優(yōu)秀總結范文：房地產(chǎn)開發(fā)流程

1、房地產(chǎn)開發(fā)流程1. 項目決策階段開發(fā)商的項目市場定位及決策機制不完善， 即項目前期市場可行性研究工作的不到位，是影響項目管理有效實施的根本。前期對市場研究不充分，決策緩慢。由于沒有詳細、“可行” 的項目可行性研究報告，使得項目的規(guī)劃設計遲遲不能如期進 行，即使勉強進行了多方案的規(guī)劃概念設計，也會因為市場研究不充分，心中無底，評判“標準”不明確，猶豫不決，致使項目 決策慢、效率低。有些開發(fā)商高層領導以“市場是變化的，項目 定位不能太死”為借口不重視前期的項目詳細可行性研究。因市場和產(chǎn)品研究不詳細，導致決策遲緩，浪費了項目的事機、時間。 決策高層“猶豫”了一段時間后， 一定會匆忙決策，這樣的決策

2、確定的項目產(chǎn)品肯定不科學、不系統(tǒng)、不全面，也不完全可行。決策機制不完善。決策階段的匆忙、猶豫及其引起的問題一 定會在以后的項目建設、銷售、交付及使用過程中反映出來，可 以說由此造成的項目管理難度是“胎”里帶的。例如在建設過程中經(jīng)常出現(xiàn)原則性、功能性的大變動、變更，“傷筋動骨”。當 工程“不得不”匆忙上馬或工程待定內容久拖不決時，因市場定位的前期基礎資料不豐富、 產(chǎn)品研究方面資源整合匱乏等， 所謂 決策就成了幾個領導的“拍腦袋”， 決策成了經(jīng)常性的、臨時倉 促“救火”的具體工作。公司高層領導成了具體工作的操作者和 矛盾的焦點，也成了工程建設關注、等待和推脫責任的“注目點”，前期的市場研究和產(chǎn)品研

3、究問題此時就演變成了工程變更 的技術問題和工程建設的項目管理問題等，許多本應相關專業(yè)人員或部門做的具體技術問題反而會集中在公司高層領導處。項目決策階段的問題在項目實施過程中會造成項目管理的諸多困難。例如某項目的陽臺欄桿形式確認達半年之久；某項目在銷售階段才意識到戶型單一、戶型偏大及市場定位偏差問題;某在建項目使用市場定位由住宅改為商務公寓功能的“正確” 修改;某項目重新進行產(chǎn)品定位和重新設計 ；公司領導層經(jīng)常為 建設過程中不時出現(xiàn)的戶型修改、材料顏色、裝修效果、窗型、 車位擺放等而“救火”；某項目已拿地近 3年，產(chǎn)品定位不明， 概念設計已經(jīng)進行一年有余， 至今仍猶豫不決等等。工程現(xiàn)場經(jīng) 常處于

4、等圖狀態(tài)，要么沒有圖紙、要么改圖，甚至工程交付標準 都不明確，工程現(xiàn)場只有等待或無所適從或發(fā)出修改圖后急忙安 排敲打、改造，有工期目標時只有“著急”，無工期目標時“干 耗”（無工程建設目標的本身就不可思議 !），項目管理目標往往 落空，無論是開發(fā)商內部的工程管理和銷售部門等，思想?yún)R報專題還是參與項目的設計、監(jiān)理、施工單位及政府規(guī)劃、建設、房 地產(chǎn)管理部門和購房客戶等各個方面都不滿意。決策階段工作效率低下，導致項目實施喪失機遇，效益損失。 時間就是金錢，效率就是效益，要算大帳，提高工作效率。如果 某開發(fā)商年度完成開發(fā)工程量近10億元，僅利息一項每延誤一天平均大約要直接損失10余萬元。2. 施工圖

5、設計文件供應遲慢，變更多。因市場研究階段進行得不細致、 不規(guī)范，項目投資決策階段 的問題拖到了項目實施決策階段來解決， 本應屬設計師的工作受 到了開發(fā)商的過多干預和限制， 在工程項目管理方面的表現(xiàn)就是 施工圖技術文件慢、建設過程中變更多。許多開發(fā)商的項目規(guī)劃和建筑方案是開發(fā)商高層領導包辦“設計”的，使得規(guī)劃、建筑設計單位及設計人員無所適從，項 目無詳細、完整的規(guī)劃和建筑設計，整體設計不系統(tǒng)、不配套、 不協(xié)調，設計師成了開發(fā)商高層領導手中的一支“筆”，設計師無創(chuàng)意，也不愿動腦筋，做出的規(guī)劃和建筑效果的確是完全體現(xiàn) 了開發(fā)商意圖，但產(chǎn)品功能性、系統(tǒng)性和效果的設計失誤的責任 也由開發(fā)商承擔。開發(fā)商的

6、高層領導往往認為在設計階段一定要嚴格“把關”最全面的范文參考寫作網(wǎng)站， 然而因為沒有詳細、“可行” 的可行性研究報告作為產(chǎn)品評價標準，所以開發(fā)商的某幾個高層 領導的“感覺”就成為了規(guī)劃、 建筑設計的評判依據(jù)，由此造成 了工程建設內容經(jīng)常變化，如某小區(qū)的變配電房是后加上去的；分期建設的小區(qū)中垃圾儲運問題至今仍未解決；小區(qū)原先規(guī)劃的地下停車位不足，新增建地下車庫 ；因產(chǎn)品定位修改，導致在建 項目的外飾及雨蓬修改；景觀設計不系統(tǒng)、無主題。大量的工程 變更嚴重影響了工程建設的開展， 設計師成了 “改圖師”，設計 變更多，工程簽證多，故工程的質量、進度、投資控制目標也就無法如期實現(xiàn)。項目設計資源整合不足

7、會影響項目設計文件的質量、供應時間、工程內容接口等工作，從而影響項目管理。在當今小區(qū)的開 發(fā)建設中，景觀園林工程已成了一項不可或缺的內容。開發(fā)商的小區(qū)開發(fā)建設中，景觀設計資源整合不足，景觀設計工作滯后， 景觀與整個小區(qū)不協(xié)調，而且景觀工程實施滯后， 失去了景觀美 化的意義，經(jīng)常改動，制約了項目的建設，也沒有起到促銷的作 用;建筑細部設計及裝修設計滯后?，F(xiàn)在的開發(fā)項目中從樣板房 到公共部分均需精裝，甚至要向精裝交房過渡。因交付標準不明， 建筑細部設計不到位、裝修設計滯后，往往后期裝修倉促上陣；許多工程的外立面裝飾及窗型等遲遲不能確定等。3. 范文寫作工程施工承包合同不嚴密， 項目收尾階段交叉施

8、工作業(yè)時，發(fā)包工程內容及接口界定不清， 沒有從根本上采取措 施重視工程收尾階段的工作，甲方分包工程項目管理難。目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區(qū)的開發(fā)建設 實施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施 工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾越來越突出，成為房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的難點之一?？偝邪┕挝粚追椒职捻椖坎怀袚翱偝邪必熑?， 甲方分包工程的施工單位有了需溝通、 協(xié)調的問題也往往直接找 甲方，監(jiān)理方在這方面也無能為力， 監(jiān)理方此時最多是甲方的助 手，倒是甲方成了真正的“總承包”單位，甲方的現(xiàn)場項目管理 人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調”， 難怪甲方現(xiàn)

9、場工程管理人員說 工程到了收尾階段其有 80濃上的工作精力和工作量都花費在了“協(xié)調”工作上。出現(xiàn)了工程質量和拖延工期問題后相互扯皮， 向甲方推諉責任，責任不好界定，如此甲方分包工程還有違反建 筑法及工程質量、安全管理條例等法規(guī)之嫌疑。項目到了即將竣工、交付客戶入住的前夕，開發(fā)商與購房客 戶簽訂售房合同約定的交付日期日益臨近，出現(xiàn)了乙方不急而甲方著急的尷尬局面，甲方的工程項目管理現(xiàn)場代表總要“求”完 了這個乙方，再去“請”另一個乙方， 還要準備組織進行工程項 目整體驗收和交付等工作，焦頭爛額。在項目收尾階段，甲方的 工程項目管理現(xiàn)場代表的工作壓力、工作難度和工作量可想而 知。開發(fā)商沒有將工程收尾

10、階段當作一個重要節(jié)點調動、組織公司其他部室資源重新建立一個工程收尾的臨時機構，仍讓工程項目管理部門人員“從一而終”、 單打獨斗，導致了工程在收尾階 段現(xiàn)場大打亂仗，使得工程項目建設虎頭蛇尾，留下諸多問題。4. 供方資源的整合工作不足， 與供方平等、誠信合作雙贏意 識差，影響項目管理。開發(fā)商是社會資源的組織者、 整合者和調動者。對于房地產(chǎn) 工程項目管理者來說，工程勘察設計工作是由勘察設計單位完成 的，工程實物是由若干施工單位建設出來的，而且現(xiàn)場工程“四控”工作委托由監(jiān)理單位實施， 工程建設所用建筑設備、 材料由 設備、材料供應商提供，在工程建設實施階段開發(fā)商與參與項目 建設的勘察、設計、施工、監(jiān)

11、理及材料設備供應商之間均是需方 和供方的合同、合作關系，即甲方與乙方或發(fā)包方與承包方之間 的關系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接 口關系就成為工程項目管理的關鍵所在，也是房地產(chǎn)項目管理“預控”和事先管理的主要內容。因開發(fā)商的工程管理部門在前期項目實施決策階段的工程 計劃不完善、不深入，工程招投標工作流于形式，對工程項目發(fā) 包內容和接口要點不清，而工程招標工作組織不規(guī)范， 工程建設 方面的資源積累較少，平時整合的供方資源不足， 往往是臨時抱 佛腳，使得參與工程建設的單位與工程建設需要不匹配，造成工程項目管理難度加大。有的開發(fā)商片面地認為自己既然是買方，就要高人一等，想什么時候需

12、要，就會有合適的甚至優(yōu)秀的承包方就會蜂擁而至， 對待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，過度擠壓承包方的贏利空間，過度使用“主動權”；有的開發(fā)商對待承包 商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供應， 不經(jīng)協(xié)商向承包 商轉移、轉嫁現(xiàn)金流壓力，或經(jīng)協(xié)商后又不講誠信及時履行乙方 讓步后的甲方義務，“主動”違約，忽略了供方的價值和伙伴作 用，合適的供方資源不能及時整合到位，影響項目的正常進展。其實，開發(fā)商要把承包方看成是通過項目實施實現(xiàn)雙贏的、 平等的、誠信的合作伙伴，平時就要注意收集、整合各種與房地產(chǎn)工程項目建設相關的各種社會資源，建立、充實不同內容的供方資源庫，以便在工程項目建設需要時有備無

13、患。例如有的開發(fā)商因整合的工程承包商（尤其是裝飾、景觀等分包工程的承包 商）、監(jiān)理方等社會資源較少，使得工程經(jīng)常為選擇最佳合作方 卡殼、猶豫、等待，對個別工程內容只知道是公司領導“推薦” 的某個施工單位，在工程項目管理人員的眼中成了難以合作、管理的“領導指定”的施工單位。房地產(chǎn)項目開發(fā)的工程建設的主導者是甲方，在項目建設階段開發(fā)商是工程質量的第一責任人。 許多開發(fā)商在工程建設過程 中，尚未真正發(fā)揮其主導性、主動性作用。有些該由開發(fā)商做的 工作，自身并沒有做好，而有些本該由供方進行的工作，開發(fā)商 反而常常“越位”，也會影響工程項目的規(guī)范化管理， 甚至會出 現(xiàn)“違規(guī)”、“違法”行為，后果嚴重。5.

14、 甲方供料不當影響項目管理。開發(fā)商為了集中整合、利用社會資源，集中采購便于節(jié)約成 本、節(jié)約投資，也為了保證工程項目所用主要材料、設備質量和 進場時間，經(jīng)常在工程施工合同中約定有甲方供料的內容。甲方供料一般主要是指由開發(fā)商供應鋼材、水泥、木材、商品混凝土 等主材、安裝工程的未計價材，以及電梯、水泵、變配電、空調 等主要設備等。而有的開發(fā)商甲方供料內容越來越多、 越來越細， 還存在者甲方供料的交接、驗收、保存、結帳等方面的環(huán)節(jié)，加 大了開發(fā)商的工作量，造成承包方的依賴性，而且承包方很容易 將工程質量、工期責任歸結于甲方 ；甲方供料的質量問題及供應 滯后，給施工方工程質量問題、工期拖延造成理由，而且會產(chǎn)生 承包商索賠，加大工程項目管理和項目成本。 故甲方供料的范圍、 方式選擇和實施效果不當也會加大開發(fā)商工程項目管理的難度。從以上分析影響工程建設進展的主要因素歸納來看，開發(fā)商進行工程項目管理的主要難點有：首先，開發(fā)商前