時才控制成本的缺失。六、附加價值與無附加價值成本(value-added/non-value-addedcost)1 .分類：附加價值與無附加價值的分類，是著眼于某項成本是否能被刪除而不會使顧客感覺產(chǎn)品的績效、功能或其他品質(zhì)下降。刪除無附加價值成本可使公司降低產(chǎn)品售價，且不會使顧客感覺品質(zhì)下降。2 .步驟：(1)辨認顧客認為有價值的產(chǎn)品屬性，例如：品質(zhì)可信賴性及價格等。(2)找出營運過程的每一項作業(yè)，并評估是否每一項作業(yè)皆有附加價值。(3)找出無附加價值作業(yè)的成本動因，并針對此成本動因致力于消除無附加價值作業(yè)。3 .附加

16、價值與無附加價值成本的計算附加價值成本=SCKSP無附加價值成本=(AQ-SQxSP式中SQ械本動因理想之數(shù)量水準SP=每單位成本動因之標準價格AQ=成本動因?qū)嶋H耗用之數(shù)量七、作業(yè)制成本會計制度(activitybasedcostsystem)(一)意義：就企業(yè)產(chǎn)銷獲利過程中，所進行的各種重要作業(yè)活動，收集并提供財務(wù)性與非財務(wù)性資訊之一種程序。作業(yè)制成本制認為成本的發(fā)生是由于成本動因(costdriver),故各項成本應(yīng)按耗用的作業(yè)活動(如訂單處理、儲存時間、檢驗次數(shù)等)搜集，并按其成本動因分攤至產(chǎn)品(二)實施的步驟1 .為作業(yè)中心發(fā)展其實施準則：重視生產(chǎn)線2,確認作業(yè)中心3 .搜集資源資訊，

17、經(jīng)由成本表，日記賬等4 .分析每一主要科目，以決定資源消耗的活動或作業(yè)5 .將成本攤?cè)胱鳂I(yè)中心內(nèi)6 .確認成本動因：經(jīng)由向工廠人員訪談得知7 .最后將成本攤?cè)朊恳划a(chǎn)品中（三）優(yōu)點1 .可使產(chǎn)品成本更正確的衡量2 .提供各項作業(yè)資訊，有利于管理者評估各項作業(yè)的績效及合理性，以便采取必要措施，加強成本控制（四）與傳統(tǒng)成本制度的比較1 .會計資訊之不同作業(yè)制資訊強調(diào)成本、利潤及價值的關(guān)系，尤其強調(diào)營運作業(yè)對消費者是否產(chǎn)生價值，而傳統(tǒng)管會僅重視成本及利潤因素，完全忽略了價值因素作業(yè)制資訊強調(diào)作業(yè)消耗資源所產(chǎn)生的成本，及其對利潤之影響，而非如傳統(tǒng)的不重作業(yè)消耗情況，而僅重成本及利潤數(shù)字資訊作業(yè)制資訊同時

18、重視產(chǎn)品的品質(zhì)、彈性及成本等競爭因素，而傳統(tǒng)管會資訊則僅重產(chǎn)品成本之競爭，忽略品質(zhì)及彈性的競爭作業(yè)制資訊強調(diào)長期策略性計劃資訊及競爭性營運作業(yè)控制資訊相結(jié)合，亦即重視計劃及控制資訊的結(jié)合,這就是傳統(tǒng)管會所忽略C2 .傳統(tǒng)及作業(yè)制產(chǎn)品成本分攤之不同分離分攤法第一階段第二階段支援部門成本成本中心產(chǎn)品傳統(tǒng)產(chǎn)品成本分攤法間接成木成木中心（"攤）依直接人工小時機器小時等為準產(chǎn)品作業(yè)制產(chǎn)品成本分攤法作業(yè)產(chǎn)生成本作業(yè)中心考慮（分攤）產(chǎn)品作業(yè)水準成本動因J八、成本的新觀念價值鏈（valuechain）一般所謂之成本指制造過程之成本而言，唯一企業(yè)之職能不僅只有制造，尚有R&D行銷等，當一企業(yè)為

19、了制定訂價等決策時，此等支出就需視為成本之一部份，形成了價值鏈。價值鏈也是指增加公司產(chǎn)品或勞務(wù)價值之所有商業(yè)職能的順序。研究與發(fā)展產(chǎn)品設(shè)計行銷運送顧客服務(wù)制造九、決策成本與產(chǎn)品定價(一)管理決策的基本觀念1 .決策的意義：在數(shù)個不同方案中，選擇最佳方案之程序。2 .決策的過程(步驟)(1) 辨明問題。(2) 考慮所有的限制及可能性后，提出各種解決問題的方案。(3) 評估各種解決問般方案的成本效益及其他因素后，估計其可能結(jié)果(4) 選擇最佳的方案。圖五(二)決策的相關(guān)因素：1 .計量因素：能以數(shù)量、金額等單位明確衡量的因素，包括相關(guān)收入、相關(guān)成本等。2 .非計量因素：不易或無法以數(shù)量、金額等單位

20、衡量的因素，如管理能力、社會評價等。(三)決策分析的方法1 .決策分析方法：(1)總成本分析法：針對各方案的全部成本予以比較分析。(2)相關(guān)成本分析法：針對各方案的相關(guān)成本予以分析比較；又可分為下列二種方法：差異成本分析法：直接比較各方案之差異成本。機會成本分析法：對特定方案予以分析，再考慮該方案的機會成本。(3)差異成本法與傳統(tǒng)成本法及直接成本法的比較(四)產(chǎn)品定價決策1 .影響企業(yè)定價的內(nèi)外在因素(1)內(nèi)在因素：企業(yè)目標，通常包括：達成預(yù)期的投資報酬率追求最大的利潤尋求銷貨金額最大化實現(xiàn)預(yù)期的市場占有率應(yīng)付競爭建立企業(yè)的形象穩(wěn)定價格與產(chǎn)品產(chǎn)品特性：按消費者購買的習(xí)慣，可將消費品劃分為三類：

21、便利品、選購品，與特殊品；這三種產(chǎn)品的定價決策均不同。產(chǎn)品的生命周期可分為四個階段，依次為上市期、成長期、成熟期與衰退期，而在不同階段，亦應(yīng)使用不同的價格決策。成本的考慮：單位利潤是單位售價扣除單位成本后的凈額，若成本結(jié)構(gòu)改變，如工資、原料上漲，則售價亦隨之上漲。行銷策略：企業(yè)用來影響消費者行為的行銷策略，包括產(chǎn)品（product）、價格（price）、配銷通路（place）與推銷活動等四項目。因此,在訂價格時，尚須同時配合其他三項行銷策略，方可提高企業(yè)的整體利潤。2 2）外在因素：產(chǎn)品的供需變化產(chǎn)品的需求彈性產(chǎn)品所面臨的市場結(jié)構(gòu)：市場結(jié)構(gòu)可分為四種：完全競爭市場純粹獨占市場獨占性競爭市場寡占

22、市場在此四種不同市場內(nèi)，定價之決策皆不同。2.經(jīng)濟理論上的一般訂價模式（最大利潤訂價法）（1）圖形（圖六）TR總收入TC:總成本MC邊際成本AC平均成本MR邊際收益AR平均收益PO最大利潤下之價格AR.MRQ數(shù)量圖六（2）經(jīng)濟理論定價模式的缺點：產(chǎn)品實際需求曲線難以確定測定。產(chǎn)品行銷除受價格因素影響外，尚有其他因素如推銷策略、產(chǎn)品設(shè)計等（假設(shè)過于簡化）的影響。 企業(yè)定價目標并非完全追求最大利潤。 未考慮法令規(guī)定，社會輿論。 上述分析模式僅適用獨占與獨占競爭，若為寡占，則競爭者可能的行動亦將產(chǎn)生重大影響。（完全競爭市場，個別廠商是價格的追隨者無法自行定價。）3.會計上的定價方法（1） 全部成本定

23、價法：目標售價=（制造成本+銷管費用）X（1+加成百分比）優(yōu)點：在本法下，不僅能收回成本，且能賺取預(yù)期利潤，就長期而言，為一理想之定價方法。 計算簡單，易于采用。缺點：未考慮需求彈性忽略競爭事實 易導(dǎo)致錯誤決策（短期內(nèi)若市場不景氣，有閑余能量時,僅需考慮變動成本）。 在生產(chǎn)多種產(chǎn)品情況下，共同成本分攤困難（2） 加工成本定價法：目標售價=全部成本+加工成本x加成百分比（加工過程較復(fù)雜、較耗時、耗力之產(chǎn)品，應(yīng)獲得較高之利潤）（3） 差異成本定價法：目標售價=全部成本+差異成本（增支成本）X加成百分比（4） 歸納成本定價法：目標售價=制造成本x（1+加成百分比）（在此法下加成部分應(yīng)含銷管費用之回收

24、與預(yù)期利潤）（5） 變動成本定價法（邊際貢獻定價法）：目標售價=變動成本x（1+加成百分比）（在此法下加成百分比應(yīng)含固定成本的回收與預(yù)期利潤）優(yōu)點：不會產(chǎn)生固定成本分攤的問題。適用于短期決策。缺點：就長期觀點，定價應(yīng)收回全部成本，故此法不適用長期定價決策。（6） 直接成本定價法：目標售價=直接成本x（1+加成百分比）十、降低成本的原則及方法（一）降低成本的原則1 .必須恒久辦理2 .必須有全盤計劃3 .必須有充分資料4 .必須發(fā)掘機會（二）成本降低的種類1 .強制降低法2 .經(jīng)驗降低法一一分析已有成果，觀察成本趨勢，制定適當目標3 .計劃降低法一一以有計劃的行動，作合理的遞減（三）成本降低的步

25、驟1 .全面動員通力合作2 .觀察工作尋覓機會3 .決定先后訂立次序4 .合理的核減次序表，應(yīng)符合下列兩原則：以實施較易、見效較速的計劃優(yōu)先列入567（四）1234567（五）1234（六）12（七）12（八）12（九）12同時實施的計劃，不宜過多.分析計劃逐步改進.按照計劃付諸實行.監(jiān)督實施考核效果成本降低的實施范圍.原料方面.人工方面.制造費用方面.技術(shù)方面.管理費用方面.運輸和倉儲方面.會計方面業(yè)務(wù)改進的基本方法.六“何”(6W檢討法.AB踵點分析法.標準化和簡單化是提高效率節(jié)省成本的基礎(chǔ).無缺點運動工作簡化與時間研究.工作簡化.時間研究價值分析.價值分析的意義與目的.價值分析的方法品質(zhì)

26、控制.就公司營運而言.就產(chǎn)品推銷而言物料管理.經(jīng)濟采購量.存量管制（十）生產(chǎn)計劃與管制（十一）工廠設(shè)備與環(huán)境的改善（十二）事務(wù)工作的改進（十三）自動化的推行（十四）電腦的應(yīng)用（十五）降低成本實務(wù)1 .查核成本管理之18要點2 .17個成本計算的重要關(guān)鍵3 .減低成本的25個問題4 .降低間接成本費用6要點標注：反對品質(zhì)、成本、時間沒有用處的費用均為無效費用第二篇預(yù)算控制-、預(yù)算制度與財務(wù)決策管理1 .企業(yè)藉預(yù)算資訊表達對未來推動營業(yè)循環(huán)之預(yù)測與預(yù)期2 .預(yù)算編制的目的3 .預(yù)算的編制流程與控制流程4 .預(yù)算資訊在管理決策上的運用 預(yù)算資訊報道未來期間的財務(wù)狀況 預(yù)算資訊報道未來期間的經(jīng)營結(jié)果預(yù)

27、算資訊預(yù)測未來的財務(wù)需求損益兩平分析在利潤規(guī)劃上的應(yīng)用 每股純益與每股凈值對股價的影響企業(yè)財務(wù)困境之預(yù)測 五力判斷之用于經(jīng)營分析二、規(guī)劃與控制（一）企業(yè)規(guī)劃與預(yù)算結(jié)構(gòu)流程圖（圖七）（二）實質(zhì)計劃及財務(wù)規(guī)劃1.實質(zhì)計劃涵蓋策略規(guī)劃及行動規(guī)劃，其主要內(nèi)容為:重要環(huán)境及變動的假設(shè)企業(yè)整體及各單位目標的提示各單位營運基本假設(shè)之確認各單位為達成目標所必須進行之工作方案總公司分公司各處第一階段建立策略摘要事要業(yè)求目分標公及司策提略出送交總公司目標及策略圖七：企業(yè)規(guī)劃與預(yù)算結(jié)構(gòu)流程圖策略計劃結(jié)合各分公司的目標修正核準后交下確定分公司的事業(yè)要求分公司行動方案要求各處提出行動方案及替代方送交分公司第二階段總公司

28、就各分公司的行動方案做初步資源配合行動計劃缺口分析調(diào)整后批準產(chǎn)生預(yù)計財務(wù)報表呈董事會送交總公司選擇最佳組合方案提出計劃及資源配合案分析各項計劃及提出建議要求分公司及支援單位提出預(yù)算要求各處提出預(yù)算送交總公司協(xié)調(diào)審核核準預(yù)算提出分公司及支援單位預(yù)算,送交分公司提出預(yù)算2.財務(wù)方案未來的市場占有率未來的銷貨收入、成長率未來的產(chǎn)品組合未來的獲利率、獲利成長率三、預(yù)算編制之功能1 .提供一項訓(xùn)練有素能解決商業(yè)難題的方法2 .促使管理者預(yù)先研究問題，使企業(yè)養(yǎng)成良好習(xí)慣，在作決策前，即先行審慎研究3 .有了利潤規(guī)劃可在整個機構(gòu)中，造成重視利潤的氣氛。培養(yǎng)出成本意識及充分利用資產(chǎn)的意念4 .可協(xié)助及聯(lián)系企業(yè)

29、各部門營業(yè)計劃。而有一完整與統(tǒng)一的計劃，了解整個企業(yè)之活動。5 .有了利潤規(guī)劃，即能有系統(tǒng)地評估企業(yè)之每一面，并按期檢討及重估企業(yè)的基本政策及指導(dǎo)原則6 .可協(xié)調(diào)及聯(lián)系所有力量，因為再沒有其他管理控制行動能比預(yù)算所需之規(guī)劃步驟，更能快速暴露出公司的缺點7 .可將資本和全部力量導(dǎo)入最有利的途徑8 .利潤規(guī)劃因為能刺激競爭，并能激勵員工有效工作，故可提高工作水準9 .利潤規(guī)劃可提供一項尺度或標準，據(jù)以衡量工作成效以及執(zhí)行人員的管理能力與判斷能力四、預(yù)算結(jié)構(gòu)（一）預(yù)算的基本結(jié)構(gòu)：（如圖八）（二）年度預(yù)算規(guī)劃（圖九）1 .預(yù)計損益表（proFormaIncomeStatement）按事業(yè)別按產(chǎn)品別按地

30、區(qū)別按期間別圖九：年度預(yù)算結(jié)構(gòu)圖2 .損益表附表銷貨收入預(yù)算A各項產(chǎn)品預(yù)計的銷售量及價格B按地區(qū)別C按產(chǎn)品別D按事業(yè)別生產(chǎn)計劃之預(yù)算A生產(chǎn)數(shù)量明細表B存貨明細表C原料預(yù)算D采購預(yù)算E直接人工預(yù)算F制造費用預(yù)算（直接部門及支援部門）銷售費用預(yù)算A通路規(guī)劃及預(yù)算B業(yè)務(wù)人員編制及薪資C各項促銷計劃及預(yù)算D其他相關(guān)費用（水電、交際、租金等）管理費預(yù)算A管理單位運作之各項費用預(yù)估B整體人力資源規(guī)劃及預(yù)算財務(wù)收入及費用之預(yù)算A資本支出融資計劃之確認B利息費用之預(yù)估C長期投資政策之確認D長期投資收入及損失之預(yù)估3 .預(yù)計資產(chǎn)負債表現(xiàn)金預(yù)算表資本支出預(yù)算應(yīng)收賬款收現(xiàn)預(yù)算表等五、預(yù)算控制（一）績效報告企業(yè)為強化

31、內(nèi)部管理之用，將設(shè)立一些內(nèi)部報告，這方面的資訊具有比較年度預(yù)算與實際業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果的功能。這種報告不需適用“一般公認會計原則”，只需符合內(nèi)部管理需求即可，屬內(nèi)部機密報告。例如一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)及績效報告等。（二）預(yù)算差異分析實際經(jīng)營成果與預(yù)算目標分析比較，是控制的重要工作，尤其是重大影響的差異，必須即時反應(yīng)，方能調(diào)整未來的策略。有些差異是可控制的（未來應(yīng)即時修正），有些是不可控制的（即時提出對策及進行敏感度分析預(yù)估對未來沖擊影響）。價、量差異分析實例ABC實際銷售量實際售價35,000X$182,000實際銷售量預(yù)算售價35,000X$175,000預(yù)算銷售量預(yù)算售價40,000X$200,000價產(chǎn)

32、差異X35,000=$7000量的差異(35,000-40,000)X5=-$25,000(不利差異)不禾I差異-18,000六、預(yù)算的基本概念（一）預(yù)算的意義預(yù)算是一種涵蓋未來一定期間內(nèi)所有營運活動過程之計劃，并以數(shù)量化之資訊加以表達。（二）預(yù)算的功能1 .策略與規(guī)劃功能預(yù)算是策略與戰(zhàn)術(shù)整體的一部份。戰(zhàn)術(shù)是達成策略性目標的一般方法，策略分析強調(diào)長期和短期規(guī)劃，而規(guī)劃（計劃）則引導(dǎo)預(yù)算的形成2 .溝通及協(xié)調(diào)功能3 .激勵功能4 .管制功能(三)預(yù)算的種類1 .部門預(yù)算與整體預(yù)算部門預(yù)算(departmentalbudget)是依照銷售、生產(chǎn)、財務(wù)等業(yè)務(wù)職能別所編制之預(yù)算。整體預(yù)算(master

33、budget)是站在企業(yè)整體立場，將部門預(yù)算予以綜合協(xié)調(diào)而編制者2 .固定預(yù)算與彈性預(yù)算固定預(yù)算(fixedbudget)系以某一特定生產(chǎn)量為前提而編制的預(yù)算。彈性預(yù)算是以一相關(guān)范圍而非單一產(chǎn)量為基礎(chǔ)所編成的預(yù)算3 .年度預(yù)算、長期預(yù)算與連續(xù)預(yù)算年度預(yù)算是指企業(yè)配合會計年度的營業(yè)活動，而以一年為期間所編列的預(yù)算。長期預(yù)算(long-rangebudget)是指超過一年，甚至達三年、五年為期間所編制之預(yù)算。它可長期預(yù)先規(guī)劃企業(yè)發(fā)展所需的資產(chǎn)購置及資金籌措。而連續(xù)預(yù)算(continuousbudget)即以一個會計年度12個月為期，每經(jīng)過一個月后，立即補上一個月的新預(yù)算，使預(yù)算永遠保持12個月之預(yù)

34、算數(shù)4 .普通增支預(yù)算、優(yōu)先增支預(yù)算及零基預(yù)算普通增支預(yù)算(ordinaryincrementalbudget):指參照上期預(yù)算與實際結(jié)果，而擬定更實際的預(yù)算金額優(yōu)先增支預(yù)算(priorityincrementalbudgets)：與增支預(yù)算類似，但優(yōu)先增支預(yù)算包括了對可能增加的活動之描述零基預(yù)算(zero-basebudgetZBB：是指每年都從頭開始的預(yù)算，如同第一次設(shè)定預(yù)算般，以使管理人員對各種作業(yè)活動做詳細的考慮分析，以刪除浪費、無效率的作業(yè)(五)預(yù)算編制的優(yōu)缺點：1 .預(yù)算編制具有以下優(yōu)點能使企業(yè)的目標具體化，并刺激主管預(yù)先規(guī)劃解決未來問題之辦法預(yù)算的編制可協(xié)調(diào)聯(lián)系各部門，共同以企業(yè)

35、的整體利益為前提，以達成企業(yè)的目標可作為管制工具，有預(yù)算后，實際結(jié)果才有客觀的比較標準，作為衡量績效之工具預(yù)算的編制人員，因親自參與預(yù)算目標的制訂，故有助于激勵他們自動自發(fā)地達成工作目標2 .預(yù)算編制有如下缺點：易導(dǎo)致各部門的本位主義與沖突為編制預(yù)算，費時費力耽誤正常業(yè)務(wù)的推動為研訂計劃及協(xié)調(diào)各部門，反復(fù)開會討論，常使公司之重要決策未能速決因施行預(yù)算管理而增加工作量，常使成本提高以預(yù)算目標取代企業(yè)目標，可能發(fā)生忽視公司的長期目標，而過份追求短期可預(yù)期的利潤預(yù)算很少考慮人性行為（六）實施預(yù)算應(yīng)具備的要件1 .必須有高級主管的全力支持2 .必須權(quán)責(zé)劃分明確，采用責(zé)任會計制度3 .所選定的目標，必須

36、是合理可達成的4 .一個完善的企業(yè)預(yù)算必須以企業(yè)利潤為依歸5 .優(yōu)良的企業(yè)預(yù)算必須能適應(yīng)動態(tài)的環(huán)境變化6 .一個有效的預(yù)算制度，必須重視“人性面”7 .預(yù)算制度之設(shè)計與施行，應(yīng)配合外在環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)，即預(yù)算的設(shè)計須符“權(quán)宜”之原則（七）預(yù)算委員會（thebudgetcommittee）預(yù)算委員會是由銷售部門經(jīng)理、生產(chǎn)部門經(jīng)理、總工程師、財務(wù)長及會計長所組成，其主要職責(zé)為：1 .決定一般性政策2 .征詢、收受與審核各項預(yù)算估計數(shù)3 .建議修改各項預(yù)算估計數(shù)4 .核準預(yù)算及其續(xù)后之修正5 .收受并分析預(yù)算之修正6 .建議采行改善效率之必要行動（八）預(yù)算循環(huán)（預(yù)算制度的運作程序）1 .規(guī)劃績效：作為

37、公司整體努力的方向及績效評估之標準2 .提供標準：可與實際數(shù)作比較3 .調(diào)查差異：當實際結(jié)果與計劃發(fā)生差異時，應(yīng)予調(diào)查并作改正行動4 .重新再規(guī)劃：根據(jù)執(zhí)行結(jié)果的反應(yīng)與外在環(huán)境的改變，重新再規(guī)劃七、整體預(yù)算（一）意義所謂整體預(yù)算，為某一企業(yè)對未來計劃及目標之總和。它是由表達銷售、生產(chǎn)、財務(wù)各項活動的許多個別預(yù)算及明細表所構(gòu)成（圖十）（二）整體預(yù)算之編制步驟1 .預(yù)估明年度之銷售量及銷售價格，編制銷售預(yù)算2 .根據(jù)預(yù)估之銷售量，并考慮既有之期初存貨與預(yù)估應(yīng)有之期末存貨，編制生產(chǎn)預(yù)算3 .由生產(chǎn)預(yù)算得知本期耗用之生產(chǎn)成本，可編制直接材料預(yù)算（包括采購預(yù)算），直接人工預(yù)算及制造費用預(yù)算4 .預(yù)估行銷

38、費用及管理費用，編制銷管費用預(yù)算5 .根據(jù)上述預(yù)算，編制預(yù)計損益表6 .評估未來資本決策，編制資本預(yù)算7 .根據(jù)資本預(yù)算及上述各營業(yè)預(yù)算，估計未來現(xiàn)金需求，編制現(xiàn)金預(yù)算8 .根據(jù)營業(yè)預(yù)算及財務(wù)預(yù)算，編制預(yù)計資產(chǎn)負債表9 .根據(jù)預(yù)計損益及預(yù)計資產(chǎn)負債表，編制預(yù)計現(xiàn)金流量表（三）利潤目標之設(shè)立設(shè)立利潤目標之程序，可分為下列三種1 .事前法（priorimethod）指在規(guī)劃過程之前，先設(shè)立利潤目標。2 .事后法（posteriorimethod）指利潤目標于規(guī)劃中決定，該項目標為規(guī)劃之產(chǎn)物3 .經(jīng)驗法（pragmaticmethod）指管理者選定一可行且經(jīng)實際測試之利潤標準（四）銷貨預(yù)算之編制銷貨

39、預(yù)算是預(yù)算編制的起點，一切預(yù)算之編制，均以銷貨預(yù)測為基礎(chǔ)。一般銷貨的預(yù)測方法，可劃分為以下二類1 .動態(tài)的預(yù)測：包括購買者意見調(diào)查，推銷人員意見調(diào)查，專家意見調(diào)查，然后加以綜合判斷，以了解市場的真實動向，作為預(yù)測的依據(jù)。2 .動態(tài)數(shù)量性的預(yù)測：包括時間數(shù)列分析、指數(shù)平滑法、回歸分析法等時間數(shù)列分析：該法是根據(jù)過去長期統(tǒng)計的資料，對趨勢變動，季節(jié)變動及循環(huán)變動所作之長期預(yù)測。數(shù)學(xué)模式為：Y=T+S+C+I或Y=TXSXCXIT:代表長期趨勢S:代表季節(jié)變動C:代表循環(huán)變動I:代表不規(guī)則變動指數(shù)平滑法(exponentialsmoothingmethod):是一種預(yù)測短期銷售的時間數(shù)列技術(shù)F=1+

40、1%Y+(1-%產(chǎn)其中Ft+1為下一期銷售預(yù)測認為平滑指數(shù)0<a<1Yt為本期實際的銷售額Ft為本期的平滑銷售額假設(shè)平滑指數(shù)為，當期銷售額是$100,000,當期平滑銷售額是$80,000,則下一期銷售預(yù)測為：Ft+1=($100,000)+($80,000)=$92,000 回歸分析法：本法是利用二變數(shù)間之統(tǒng)計關(guān)系，以自變數(shù)來預(yù)測因變數(shù)。其模型如下：Y=a+bx(五)現(xiàn)金預(yù)算目的： 指明本期營運所需之現(xiàn)金需求 對現(xiàn)金支出使用之優(yōu)先順序上，能提供相當之協(xié)助顯示季節(jié)性需求，大量存貨、非經(jīng)常性收入、及應(yīng)收賬款滯收等對現(xiàn)金狀況之影響 指出可用現(xiàn)金數(shù)額，以利現(xiàn)金折扣之爭取 顯示工廠或設(shè)備擴

41、充計劃所需之現(xiàn)金數(shù)額 協(xié)助規(guī)劃贖回債券、分期繳納所得稅、支付退休、退職金等之資金需求 指出是否有過剩之資金可供長、短期投資之用 指出向銀行貸款或出售證券之必要性及其所涉之時間因素 利用各現(xiàn)金賬戶每日實際平均余額，作為衡量標準，與預(yù)定之每日平均余額相比較，以評估有關(guān)人員實際管理現(xiàn)金之績效八、固定預(yù)算與彈性預(yù)算（一）定義固定預(yù)算（fixedbudget）:是以某一特定業(yè)務(wù)水準為前提所編制之預(yù)算彈性預(yù)算（flexiblebudget）：是以某一業(yè)務(wù)范圍，而非某一業(yè)務(wù)水準為基礎(chǔ)，所編制而成之預(yù)算，其所列的預(yù)算數(shù)字可自動隨實際業(yè)務(wù)量之變動而調(diào)整（二）彈性預(yù)算之編制步驟1 .決定“適用范圍”：適用范圍是指

42、就某一特定會計期間而言，該公司業(yè)務(wù)水準之變動范圍2 .決定適用范圍內(nèi)的每個成本項目的成本習(xí)性（即決定變動成本、固定成本及混合成本）3 .依成本習(xí)性，決定各項成本的變動成本率4 .應(yīng)用變動成本率，計算適用范圍內(nèi)各業(yè)務(wù)水準下的制造費用預(yù)算九、零基預(yù)算（一）定義零基預(yù)算是在一種編制營業(yè)計劃與預(yù)算的程序，此一制度要求每一位管理人員編制預(yù)算要自“零”開始，對所有的業(yè)務(wù)均作詳細的查核、分析、考核，以刪除無效而重復(fù)的預(yù)算方案（二）目的主要目的是要求管理者不得滿足現(xiàn)狀，必須對所有的業(yè)務(wù)加以評估，以求及時發(fā)現(xiàn)效益不好的作業(yè)，杜絕資源的浪費，并刪除無效率的計劃的方案。對于各項作業(yè)的優(yōu)先順序亦加以重新排列修正，以便

43、發(fā)生例外重大事件的處理依據(jù)(三)編制零基預(yù)算的步驟1 .訂定預(yù)算目標2 .確立預(yù)算單位3 .建立決策錦囊(decisionpackage)4 .評估決策錦!1,并排列優(yōu)先順序5 .核定資源的分配，并完成預(yù)算十、預(yù)算績效報表(BPR編制釋示實際績效與預(yù)算目標的比較：預(yù)算數(shù)實際數(shù)價格差異與用款差異銷貨收入：A.產(chǎn)品$30,000$30,000$0B.產(chǎn)品96,000120,00024,000F合計$126,000$150,000$24,000F費用：變動生產(chǎn)成本$60,000$62,200$(200)U變動市場費用12,60014,600(2,000)U固定成本57,00057,100(100)U

44、合計$129,600$131,900$(2,300)U本期損益$(3,600)$18,100$21,700F:F:有利差異U:不利差異十一、預(yù)算方法的行為面影響有效的預(yù)算方法將管理的目標轉(zhuǎn)化為數(shù)量資料，預(yù)算為一藍圖來代表管理者執(zhí)行的計劃，透過預(yù)算的真正執(zhí)行，可以評估管理績效。對于一個成功的組織而言，有效的預(yù)算方法是必要的。預(yù)算資料的產(chǎn)生方法很多，于不同的營運水準下，預(yù)算所得的結(jié)果不同，參與預(yù)算過程的人如能理解其角色的扮演，對于預(yù)算編制工作有正面的影響。試求：1 .當一公司采用預(yù)算當作控制營運活動的方法時，請討論下列于準備預(yù)算方法時所伴隨之行為的暗示：一種依高階主管指示而編列的預(yù)算，也就是所謂的

45、強制性預(yù)算。一種以各階層人員參與性方式，以編制不同營運水準下之預(yù)算方法也稱為參與式預(yù)算。2 .不管預(yù)算編制是采用哪一種方式，溝通于預(yù)算過程中扮演了一重要的角色。試描繪以上兩種準備預(yù)算方法時，溝通方式的差異。解：1 .采用強制性預(yù)算方法，可能對于預(yù)算規(guī)劃及預(yù)算控制有下列的影響：會降低員工的意愿來執(zhí)行預(yù)算預(yù)算的使用可能會造成困擾或壓力，使得員工對高階管理人員產(chǎn)生敵意。由于員工沒有參與預(yù)算之準備，因此其可能會忽略預(yù)算的執(zhí)行細節(jié)。采用參與式預(yù)算方法，其影響如下：此預(yù)算編制的過程，可以使員工較了解組織目標。因此，亦有較大的機會使執(zhí)行結(jié)果與目標一致。由于預(yù)算可使相關(guān)單位步驟一致，因此可以增加達成公司目標的動機由于員工被授于參加預(yù)算之編列，有較高意愿來達成預(yù)算目標，未來執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異較小。2 .強制性預(yù)算方法是依賴一種單一方向的預(yù)算溝通方法，由上到下，從高階到低階的垂直溝通，較少或沒有水平或橫向溝通。參與式參算方法，要求更多的溝通