淺議部門業(yè)績財務評價

1、淺議部門業(yè)績財務評價        【摘要】業(yè)績財務評價作為管理活動的一部分，在企業(yè)管理實踐中發(fā)揮著舉足輕重的作用。在報酬激勵計劃中加入財務評價指標對提高公司各部門和各員工的積極性和能動性有著重要意義。 隨著當今市場特別是資本市場的不斷，財務管理在企業(yè)管理中扮演著越來越重要的角色。實踐表明，財務管理是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)。.在競爭日益激烈的商業(yè)環(huán)境中，管理者所面臨的工作之一就是要對企業(yè)中的各個系統(tǒng)及個體表現(xiàn)做出評價，保證各部分運轉(zhuǎn)正常。公司所有者對經(jīng)營者約束的重要途徑之一便是設計一套行之有效的業(yè)績考評機制，加強對執(zhí)行

2、經(jīng)理的考核。這正是公司業(yè)績評價指標體系的研究在我國欣欣向榮的原因。 企業(yè)的管理者需要理解導致高組織績效的因素。近年來許多公司的經(jīng)理報酬水平呈現(xiàn)指數(shù)化增長，如TCL的李東升董事長年薪200多萬，而公司業(yè)績卻很不理想，引起了人們對經(jīng)理報酬機制的深入思考。相應地，公司也開始檢查經(jīng)理報酬與公司績效的聯(lián)系。如果兩者的相關性較強，比如一個獲得高報酬的企業(yè)經(jīng)理，能支持公司股票價格的不斷上揚，沒有人會質(zhì)疑經(jīng)理報酬增長過快。但是如果公司業(yè)績與經(jīng)理報酬的相關性很小，甚至不存在，情形就大不一樣了。評價經(jīng)理業(yè)績的標桿，就當前而言，主要是公司現(xiàn)時財務業(yè)績，將經(jīng)理報酬和公司績效聯(lián)系在一起的傳統(tǒng)方法是應用財務指標體系。因此

3、，必須建立起一套有效的業(yè)績財務評價系統(tǒng)作為種管理控制手段，讓財務評價體系對提高部門業(yè)績起引導作用，對公司的經(jīng)營活動情況做出判斷和衡量。 一、業(yè)績財務評價的基本程序 業(yè)績財務評價系統(tǒng)的基本運行程序是一個循環(huán)的過程。一是公司的管理層必須制訂明確的公司戰(zhàn)略，有長遠的戰(zhàn)略目標；二是根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點來確定業(yè)績評價的對象；三是尋找并設定合適的公司業(yè)績評價指標；四是編制預算標準；五是通過日常的報告來收集信息；六是編制業(yè)績評價報告，分析并得出評價結(jié)論。 二、業(yè)績財務評價與戰(zhàn)略目標的制定 績效管理已成為全球化趨勢的管理要求，國際上著名的大公司幾乎無一例外地實施了有效的績效管理系統(tǒng)?？冃Ч芾淼钠瘘c和基礎是績

4、效合約，它是員工與其主管之間確定的，在一定時間內(nèi)實現(xiàn)某些具體目標，并就結(jié)果進行分析和評價的書面協(xié)議。在給員工進行評估之前，合理的做法應是主管與員工必須就員工在評估期內(nèi)應該完成什么工作和達到怎么樣的績效才算完成任務進行探討并形成一致，一道分析為完成那些目標可能遇到的障礙和困難，需要公司、主管提供的幫助和支持，并一起制定完成目標的行動計劃。強調(diào)主管與員工一起制定績效合約的目的是要把員工被動接受任務的狀態(tài)改變?yōu)閱T工主動為自己設定目標，把“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥?，使員工更清楚他的工作目標，更明確主管的期望，從而產(chǎn)生更大的工作動力。企業(yè)的財務部門需要比以往更為主動地參與到這個過程中，和公司管理層作有效

5、的溝通，充分了解其戰(zhàn)略意圖，為戰(zhàn)略目標的確定提供決策支持，讓財務評價體系在提高部門業(yè)績中發(fā)揮其作用。 三、業(yè)績財務評價標準體系的建立 企業(yè)價值是企業(yè)適應市場環(huán)境、獲利能力和競爭優(yōu)勢持續(xù)時間的綜合表現(xiàn)，它不但是衡量企業(yè)已有資產(chǎn)的獲利能力，還體現(xiàn)了企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境的戰(zhàn)略適應能力。企業(yè)財務評價就是對持續(xù)經(jīng)營中企業(yè)的經(jīng)濟價值進行估量。財務評價體系需要對各部門業(yè)績的提高擔負起關鍵的作用。這其中包括兩部分的工作：一是采用合適的公司業(yè)績評價指標；二是選擇恰當?shù)念A算控制標準。 業(yè)績財務評價指標是對公司在某一方面表現(xiàn)的一種說明，通常把它分為兩類：一類是財務指標，一類是非財務指標。財務指標在整個業(yè)績評價體系中占有十

6、分重要的地位，因為它們不但可以和公司的長期目標相銜接，而且通常是公司的股東們最為關心的事。在實踐中，人們常用的財務指標主要有：利潤指標、投資報酬率、銷售收入、現(xiàn)金流量以及各種財務比率，如反映公司流動狀況和償債能力的流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率，反映公司經(jīng)營能力的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率，反映獲利能力的銷售利潤率、資本報酬率、毛利率，反映公司資本結(jié)構(gòu)的負債權(quán)益比率等等。但是用財務指標來衡量業(yè)績存在很大的不足，主要表現(xiàn)在：單純的財務指標不能反映一些十分重要，但無法用會計數(shù)字表示的企業(yè)經(jīng)營活動情況，例如產(chǎn)品質(zhì)量水平；財務指標不能夠準確反映各部門或分公司間的相互關系；用財務會計數(shù)據(jù)作

7、為計量基礎的指標往往不符合公司內(nèi)部管理的需要；財務指標一般只是體現(xiàn)出管理人員的經(jīng)營成果，無法反映出其努力程度，過度注重財務指標，容易導致管理人員的機會主義和短期行為。因此，近年來人們開始關注非財務指標在公司業(yè)績評價系統(tǒng)中的應用。在實踐中，公司所采用的非財務指標種類繁多，如缺勤率、生產(chǎn)率、市場地位、質(zhì)量水平和客戶滿意率等等。每家公司都應該根據(jù)自身的實際情況設計合適的非財務指標來彌補財務指標的不足。重視非財務指標在業(yè)績評價系統(tǒng)中的應用是業(yè)績管理的一個發(fā)展方向。 預算控制標準是部門考核的依據(jù)，通過為各部門或分公司編制預算來引導部門管理人員的行為并作為評價其業(yè)績的標準。預算控制標準包括財務性的標準，也

8、包括非財務性的標準。財務部門需要協(xié)助其他部門或分公司建立其預算控制標準，確保其部門預算或分公司預算中的財務部分能同公司的財務預算相吻合，并就非財務的控制標準的建立提供支持。 選擇什么樣的指標和標準？怎么樣運用這些指標和標準？需要財務部門解決以下的問題： （一）公司打算采用的指標與公司的戰(zhàn)略目標相一致嗎? （二）指標能反映公司的實際情況嗎？適合于公司所處的特定行業(yè)嗎?處于不同發(fā)展階段、不同行業(yè)的公司會選擇不同的指標來反映影響公司的運營表現(xiàn)的關鍵因素。比如，對商業(yè)零售企業(yè)來說，存貨周轉(zhuǎn)率就是一個十分重要的指標，由于應收賬款的數(shù)額很小應收賬款周轉(zhuǎn)率指標便無關緊要；但對于商業(yè)批發(fā)企業(yè)來說，情況往往剛好

9、相反，存貨周轉(zhuǎn)率常常不是很重要，但應收賬款周轉(zhuǎn)率卻對企業(yè)的生存至關重要。 （三）這些指標和控制標準是否得到公司從上至下的理解和認同?只有得到充分的理解和認同，業(yè)績衡量標準才會有效地發(fā)揮作用；才會避免公司內(nèi)部的矛盾和推諉；才會促使員工發(fā)揮自己的主觀能動性。 （四）各指標之間、指標和預算控制標準之間的銜接如何?是否具有一致性?一方面，互相沖突的指標會讓人無所適從，找不著工作的方向；另一方面，如果指標、預算和標準之間沒有很好地銜接，缺乏可比性，會導致公司的戰(zhàn)略計劃無法得到具體實施。 （五）指標是否可以準確地計量報告?應當將各指標和控制標準量化，雖然主觀的、定性的因素難以完全消除，但抽象的東西太多會令

10、人覺得模棱兩可，難以捉摸，容易引起懷疑和爭議。 （六）指標和標準確定得是否合理，是否有前瞻性，是否有可比性?標準的設立應是合理可行的，不能超出企業(yè)實際盲目提出過高的要求。除了反映企業(yè)過去決策和經(jīng)營成果的“滯后性”指標外，還應當有可以指明公司業(yè)務未來成果的“超前性”指標；應當具有可比性，包括橫向?qū)Ρ群涂v向?qū)Ρ取?四、部門業(yè)績與財務評價報告 評價需要信息，一般而言，財務評價就是通過收集和選取與決策相關的各項財務信息，并運用一定的分析方法進行信息加工，借以評估企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與財務狀況。因此，在得出評價結(jié)論之前，財務部門要收集和整理公司各方面的信息資料。這個工作主要是通過公司內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)，以日常

11、報告的形式來完成的。在收集到足夠多的信息后，就可以開始對這些信息進行分析和整理，結(jié)合公司業(yè)已制定的戰(zhàn)略計劃、年度預算、資本預算及公司的外部環(huán)境的變化等來編制評價報告。 1         業(yè)績財務評價報告可以分為兩類，一類是對公司的各部門或分公司及其經(jīng)理人員的評價報告；一類是對公司總體業(yè)績水平的評價。這樣的評價報告在實務中通常是由一個小組集體來完成的，小組的成員來自于公司的各部門。對部門或分公司的評價報告包括以下內(nèi)容：被評價單位的基本狀況；被評價單位的基本任務和目標；評價指標體系和預算控制標準；預算期內(nèi)對經(jīng)營環(huán)境的

12、基本假設；實際經(jīng)營環(huán)境的變化及其對被評價單位所帶來的影響；各項指標及預算的完成情況；對實際結(jié)果和指標預算數(shù)作比較，找出差異，并對差異產(chǎn)生的原因作分析；對經(jīng)理人員的能力、素質(zhì)和工作努力程度作綜合分析評估；結(jié)合以上兩點，對差異的性質(zhì)作出判斷；提出下期經(jīng)營活動的改進意見；根據(jù)公司內(nèi)外部環(huán)境的新變化，提出調(diào)整或改進評價標準的建議。 在分析方法上，主要是管理中常用的差異分析方法，其基本的思路是確定影響關鍵指標的關鍵因素，將差異按關鍵因素進行分解，用連環(huán)分析法評估單個因素對指標的影響大小，再進一步分解因素，作更深入的分析。 五、進行績效管理的意義 （一）更好地進行資產(chǎn)的管理。一個組織的資產(chǎn)只有在它們以能夠

13、獲取價值的方式管理時才會有價值，管理者尋找方法來更好地管理他們的資產(chǎn)，以便他們在關鍵的績效衡量中采取外在和內(nèi)在的評價措施都能得到好成績。 （二）增強提供顧客價值的能力。為顧客提供價值對組織很重要，如果顧客不能從與組織的交換中獲取一些有價值的東西，他們會到其他地方去尋找。日本和德國的IBM產(chǎn)業(yè)解決方案實驗室，IBM的研究人員和顧客互相交流來討論技術(shù)上的解決方法以滿足他們獨特的和挑戰(zhàn)性的需求。 （三）對組織名譽的影響。良好的公司名譽的好壞包括更大的顧客信任和支配餓上漲的能力，而且，在公司的財務績效和它的名譽之間有很強的相關性，如收入增長和總回報。 綜上所述，財務部門的財務評價由于其在公司組織結(jié)構(gòu)中所處的位置，它在提高部門業(yè)績中起著關鍵性的作用。然而，展望未來，要真正讓業(yè)績財務評價系統(tǒng)不能僅成為辦公室里的一堆文件，而應成為一個真正高效的管理控制系統(tǒng)，財務評價體系需要更好地發(fā)揮作