組織設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程

1、組織設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程一、組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì) （一）組織設(shè)計(jì)的理論n組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)是以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作，是一項(xiàng)操作性很強(qiáng)的工作，它是在組織理論的指導(dǎo)下進(jìn)行的。n靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論主要研究組織的職權(quán)結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度等，古典的組織理論對(duì)此作過大量的研究。n動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論則在靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的基礎(chǔ)上，加進(jìn)了人的因素，并研究了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完成以后運(yùn)行中的各種問題，如協(xié)調(diào)、控制、信息聯(lián)系、激勵(lì)、績效評(píng)估、人員配備與訓(xùn)練等，現(xiàn)代的組織理論對(duì)此作了大量的研究，并且還在完善和發(fā)展之中。一、組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)n在動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論所研究的問題依然占主導(dǎo)地

2、位，依然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的進(jìn)一步完善和發(fā)展。（二）組織設(shè)計(jì)的目的與策略n組織設(shè)計(jì)的目的和要求如下：1. 建立建立組織的三個(gè)層面。組織的三個(gè)層面。n管理學(xué)家佛克斯指出，組織設(shè)計(jì)的主要目的是建立有益于管理的組織，因此，必須設(shè)計(jì)成合乎下列要求的組織:（1）有益于計(jì)劃的組織；（2）有益于指揮的組織；（3）有益于控制的組織。一、組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)2.2.正式組織設(shè)計(jì)的六個(gè)要求。正式組織設(shè)計(jì)的六個(gè)要求。n（1）符合組織的目的；（2）能使組織成員的能力得以發(fā)揮最大的效用；（3）能使組織成員對(duì)組織作出貢獻(xiàn)的欲望得以提高；（4）能使組織成員對(duì)組織有歸屬感；（5）能不斷地

3、持續(xù)發(fā)展；（6）富有效率。n組織設(shè)計(jì)的基本策略有以下兩種：1 1功能性組織結(jié)構(gòu)。功能性組織結(jié)構(gòu)。 功能性組織結(jié)構(gòu)主要是從功能的角度來設(shè)計(jì)組織，將同一部門或單位中從事相同或相似的工作的人集中在一起而構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)。見圖6.1所示。2 2目標(biāo)導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)。目標(biāo)導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)。 目標(biāo)導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，是將實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)的各方面成員集中在一起而構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)。見圖6.2所示。 功能性組織結(jié)構(gòu)（圖功能性組織結(jié)構(gòu)（圖6.16.1） 總經(jīng)理生產(chǎn)部銷售部財(cái)務(wù)部質(zhì)管部人事部 目標(biāo)向?qū)У慕M織結(jié)構(gòu)（圖目標(biāo)向?qū)У慕M織結(jié)構(gòu)（圖6.6.） 總經(jīng)理A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品生產(chǎn)部銷售部技術(shù)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部銷售部技術(shù)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部銷售部

4、技術(shù)部財(cái)務(wù)部一、組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)（三）影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素 1規(guī)模因素。規(guī)模因素。n美國女管理學(xué)家瓊伍德沃德的研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)組織的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與其本身規(guī)模的關(guān)系大體為：（1）組織規(guī)模越大，工作就越專業(yè)化；（2）組織規(guī)模越大，標(biāo)準(zhǔn)操作化程序和制度就越健全；（3）組織規(guī)模越大，分權(quán)的程度就越高。 2戰(zhàn)略因素。戰(zhàn)略因素。n美國管理學(xué)家雷蒙德邁爾斯和查爾斯斯諾1978年出版的組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和程序一書關(guān)于戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)如表61所示。戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)（表戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)（表6.16.1） 戰(zhàn) 略目 標(biāo)環(huán) 境組織結(jié)構(gòu)特征防守型戰(zhàn)略 追求穩(wěn)定和效益 相對(duì)穩(wěn)定的 嚴(yán)格控制，專業(yè)化分工

5、程度高，規(guī)范化程度高，規(guī)章制度多，集權(quán)程度高 進(jìn)攻型戰(zhàn)略 追求快速，靈活反應(yīng) 動(dòng)蕩而復(fù)雜的 松散型結(jié)構(gòu)，勞動(dòng)分工程度低，規(guī)范化程度低，規(guī)章制度少，分權(quán)化 分析型戰(zhàn)略 追求穩(wěn)定效益和靈活相結(jié)合變化的 程度集權(quán)控制，對(duì)現(xiàn)有的活動(dòng)實(shí)行嚴(yán)格控制，但對(duì)一部分部門采用讓其分權(quán)或相對(duì)自主獨(dú)立的方式；組織結(jié)構(gòu)采用一部分有機(jī)式，一部分機(jī)械式一、組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)n美國管理學(xué)家亨利明茲伯格又進(jìn)行了更為深入的研究。他在1979年出版的組織的結(jié)構(gòu)一書中明確地提出，一個(gè)單位的戰(zhàn)略決定著其任務(wù)、技術(shù)和環(huán)境，而這些方面的因素又決定著其本身的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。n他還認(rèn)為，一個(gè)組織的戰(zhàn)略還決定著它的權(quán)力分配形式和生產(chǎn)增長率；而權(quán)

6、力的分配形式和生產(chǎn)率的增長也影響著其組織的結(jié)構(gòu)。3 3環(huán)境因素。環(huán)境因素。n湯姆伯恩斯和斯托克在1961年出版的管理之革新一書中，首先提出組織結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境存在密切關(guān)系。n他們認(rèn)為，組織的外部環(huán)境可分為相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境和不穩(wěn)定不穩(wěn)定環(huán)境環(huán)境 ，與此相對(duì)應(yīng)地，就會(huì)形成了兩種不同的組織結(jié)構(gòu)，即機(jī)機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)械式組織結(jié)構(gòu)與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。一、組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)n美國哈佛大學(xué)教授保羅勞倫斯和簡洛希在1967年出版的組織與環(huán)境一書中認(rèn)為，組織單位的組織結(jié)構(gòu)一般可分為兩大類：分化式組織結(jié)構(gòu)和整體化式組織結(jié)構(gòu)。n他們認(rèn)為，處于最動(dòng)蕩環(huán)境中最有效的組織結(jié)構(gòu)是整體化的組織結(jié)構(gòu)形式

7、。4 4技術(shù)因素。技術(shù)因素。n美國女管理學(xué)家瓊伍德沃德重點(diǎn)分析了企業(yè)的技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。 n按照組織的“工藝技術(shù)連續(xù)性”的程度，她把組織分為三種類型：單一和小批量的生產(chǎn)技術(shù)，大批量和大量的生產(chǎn)技術(shù)，管道連續(xù)性的流水作業(yè)生產(chǎn)技術(shù)。一、組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)5 5權(quán)力控制因素。權(quán)力控制因素。n斯蒂芬羅賓研究結(jié)論認(rèn)為：“規(guī)模、戰(zhàn)略、環(huán)境和技術(shù)等因素組織起來，對(duì)組織結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生較大的影響。但即使組織合起來，也只能對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生50%的影響作用。而對(duì)組而對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生決定性的影響作用的是權(quán)力控制?？椊Y(jié)構(gòu)產(chǎn)生決定性的影響作用的是權(quán)力控制?！?n羅賓在1987年出版的組織理論一書中明確提出：（1）組織的

8、權(quán)力控制者對(duì)組織結(jié)構(gòu)模型選擇也有最后的決策權(quán)。（2）一個(gè)組織的組織結(jié)構(gòu)必然反映出最強(qiáng)利益集團(tuán)的利益，或是多個(gè)較強(qiáng)利益集團(tuán)之間利益的妥協(xié)。一、組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)（3）權(quán)力控制者總是追求權(quán)力控制，即使是分權(quán)，亦以不失去控制為最低限度。 （4）權(quán)力控制者會(huì)采用合理的方式，尋找組織利益與個(gè)人或自己代表的利益集團(tuán)的利益的結(jié)合點(diǎn)。（四）組織設(shè)計(jì)的原則1 1傳統(tǒng)組織的八條原則。傳統(tǒng)組織的八條原則。 n英國管理學(xué)家林德爾厄威克提出了他認(rèn)為是適合一切組織的八條原則：（1）目標(biāo)原則；（2）相符原則；（3）職責(zé)原則；（4）組織階層原則；（5）控制幅度原則；（6）專業(yè)化原則；（7）協(xié)調(diào)原則；（8）明確性原則。 一、

9、組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)2 2組織設(shè)計(jì)五項(xiàng)原則。組織設(shè)計(jì)五項(xiàng)原則。 n美國學(xué)者戴爾提出了有關(guān)傳統(tǒng)組織理論的組織原則有五項(xiàng)：（1）目的；（2）專業(yè)化；（3）協(xié)調(diào)；（4）權(quán)限；（5）責(zé)任。n戴爾認(rèn)為，以上五項(xiàng)是一般組織最普遍的原則，若將頭一個(gè)英文字母結(jié)合起來就稱為OSCAR理論。3 3目標(biāo)導(dǎo)向的設(shè)計(jì)原則。目標(biāo)導(dǎo)向的設(shè)計(jì)原則。n實(shí)行目標(biāo)導(dǎo)向設(shè)計(jì)原則的組織，注意力集中在特定的目標(biāo)上，如特定的產(chǎn)品或服務(wù)。n在目標(biāo)導(dǎo)向的組織里，需要各種不同專業(yè)技能的專家，因而對(duì)其管理可由通才或?qū)I(yè)管理人員來負(fù)責(zé)。n組織設(shè)計(jì)的重點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)工作的成果、工作的目標(biāo)，而非工作的處理程序和處理方式。一、組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)4 4矩陣型

10、的組織設(shè)計(jì)。矩陣型的組織設(shè)計(jì)。 n這是一種兩種組織策略的混合組織結(jié)構(gòu)，此種結(jié)構(gòu)從各有關(guān)功能性單位集合了各方面的專業(yè)家，形成對(duì)具體的項(xiàng)目負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)的目標(biāo)導(dǎo)向的專門部門，保證按質(zhì)、按量、按期經(jīng)濟(jì)地完成項(xiàng)目任務(wù)。任務(wù)一旦完成，該組織即行解散。如圖63所示。 n矩陣型組織是一種現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)，它既有功能單位的上司，又有目標(biāo)導(dǎo)向單位的上司。 （五）組織設(shè)計(jì)的藝術(shù)n所謂組織設(shè)計(jì)藝術(shù)組織設(shè)計(jì)藝術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)所表現(xiàn)出來的高超技巧。不同的歷史時(shí)期，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化程度不同，從而設(shè)計(jì)藝術(shù)高低也就不同。 矩陣型組織結(jié)構(gòu)（圖矩陣型組織結(jié)構(gòu)（圖6.6.3） 總經(jīng)理生產(chǎn)部技術(shù)部銷售部A產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)

11、理B產(chǎn)品經(jīng)理一、組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)1“整分合整分合”的設(shè)計(jì)藝術(shù)。的設(shè)計(jì)藝術(shù)。 （1）在設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)時(shí)，首先要把握組織的整體目標(biāo)以及基本任務(wù)，這就是這就是“整整”的意思。的意思。（2）在此基礎(chǔ)上，按照實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)和任務(wù)的要求，將組織的任務(wù)科學(xué)地分解為一個(gè)個(gè)組成部分、基本環(huán)節(jié)和要素，據(jù)此建立起各種承擔(dān)這些具體任務(wù)的組織機(jī)構(gòu)，并進(jìn)行人員分工和資源（財(cái)、物）配置。這就是這就是“分分”的意思。的意思。（3）在分工基礎(chǔ)上再進(jìn)行總體協(xié)調(diào)與綜合，使各分工部門相互配合、通力協(xié)作，保證整體目標(biāo)和任務(wù)的實(shí)現(xiàn)與完成。這就這就是是“合合”的意思。的意思。n把這三個(gè)步驟歸結(jié)起來就是：把握整體，科學(xué)分工，組織綜合。把

12、握整體，科學(xué)分工，組織綜合。整體是前提，分工是關(guān)鍵，綜合是歸宿。一、組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)n運(yùn)用這種藝術(shù)來設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，成功的關(guān)鍵是分工科學(xué)合理。關(guān)鍵是分工科學(xué)合理。要分中有合，合中有分，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)與分的矛盾統(tǒng)一。 2 2“封閉封閉”的設(shè)計(jì)藝術(shù)。的設(shè)計(jì)藝術(shù)。n任何一個(gè)組織系統(tǒng)，它不僅要與外部保持必要的聯(lián)系即輸出與輸入，而且在組織系統(tǒng)內(nèi)部也要形成一個(gè)封閉的回路。只有n構(gòu)成回路封閉的關(guān)系，方能形成相互制約、相互作用的力量，從而保證各分工機(jī)構(gòu)按照科學(xué)的軌道行動(dòng)，才能達(dá)到有效管理的目標(biāo)。n任何一個(gè)組織，無論其具體的分工機(jī)構(gòu)形成如何，均必須有四類基本的職能機(jī)構(gòu)。一、組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)n以企業(yè)組織為例：（1）決策

13、機(jī)構(gòu)（如企業(yè)的廠長辦公室、生產(chǎn)調(diào)度科）；（2）執(zhí)行機(jī)構(gòu)（如各職能科室和車間）；（3）監(jiān)督機(jī)構(gòu)（如質(zhì)量檢查科、審計(jì)科）；（4）反饋機(jī)構(gòu)（統(tǒng)計(jì)科等）。 3 3富有富有“彈性彈性”的設(shè)計(jì)藝術(shù)。的設(shè)計(jì)藝術(shù)。 n組織外部環(huán)境的變化是經(jīng)常的、多種多樣的，組織對(duì)外部環(huán)境是否適應(yīng)，是看它的組織機(jī)構(gòu)是否留有伸縮的余地。n要掌握富有彈性的組織設(shè)計(jì)藝術(shù)，必須注意： （1）要在原有的組織機(jī)構(gòu)中發(fā)生職能擴(kuò)張，用彈性變化來適應(yīng)環(huán)境的變化。（2）面對(duì)不斷變化的環(huán)境，組織機(jī)構(gòu)應(yīng)有一定的彈性。（3）在組織環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，對(duì)原有的組織機(jī)構(gòu)就要作出相應(yīng)的調(diào)整，分解出新的組織機(jī)構(gòu)。一、組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)4 4尋求最佳領(lǐng)導(dǎo)幅度與

14、層次的設(shè)計(jì)藝術(shù)。尋求最佳領(lǐng)導(dǎo)幅度與層次的設(shè)計(jì)藝術(shù)。 （1）正立三角形的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)。n即“安東尼結(jié)構(gòu)”。這種結(jié)構(gòu)把領(lǐng)導(dǎo)分為三個(gè)層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃層和運(yùn)行管理層。這三個(gè)層次構(gòu)成一個(gè)三角形的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)。n這種結(jié)構(gòu)清楚地表明了領(lǐng)導(dǎo)的幅度同領(lǐng)導(dǎo)的層次成反比例的關(guān)系。反比例的關(guān)系。 （2）橫式結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。n在組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，人們通常把擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)幅度、相應(yīng)減少領(lǐng)導(dǎo)層次的模式叫做橫式結(jié)構(gòu)橫式結(jié)構(gòu)，而把縮小領(lǐng)導(dǎo)幅度、相應(yīng)增加領(lǐng)導(dǎo)層次的橫式叫做直式結(jié)構(gòu)。直式結(jié)構(gòu)。n橫式結(jié)構(gòu)的界限是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者能否有效地監(jiān)督與控制。 一、組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)5 5權(quán)變的設(shè)計(jì)藝術(shù)。權(quán)變的設(shè)計(jì)藝術(shù)。 n高超的組織藝術(shù)必須視“情勢

15、而定”，即因時(shí)、因人、因環(huán)境等各種主客觀條件來確定，這種藝術(shù)就是現(xiàn)代組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)中的權(quán)變藝術(shù)。 n組織結(jié)構(gòu)有四種影響力量的函數(shù)：（1）最高領(lǐng)導(dǎo)者的影響力量。 （2）組織任務(wù)的影響力。 （3）客觀環(huán)境的影響力。 （4）員工的影響力。n組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)沒有一種共同的、不變的模式，必須分析組織的各種內(nèi)外因素，綜合地、巧妙地運(yùn)用一系列設(shè)計(jì)藝術(shù)，才能保證機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的科學(xué)性和有效性。 二、部門分工二、部門分工 （一）部門的概念n所謂部門部門（department），是指組織中的各類主管人員按照專業(yè)化分工的要求，為完成某一類特定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域。n部門既是一個(gè)特定的工作領(lǐng)域，工作領(lǐng)域，又是一個(gè)特

16、定的權(quán)力領(lǐng)域。權(quán)力領(lǐng)域。 n管理勞動(dòng)的分工，包括橫向和縱向兩個(gè)方面。橫向分工的結(jié)果，是部門的設(shè)置，即部門化是部門的設(shè)置，即部門化；縱向分工的結(jié)果，是管是管理權(quán)限的相對(duì)集中或分散理權(quán)限的相對(duì)集中或分散。n管理的部門管理的部門，是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。二、部門分工二、部門分工n勞動(dòng)分工創(chuàng)造了專家，也對(duì)協(xié)調(diào)提出了要求。而將專家們歸并到一個(gè)部門中，在一個(gè)管理者指導(dǎo)下工作，可以促進(jìn)這種協(xié)調(diào)。 n建立一個(gè)企業(yè)的部門，主要依據(jù)如下一些因素：（1）所開展工作的職能；（2）所提供的業(yè)務(wù)或服務(wù)；（3）所設(shè)定的目標(biāo)顧客或客戶；（4）所覆蓋的地理區(qū)域；（5）所投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出使用的過

17、程。n選擇部門化方法需要反映最有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和各單位目標(biāo)的要求。一種最常見的方法是按履行的職能組織工作活動(dòng)，稱之為職能部門化職能部門化。n部門化最近出現(xiàn)兩種趨勢兩種趨勢：一是顧客部門化越來越受到高度的重現(xiàn)；二是跨越傳統(tǒng)部門界限的團(tuán)隊(duì)的采用，使得原來僵硬的部門劃分得到補(bǔ)充。 二、部門分工二、部門分工（二）部門劃分的基本原則 1確保組織經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2職責(zé)的明確性與均衡性。 3力求部門高效精干。 4保持彈性。 5部門之間要有良好的配合與協(xié)調(diào)。（三）部門劃分的方法 n部門化部門化是將工作和人員組織成可以管理的單位的過程。1人數(shù)部門化。 2時(shí)間部門化。二、部門分工二、部門分工3職能部門化。 4

18、程序部門化。 5業(yè)務(wù)部門化。 6區(qū)域部門化。n一般地說，企業(yè)職能或參謀機(jī)構(gòu)一般都按職能劃分；生產(chǎn)部門可按程序或業(yè)務(wù)劃分；銷售部門則可根據(jù)實(shí)際需要按地區(qū)或客戶劃分。 （四）部門的職能 1部門的本職工作。 2部門主要職能。 3部門兼管職能。二、部門分工二、部門分工（五）部門之間的職能范圍的界定 1職能部門的職能互不重疊（無重疊）。（1）“一事無二管”，主要指時(shí)間上不重疊和范圍上不重疊。（2）“政出多門”是管理的大忌，各部門應(yīng)該有固定的分工，不能混雜。 2職能部門的職能互相銜接。（1）組織運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的職能都有相應(yīng)的部門負(fù)責(zé)，不能留下任何空白。（2）不同職能部門的職能不同。（3）組織內(nèi)部不能有兩個(gè)職能

19、相同或類似的部門。（4）根據(jù)既定的部門職能，對(duì)相關(guān)部門進(jìn)行具體界定。 二、部門分工二、部門分工（六）部門間的橫向聯(lián)系n為了組織的整體目標(biāo)，在不同部門之間就必須建立良好的橫向聯(lián)橫向聯(lián)系與協(xié)調(diào)機(jī)制，系與協(xié)調(diào)機(jī)制，為此就需要進(jìn)行橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)。 1橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)的復(fù)雜性。 （1）橫向之間的關(guān)系不像縱向之間的上下級(jí)關(guān)系。 （2）橫向聯(lián)系的程度在各個(gè)部門之間也不盡相同。 （3）組織所處的環(huán)境也會(huì)影響到橫向部門間的聯(lián)系程度。 （4）組織規(guī)模的大小對(duì)橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)有影響。 （5）新老組織在橫向聯(lián)系上的困難程度有所不同。 （6）創(chuàng)新性組織和常規(guī)生產(chǎn)性組織在橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)上的要求也不同。 二、部門分工二、部門分工2 2

20、橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)的基本思路。橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)的基本思路。（1）要搞好組織結(jié)構(gòu)的分化與組合。（2）要采取有效的協(xié)調(diào)方式和手段。（3）要建立協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，保證聯(lián)系的正常化與穩(wěn)定化。（4）要制定促進(jìn)橫向聯(lián)系的監(jiān)督機(jī)制與獎(jiǎng)勵(lì)制度。3 3橫向聯(lián)系的協(xié)調(diào)方式。橫向聯(lián)系的協(xié)調(diào)方式。 （1）湯普森的三種協(xié)調(diào)方式。n美國管理學(xué)家、組織學(xué)家湯普森（James Thompson）認(rèn)為，組織中的各個(gè)部門之間存在三種不同類型的相互依賴關(guān)系：間接影響的波動(dòng)型相互依賴關(guān)系。如圖64所示。間接影響的波動(dòng)型間接影響的波動(dòng)型相互依賴關(guān)系（圖相互依賴關(guān)系（圖6.6.） 組織ABCD 二、部門分工二、部門分工直接影響的連續(xù)型相互依賴關(guān)系。相互影

21、響的交叉型相互依賴關(guān)系。n這三種不同類型的相互依賴關(guān)系反映出一種組織的發(fā)展順序，即在最簡單的組織中，僅存在波動(dòng)型的相互依賴關(guān)系；在比較復(fù)雜的組織中，波動(dòng)型與連續(xù)型的相互依賴關(guān)系兼而有之；而在最復(fù)雜的組織中，則同時(shí)呈現(xiàn)波動(dòng)型、連續(xù)型與交叉型的三種互依賴關(guān)系。n湯普森認(rèn)為，對(duì)不同類型的相互依賴關(guān)系，可采取下列不同的協(xié)調(diào)方式。在波動(dòng)型關(guān)系之下，部門間的橫向協(xié)調(diào)可以通過標(biāo)準(zhǔn)化的決策、法規(guī)和決策程序的建立來解決，它最容易建立穩(wěn)定的協(xié)調(diào)機(jī)制。建立穩(wěn)定的協(xié)調(diào)機(jī)制。 二、部門分工二、部門分工在連續(xù)型關(guān)系之下，部門間的橫向協(xié)調(diào)可以通過共同指定的計(jì)劃、藍(lán)圖和作業(yè)順序來實(shí)現(xiàn)，它也能夠建立起有秩序的協(xié)調(diào)機(jī)制。建立起有

22、秩序的協(xié)調(diào)機(jī)制。 在交叉型關(guān)系之下，部門間的橫向協(xié)調(diào)則要經(jīng)過彼此的調(diào)節(jié)，經(jīng)過各部門的互動(dòng)和反饋才能做到。在日常工作中，則不斷通過各種協(xié)調(diào)人員、協(xié)調(diào)小組或協(xié)調(diào)部門來解決橫向間的矛盾與沖突。 （2）明茨伯格的基本協(xié)調(diào)方式。n加拿大管理學(xué)家明茨伯格認(rèn)為，組織的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，組織的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，而一個(gè)組織可以采取以下幾種基本的協(xié)調(diào)方式。 相互調(diào)整的協(xié)調(diào)方式。直接監(jiān)督的協(xié)調(diào)方式。標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)調(diào)方式。二、部門分工二、部門分工n明茨伯格認(rèn)為，當(dāng)組織規(guī)模較小時(shí)，采取相互調(diào)整的方式進(jìn)行協(xié)調(diào)；隨著人數(shù)增多和復(fù)雜程度提高，便采取直接監(jiān)督的方式進(jìn)行協(xié)調(diào)；再進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，就采取標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)調(diào)方式；而當(dāng)組織變得非常復(fù)雜時(shí)，相互調(diào)

23、整的協(xié)調(diào)方式又被重新采用。（3）達(dá)福的六種協(xié)調(diào)方式。n美國管理學(xué)家達(dá)福（RichardDaft）提出了組織的六種協(xié)調(diào)方式： 通過文書檔案工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。通過直接接觸進(jìn)行協(xié)調(diào)。設(shè)置聯(lián)絡(luò)員進(jìn)行協(xié)調(diào)。設(shè)置臨時(shí)性委員會(huì)進(jìn)行協(xié)調(diào)。設(shè)置專職協(xié)調(diào)員進(jìn)行協(xié)調(diào)。設(shè)置常設(shè)委員會(huì)進(jìn)行協(xié)調(diào)。 （4）建立協(xié)調(diào)會(huì)議機(jī)制。三、職務(wù)設(shè)定三、職務(wù)設(shè)定（一）職務(wù)設(shè)計(jì)n一個(gè)組織是由成千上萬個(gè)任務(wù)構(gòu)成的，這些任務(wù)可以組合為職務(wù)。n職務(wù)設(shè)計(jì)職務(wù)設(shè)計(jì)（job design）一詞，指將任務(wù)組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整職務(wù)的方式。n職務(wù)因任務(wù)組合的方式不同而各異，而這些不同的組合則創(chuàng)造了多種職務(wù)設(shè)計(jì)選擇。1職務(wù)專業(yè)化。職務(wù)專業(yè)化。n遵循著亞當(dāng)斯密等人

24、提出的指導(dǎo)思想，管理者都在設(shè)法將其組織中的職務(wù)設(shè)計(jì)得盡可能簡單。這意味著將職務(wù)劃分為細(xì)小的、專業(yè)化的任務(wù)。 三、職務(wù)設(shè)定三、職務(wù)設(shè)定2 2職務(wù)輪換。職務(wù)輪換。 n避免職務(wù)專業(yè)化及其缺陷的一種早期努力，是進(jìn)行職務(wù)輪換（job rotation）。n這一職務(wù)設(shè)計(jì)方法使工人的活動(dòng)得以多樣化，從而避免產(chǎn)生厭倦。n在實(shí)踐中有兩種類型的職務(wù)輪換：縱向輪換縱向輪換指的是升職或降職。但我們一般談及職務(wù)輪換是指橫向輪換橫向輪換。n橫向的職務(wù)輪換可以有計(jì)劃地予以實(shí)施，如制定培訓(xùn)規(guī)劃，讓員工在一個(gè)崗位上從事兩三個(gè)月時(shí)間的活動(dòng)，然后再換到另一崗位，以此作為培訓(xùn)手段。見圖65 所示。職務(wù)輪換（圖職務(wù)輪換（圖6.6.）

25、職務(wù)C職務(wù)B職務(wù)A 0 1 2 3 4 5 6時(shí)間（單位：月）三、職務(wù)設(shè)定三、職務(wù)設(shè)定n職務(wù)輪換具有下列明顯的有利之處： （1）拓寬了員工的工作領(lǐng)域，給予他們更多的工作體驗(yàn)。 （2）為人們擔(dān)任更大責(zé)任的職務(wù)，尤其是高層職務(wù)做好更快、更好的準(zhǔn)備。 n職務(wù)輪換的缺點(diǎn)包括： （1）需要增加培訓(xùn)成本，還會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降。 （2）組織需要有良好的對(duì)策處理日常出現(xiàn)的問題，但這些問題可能產(chǎn)生于讓缺乏經(jīng)驗(yàn)的員工去完成新的任務(wù)，也可能產(chǎn)生于輪換后的經(jīng)理人員對(duì)手頭的工作缺乏經(jīng)驗(yàn)就作出決策。（3）可能使那些聰明而富有進(jìn)取心的員工積極性受到影響。 三、職務(wù)設(shè)定三、職務(wù)設(shè)定（二）職務(wù)擴(kuò)大化n在推行工人任務(wù)的橫向多樣性

26、的同時(shí)，另一種早期努力是職務(wù)擴(kuò)大化（job enlargement）。n這一方案使職務(wù)范圍（job scope）增大，也就是增加了一項(xiàng)職務(wù)所完成的不同任務(wù)數(shù)目，并減少了職務(wù)循環(huán)重復(fù)的頻率。如圖66所示。（三） 職務(wù)豐富化n職務(wù)豐富化（job enrichment）是增加職務(wù)深度（job depth。如圖67所示。n職務(wù)豐富化允許員工對(duì)他們的工作施加更大的自主權(quán)、獨(dú)立性和責(zé)任感去從事一項(xiàng)完整的活動(dòng)。n這種任務(wù)還應(yīng)該能提供反饋，以便工作者可以評(píng)價(jià)和改進(jìn)自己的工作成績。 職務(wù)擴(kuò)大化（圖職務(wù)擴(kuò)大化（圖6.6.） 112233456通常的職務(wù)廣泛的職務(wù)范圍較少的工作循環(huán)重復(fù)狹窄的職務(wù)范圍頻繁的循環(huán)重復(fù)擴(kuò)

27、大化后的職務(wù)職務(wù)豐富化（圖職務(wù)豐富化（圖6.6.） 管理活動(dòng)作業(yè)工人的活動(dòng)CDBA三、職務(wù)設(shè)定三、職務(wù)設(shè)定（四）工作團(tuán)隊(duì) n當(dāng)職務(wù)是圍繞小組，而不是圍繞個(gè)人來進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，結(jié)果就形成了工作團(tuán)隊(duì)（work team）。n工作團(tuán)隊(duì)代表了一種日益盛行的職務(wù)設(shè)計(jì)方案。n工作團(tuán)隊(duì)主要有兩種類型：綜合性的和自我管理式的。1綜合性工作團(tuán)隊(duì)綜合性工作團(tuán)隊(duì)（integrated work teams）。n在綜合性工作團(tuán)隊(duì)中，一系列的任務(wù)被分派給一個(gè)小組，小組然后決定給每個(gè)成員分派什么具體的任務(wù)，并在任務(wù)需要時(shí)負(fù)責(zé)在成員之間輪換工作。如圖68所示。綜合性工作團(tuán)隊(duì)（圖綜合性工作團(tuán)隊(duì)（圖6.6.） 小組主管小組成員A小

28、組成員C小組成員B小組成員D三、職務(wù)設(shè)定三、職務(wù)設(shè)定2自我自我管理工作團(tuán)隊(duì)管理工作團(tuán)隊(duì)（self-managed work teams）。 n自我管理工作團(tuán)隊(duì)具有更強(qiáng)的縱向一體化特征。與綜合性工作團(tuán)隊(duì)相比，它擁有更大的自主權(quán)。n一旦給自我管理工作團(tuán)隊(duì)確定了要完成的目標(biāo)以后，它就有權(quán)自主地決定工作分派、工間休息和質(zhì)量檢驗(yàn)方法等。這些團(tuán)隊(duì)甚至常?？梢蕴暨x自己的成員，并讓成員相互評(píng)價(jià)工作成績。其結(jié)果，團(tuán)隊(duì)主管職位就變得很不重要，有時(shí)可能被取消，如圖69所示。n目前，有許多組織已經(jīng)將其員工的工作任務(wù)重新設(shè)計(jì)為自我管理工作團(tuán)隊(duì)的形式。 自我管理工作團(tuán)隊(duì)（圖自我管理工作團(tuán)隊(duì)（圖6.6.） 小組成員A小組成

29、員B小組成員C小組成員D小組成員E小組成員F三、職務(wù)設(shè)定三、職務(wù)設(shè)定（五）職務(wù)特征模型（JCM） 1 1從工作核心維度。從工作核心維度。 （1）技能多樣性（ski11 variety）；（2）任務(wù)同一性（task identity）；（3）任務(wù)重要性（task important）；（4）自主性（autonomy）；（5）反饋（feedback）。n圖610給出了這一模型。n如果一項(xiàng)職務(wù)具有前三個(gè)特征前三個(gè)特征，我們可以預(yù)期任職者會(huì)將他的職務(wù)視為是重要的、有價(jià)值的和值得做的。n此外，擁有自主性自主性的職務(wù)會(huì)給任職者帶來一種對(duì)工作結(jié)果的個(gè)人責(zé)任感，而如果職務(wù)能提供反饋反饋，則員工就會(huì)知道他所進(jìn)行

30、的工作效果如何。 職務(wù)特征模型（圖職務(wù)特征模型（圖6.106.10） 工作核心維度關(guān)鍵心理狀態(tài)人員與工作成果技能多樣性任務(wù)同一性任務(wù)重要性體驗(yàn)到工作的意義了解到工作活動(dòng)的實(shí)際結(jié)果體驗(yàn)到對(duì)工作成果的責(zé)任高度的內(nèi)在工作激勵(lì)高質(zhì)量的工作表現(xiàn)高度的工作滿意度低缺勤率和低離職流動(dòng)率員工成長需要強(qiáng)度自主性反饋三、職務(wù)設(shè)定三、職務(wù)設(shè)定2 2從激勵(lì)的角度。從激勵(lì)的角度。n職務(wù)特征模型指出，要是一個(gè)人知道（對(duì)結(jié)果的了解）他個(gè)人在其關(guān)注的任務(wù)上完成得很好，那么，他會(huì)獲得一種內(nèi)在的內(nèi)在的激勵(lì)。激勵(lì)。n職務(wù)越是具備這三個(gè)條件，員工的動(dòng)機(jī)、績效和滿意感就越強(qiáng)，而曠工和辭職的可能性就會(huì)越小。n正如上述模型顯示的，職務(wù)維度

31、與這些結(jié)果度量之間的聯(lián)系，受到個(gè)人成長需要強(qiáng)度個(gè)人成長需要強(qiáng)度（員工對(duì)自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要強(qiáng)度）的中和與調(diào)整。n具有高度成長需要的員工，面對(duì)核心維度特征高的職務(wù)，在心理狀態(tài)上要比那些只有低度成長需要的員工有更高程度的體驗(yàn)體驗(yàn)。三、職務(wù)設(shè)定三、職務(wù)設(shè)定n而當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時(shí)，高成長需要的員工也比低成長需要的員工能作出更為積極的反應(yīng)。3 3職務(wù)模型的寓意。職務(wù)模型的寓意。n職務(wù)的諸核心維度可以綜合為一項(xiàng)單一的指標(biāo)激勵(lì)潛力得分（MPS）。 n激勵(lì)潛力得分的計(jì)算公式為：4 4對(duì)管理者的指導(dǎo)。對(duì)管理者的指導(dǎo)。 n職務(wù)特征模型為管理者從事職務(wù)設(shè)計(jì)提供了具體的指導(dǎo)，見圖611。從模型中可推導(dǎo)出如下建議：

32、反饋?zhàn)灾餍匀蝿?wù)重要性任務(wù)同一性技能多樣性）激勵(lì)潛力得分（3MPS職務(wù)再設(shè)計(jì)指南（圖職務(wù)再設(shè)計(jì)指南（圖6.116.11） 開展反饋渠道縱向擴(kuò)展職務(wù)建立起客戶聯(lián)系形成自然的工作單位反饋?zhàn)灾餍匀蝿?wù)重要性合并任務(wù)任務(wù)同一性技能多樣性建議措施工作核心維度三、職務(wù)設(shè)定三、職務(wù)設(shè)定（1）合并任務(wù)。這將使技能多樣性和任務(wù)同一性得到提高。 （2）形成自然的工作單位。這可使員工產(chǎn)生這項(xiàng)工作“歸屬于我”的感覺，鼓勵(lì)員工將他們的工作視為意義重大，而不是無關(guān)緊要甚至令人生厭的。 （3）建立起客戶聯(lián)系。這可增加員工的技能多樣性、自主性和績效反饋。 （4）縱向擴(kuò)展職務(wù)?？墒箚T工產(chǎn)生責(zé)任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制權(quán)

33、，從而增大員工的自主性。 （5）開通反饋渠道。員工不僅能了解他們所從事的工作做得如何，還能知道他們的績效改善程度。 四、職權(quán)、職位與職責(zé)四、職權(quán)、職位與職責(zé) （一）職權(quán)、職位與職責(zé) n按傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，所謂職權(quán)職權(quán)（authority），指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣的一種權(quán)力。 n職權(quán)與職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位職位相關(guān)，而與擔(dān)任該職位管理者的個(gè)人特性無關(guān)，它與任職者沒有任何直接的關(guān)系。 n職責(zé)與職權(quán)職責(zé)與職權(quán)具有對(duì)等的重要性。應(yīng)區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：最終職責(zé)與執(zhí)行職責(zé)。n最終職責(zé)最終職責(zé)是管理者應(yīng)對(duì)他授予執(zhí)行職責(zé)的下屬人員的行動(dòng)最終負(fù)責(zé)，所以最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授。n執(zhí)行

34、職責(zé)執(zhí)行職責(zé)是指管理者應(yīng)當(dāng)下授與所授受職權(quán)相等的執(zhí)行責(zé)任。 四、職權(quán)、職位與職責(zé)四、職權(quán)、職位與職責(zé)n職權(quán)關(guān)系的兩種基本形式：1直線職權(quán)（line authority）。n是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。n正是這種上級(jí)一下級(jí)職權(quán)關(guān)系從組織內(nèi)的最高層貫穿到最底層，從而形成所謂的指揮鏈（chain of command），如圖612所示。n在指揮鏈環(huán)中，擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作，并無須征得他人意見而作出某些決策。2參謀職權(quán)（staff authority） 。n直線管理者為他們配置了參謀職權(quán)職能來支持、協(xié)助，為他們提供建議，并減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。直線職權(quán)直線職權(quán)（圖（圖

35、6.126.12） 首席執(zhí)行官研究與開發(fā)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)營銷生產(chǎn)人事職權(quán)四、職權(quán)、職位與職責(zé)四、職權(quán)、職位與職責(zé)（二）職權(quán)和權(quán)力n古典學(xué)者認(rèn)為，組織職位中所固有的權(quán)力是影響力的惟一源泉。n管理的研究者和實(shí)踐者們現(xiàn)在都發(fā)現(xiàn)，你不必成為一個(gè)管理者就可以擁有權(quán)力，權(quán)力也未必與一個(gè)人在組織中所處的地位完全相關(guān)。1 1職權(quán)。職權(quán)。（1）職權(quán)是這樣一種權(quán)力，一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所居職位的合法的權(quán)力。職權(quán)是與職務(wù)相伴隨的，是由一個(gè)人在組織層級(jí)中的縱向職位決定的。（2）職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一部分。換句話說，與一個(gè)人在組織中所居職位相聯(lián)系的正式的權(quán)力，只不過是影響決策過程的一種手段而已。 四、職權(quán)、職位與職

36、責(zé)四、職權(quán)、職位與職責(zé)2 2權(quán)力。權(quán)力。 n權(quán)力（power）則是指一個(gè)人影響決策的能力。（l）權(quán)力是一個(gè)三維的概念，用圖613中的錐體來表示。它不僅包括了職能和職權(quán)層次的兩維，還增加了第三維，稱為中心性（centrality）。n權(quán)力則是同時(shí)由它的縱向職位和它與組織權(quán)力核心或中心的距離所共同決定的。n一個(gè)人距離權(quán)力核心越近，對(duì)決策的影響力就越大。（2）錐體的比喻清楚地說明了兩個(gè)事實(shí)：一個(gè)人在組織中晉升得越高（反映職權(quán)的提升），他與權(quán)力核心的距離就越近；未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因?yàn)橐粋€(gè)人可以向權(quán)力核心的內(nèi)圈水平移動(dòng)而不必往上升遷。 職權(quán)與權(quán)力對(duì)照（圖職權(quán)與權(quán)力對(duì)照（圖6.136.13） 職

37、能職權(quán)層次權(quán)力核心人事會(huì)計(jì)營銷財(cái)務(wù)生產(chǎn)研究與開發(fā)權(quán)力四、職權(quán)、職位與職責(zé)四、職權(quán)、職位與職責(zé)（三）權(quán)力和來源 n約翰弗倫奇（John French）和伯特倫雷文（Bertram Raven）確認(rèn)了權(quán)力有五種來源或基礎(chǔ)：強(qiáng)制的、獎(jiǎng)賞的、合法的、專家的和感召的。1強(qiáng)制權(quán)力（coercive power）。 2強(qiáng)制權(quán)力也與獎(jiǎng)賞權(quán)力（reward power）相對(duì)應(yīng)。 3合法權(quán)力（legitimate power）。 4專家權(quán)力（expert power）。 5感召權(quán)力（referent power）。五、管理幅度五、管理幅度（一）管理幅度分析 1管理幅度的含義。管理幅度的含義。n所謂管理幅度管理幅度

38、（span of control），是指組織中的一名上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，能直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬的可能人數(shù)。n一名領(lǐng)導(dǎo)到底直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是有效的，這就是管理幅度所要研究的問題， n古典管理學(xué)家傾向于管理幅度小一些，認(rèn)為最高管理者理想的直接領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)是34人，而中低層管理者適宜的管理幅度是812人。2 2管理幅度方式。管理幅度方式。n法國管理學(xué)家格拉丘納斯格拉丘納斯（V.A.Graicunas）在1933年指出，管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，管理者和下屬間可能存在的相互交往的人際關(guān)系數(shù)以幾何級(jí)數(shù)增加。 五、管理幅度五、管理幅度n格拉丘納斯把上下級(jí)之間的關(guān)系劃分為三種類型： （1）直接的單一關(guān)系，即上級(jí)

39、直接個(gè)別地與下級(jí)發(fā)生聯(lián)系；（2）直接的組合關(guān)系，即上級(jí)與下屬人員的各種可能組合之間發(fā)生聯(lián)系；（3）交叉關(guān)系，即下屬之間彼此發(fā)生聯(lián)系。 n在一定的管理幅度下可能存在的聯(lián)系總數(shù)，或稱人際關(guān)系數(shù)，可用如下的公式來表示： 式中，C為可能存在的人數(shù)關(guān)系數(shù)；n為管理幅度。 ) 12(1nnCn五、管理幅度五、管理幅度（二） 管理幅度的影響 1減小管理幅度對(duì)組織的影響。減小管理幅度對(duì)組織的影響。（1）管理層次增多，管理人員增加，相互之間的協(xié)調(diào)工作難度加大，所花費(fèi)的時(shí)間、精力和費(fèi)用都要增加；（2）上下級(jí)之間的信息傳遞容易發(fā)生遺漏和失真；（3）辦事效率低，容易助長官僚主義。 2擴(kuò)大管理幅度對(duì)組織的影響。擴(kuò)大管理

40、幅度對(duì)組織的影響。（1）可以減少管理層次，精簡組織機(jī)構(gòu)和管理人員，用于協(xié)調(diào)的時(shí)間和費(fèi)用都會(huì)減少；（2）信息傳遞渠道可以縮短，因而可以提高工作效率；（3）容易導(dǎo)致管理失控，各自為政；（4）主管人員對(duì)下屬的具體指導(dǎo)和監(jiān)督相對(duì)減少。 五、管理幅度五、管理幅度（三）確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的因素 1管理工作的復(fù)雜性和相似性。2工作能力的強(qiáng)調(diào)。 3領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 4管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度。 5授權(quán)的程度。 6信息傳遞的效率。7下屬職能的類似性程度。8組織機(jī)構(gòu)在空間的分散程度。 9得到協(xié)助的有力程度。 10經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。 五、管理幅度五、管理幅度（四）洛克希德公司定量分析方法n系統(tǒng)地衡量確定各主管人員的

41、管理幅度，基于對(duì)七個(gè)方面因素的考慮：（1）地點(diǎn)相近性；（2）職能相似性；（3）職能復(fù)雜性；（4）直接監(jiān)督的需要程度；（5）督導(dǎo)性協(xié)調(diào)的需要程度；（6）計(jì)劃；（7）助手配備情況。 五、管理幅度五、管理幅度n通過對(duì)前六個(gè)因素劃分等級(jí)并設(shè)置相應(yīng)的點(diǎn)值，如表62所示，可以相加獲得主管人員的監(jiān)督和控制指數(shù)。n按助手配備情況，可以得到修正系數(shù)如下：n配有直接助手時(shí)，修正系數(shù)為0.7；n配有負(fù)責(zé)行政、計(jì)劃的助手時(shí)，修正系數(shù)為0.750.85；n配有4位助手時(shí)，修正系數(shù)為0.4。n監(jiān)督和控制指數(shù)修正后的縮小，意味著主管人員的負(fù)擔(dān)已為助理人員所減輕，所以可以相應(yīng)地?cái)U(kuò)大管理幅度。影響管理幅度的因素分級(jí)表（表影響管

42、理幅度的因素分級(jí)表（表6.26.2） 影 響 因 素各 因 素 的 點(diǎn) 值地點(diǎn)相近性職能相似性職能復(fù)雜性直接監(jiān)督需要程度督導(dǎo)協(xié)調(diào)需要程度計(jì)劃與決策工作量完全在一起1完全相同1簡單重復(fù)2監(jiān)督訓(xùn)練輕松3與別人工作不關(guān)聯(lián)2范圍與復(fù)雜性很小2在同一辦公樓2基本相同2例行性4有限的監(jiān)督6與別人工作有一定關(guān)聯(lián)4范圍與復(fù)雜性有限4在同單位的不同辦公樓3相似3稍具復(fù)雜性6定期性監(jiān)督9適度、易控的關(guān)聯(lián)6范圍與復(fù)雜性較廣6在同地區(qū)的不同辦公樓4基本不同4復(fù)雜多變8經(jīng)常持續(xù)監(jiān)督12相當(dāng)密切的關(guān)聯(lián)8在政策引導(dǎo)下需努力訂計(jì)劃8在不同的地區(qū)5根本不同5高度復(fù)雜多變10經(jīng)常緊密監(jiān)督15相互接觸面廣且情況多變12沒有方向引導(dǎo)需隨機(jī)訂計(jì)劃10管理幅度建議表（表管理幅度建議表（表6.26.2） 監(jiān)督與控制指數(shù)管理