《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》論文

1、成績生產(chǎn)運(yùn)作管理結(jié)課論文專業(yè)班級(jí)： 姓 名： 學(xué) 號(hào)： 2015年12月16日4生產(chǎn)與運(yùn)作管理 淺析戴爾公司戴爾公司（Dell Computer）, 是一家總部位于美國得克薩斯州朗德羅克的世界五百強(qiáng)企業(yè)。戴爾公司設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個(gè)人計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。每一個(gè) 系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個(gè)別要求量身訂制的。 戴爾公司透過首創(chuàng)的革命性"直線訂購模式"，與大型跨國企業(yè)、政府部門、教育機(jī)構(gòu)、中小型企業(yè)以及個(gè)人消費(fèi)者建立直接聯(lián)系。戴爾公司是首個(gè)向客戶提供免費(fèi)直撥電話技術(shù)支持，以及第二個(gè)工作日到場服務(wù)的計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。這些服務(wù)形式現(xiàn)在已成

2、為全行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。下面我們來一起淺析戴爾成功的原因。1、 企業(yè)戰(zhàn)略管理1. 組織結(jié)構(gòu) 直銷模式是戴爾企業(yè)運(yùn)營成功的一大專注點(diǎn)，戴爾的市場聚焦在目標(biāo)客戶方面，戴爾根據(jù)客戶人員數(shù)量、用戶的行業(yè)、用戶區(qū)域等情況的不同，進(jìn)行分類配備相應(yīng)的市場部門和直銷人員戴爾建立了一個(gè)以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)，而不是以產(chǎn)品為中心來組織企業(yè)內(nèi)部的“事業(yè)部”。戴爾根據(jù)直銷模式及目標(biāo)市場的細(xì)分程度將簡單的“事業(yè)部”調(diào)整為按照不同的目標(biāo)客戶的不同特點(diǎn)、喜好、采購習(xí)慣等建立了三個(gè)大銷售部門：大客戶部（LCA）、重要客戶部（PAD）、小型企業(yè)及家庭用戶部。 2. 市場細(xì)分 戴爾的市場營銷是的一個(gè)基本策略，以“物以類聚，人以

3、群分”，根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)對(duì)客戶群體進(jìn)行細(xì)分，針對(duì)其不同的需求和行為進(jìn)行銷售和服務(wù)，這樣有助于企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)針對(duì)不同的客戶群體集中力量有的放矢的收到良好的效果，并發(fā)現(xiàn)和掌握更多的商機(jī)。 3. 產(chǎn)品定位 通過是對(duì)戴爾電腦市場進(jìn)行的市場細(xì)分，在細(xì)分中我們了解了不同消費(fèi)者群體對(duì)產(chǎn)品的不同的需求,在進(jìn)行市場細(xì)分后接下來我們要對(duì)戴爾產(chǎn)品進(jìn)行定位。戴爾由于其特殊的直銷方式，并且低庫存，大大降低了成本，因此在產(chǎn)品價(jià)格上和其競爭對(duì)手相比有一定的競爭優(yōu)勢，然而在品牌知名度方面卻不敵主要競爭對(duì)手，在中國聯(lián)想，惠普的知名度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過戴爾的知名度，因此我們認(rèn)為戴爾應(yīng)當(dāng)通過大力宣傳，提高質(zhì)量等方面來提高其品

4、牌知名度，這樣在我們根據(jù)消費(fèi)者行為的品牌忠誠度這一因子細(xì)分的市場上就可以吸引許多潛在的消費(fèi)者，即使得戴爾的市場占有率進(jìn)一步加大大。高品牌知名度再加上較低的價(jià)格，那么戴爾的產(chǎn)品競爭了就會(huì)大大增加。二、戴爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì) 當(dāng)戴爾考慮如何實(shí)現(xiàn)公司優(yōu)秀的消費(fèi)業(yè)務(wù)時(shí)，往往把問題分成三個(gè)部分。第一，需要生產(chǎn)出優(yōu)秀的電腦產(chǎn)品，人們喜愛和渴望獲得的電腦產(chǎn)品，產(chǎn)品上的優(yōu)勢將形成戴爾產(chǎn)品上的領(lǐng)導(dǎo)力；第二，在產(chǎn)品之外擁有優(yōu)秀的軟件和解決方案，為消費(fèi)者提供全程的使用體驗(yàn)；最后一點(diǎn)，我們需要關(guān)注我們的消費(fèi)者，包括如何與消費(fèi)者接觸，如何更好地服務(wù)消費(fèi)者。設(shè)計(jì)工作的核心也是同樣致力于以上三個(gè)方面來生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品，設(shè)計(jì)出更好的

5、軟件以及如何更好服務(wù)消費(fèi)者。 設(shè)計(jì)是一項(xiàng)整體的計(jì)劃，但關(guān)于消費(fèi)者體驗(yàn)始終貫穿于設(shè)計(jì)的全過程。每當(dāng)一項(xiàng)設(shè)計(jì)工作開始，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)先做一些調(diào)研工作，而后進(jìn)行初步的創(chuàng)意設(shè)計(jì)。很多時(shí)候戴爾設(shè)計(jì)人員會(huì)和目標(biāo)消費(fèi)群體坐下來一起交流，并優(yōu)先考慮消費(fèi)者的意見。消費(fèi)者會(huì)看到設(shè)計(jì)，然后一起討論解決方案。在消費(fèi)者的意見與設(shè)計(jì)人員原有的設(shè)計(jì)理念發(fā)生沖突時(shí)，我們盡量參照可量化的標(biāo)準(zhǔn)，以保證最終獲得更具理性的選擇結(jié)果。有的時(shí)候消費(fèi)者糾結(jié)于各種需求而不能明確地取舍，這時(shí)戴爾自身的見解和觀點(diǎn)就能幫助消費(fèi)者進(jìn)行判斷。但最終消費(fèi)者的意見是最重要的，戴爾先進(jìn)的設(shè)計(jì)觀點(diǎn)正是建立在與不同人群互動(dòng)交流的基礎(chǔ)之上?？梢哉f戴爾設(shè)計(jì)的靈感像一塊海

6、綿，總是在盡可能地吸收和學(xué)習(xí)。以前的戴爾偏重制造，而現(xiàn)在的戴爾以消費(fèi)者需求和設(shè)計(jì)優(yōu)先。三、戴爾的供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理是戴爾公司在長期競爭中處于不敗的關(guān)鍵因素。 供應(yīng)鏈管理原來是對(duì)商品、信息和資金在由供應(yīng)商、制造商、分銷商和顧客組成的網(wǎng)絡(luò)中的流動(dòng)管理，然而戴爾的供應(yīng)鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接由公司把產(chǎn)品賣給顧客，既去掉了中間商所賺取的利潤，也降低了成本，準(zhǔn)確快速地獲取了定單信息，還通過網(wǎng)上支付解決了現(xiàn)金流問題，使其幾乎無須用自有現(xiàn)金來支持運(yùn)轉(zhuǎn)。另外，戴爾還采取把服務(wù)外包的辦法，這又降低了一部分運(yùn)營成本。供應(yīng)商、戴爾和服務(wù)商三者共同形成了一個(gè)完整鏈條。 （一）戴爾的庫存管理庫存：是指

7、供應(yīng)鏈中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。傳統(tǒng)的庫存管理僅僅是對(duì)自身庫存物資的數(shù)量管理與控制，而在供應(yīng)鏈管理下的庫存管理則應(yīng)把視野從自身擴(kuò)大到由供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商和零售商組成的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上來，和它們之間充分交換庫存信息，相互協(xié)調(diào)，共同管理庫存，實(shí)現(xiàn)整體庫存水平的下降，甚至零庫。戴爾最有特色的“直接模式”是完全按訂單和需求生產(chǎn)。在客戶的訂單沒有下之前，戴爾中國客戶中心的車間里在理論上是沒有工料的，每個(gè)零件拉進(jìn)來的時(shí)候?qū)嶋H上已經(jīng)是有買主的，一旦整臺(tái)機(jī)器組裝好，馬上就可以發(fā)貨運(yùn)走，所以戴爾的產(chǎn)品可以保持零庫存。有著嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)：戴爾很重視與供應(yīng)商建立密切關(guān)系，“必須與供應(yīng)商無私的分享公司

8、的策略和目標(biāo)”邁克爾說。通過結(jié)盟和打造與供應(yīng)商的合作關(guān)系，也是戴爾公司非常重視的基本方面在每個(gè)季度戴爾對(duì)供應(yīng)商一次標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估。戴爾使他們的供應(yīng)商的庫存很低使得他們得到的利潤也很高使得這些供應(yīng)商對(duì)戴爾有很高的忠誠度。但是要成為戴爾的供應(yīng)商是不易的，戴爾有一整套十分完整和嚴(yán)格的供應(yīng)商遴選和認(rèn)證制度。要想成為戴爾的供應(yīng)商，企業(yè)必須證明其在成本、技術(shù)、服務(wù)和持續(xù)供應(yīng)能力等多個(gè)方面具有綜合優(yōu)勢，特別是供應(yīng)能力必須長期穩(wěn)定。只有滿足上述條件戴爾才能在生產(chǎn)中獲得穩(wěn)定的保質(zhì)保量的材料來源，并快速反應(yīng)客戶的訂單需求。 戴爾的每個(gè)供應(yīng)商就像戴爾的一個(gè)個(gè)庫存部門一樣，以非內(nèi)部構(gòu)成的方式緊密圍繞在戴爾公司周圍，他們一

9、方面分擔(dān)著戴爾的庫存風(fēng)險(xiǎn)，另一方面有助于戴爾在接到訂單后快速進(jìn)入預(yù)生產(chǎn)階段。可以說給戴爾做供應(yīng)商是非常辛苦的，如果達(dá)不到要求隨時(shí)都有被替換和淘汰的可能，但是戴爾的供應(yīng)商們?cè)敢馀c其合作，因?yàn)榇鳡柨梢岳米陨砥放苾?yōu)勢給他們帶來充足的訂單和有效的預(yù)測保證。據(jù)此，戴爾與供應(yīng)商的合作達(dá)到了理想的雙贏狀態(tài)。（三）信息策略：電子工具的廣泛應(yīng)用是戴爾供應(yīng)鏈管理的一個(gè)特征。戴爾電子化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)為處于鏈條兩端的用戶和供應(yīng)商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺(tái)。戴爾有90%以上的采購程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成。戴爾每天會(huì)把pc的銷售數(shù)字公布在內(nèi)部網(wǎng)站上，以幫助供貨商了解哪些零部件正在被使用，哪些將被使用。成功的公司總是力圖使供應(yīng)

10、鏈上其他各方與自己保持利益一致。這非常關(guān)鍵，因?yàn)楣?yīng)鏈上的每家公司都在努力使自身利益最大化；而在供應(yīng)鏈的實(shí)際運(yùn)行中，若有任何一方與其他各方的利益產(chǎn)生分歧，其行為將對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的效用產(chǎn)生破壞作用。戴爾對(duì)供應(yīng)商的管理哲學(xué)很明顯地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。四、DELL中國面臨的問題 1. 直銷模式難以全面施展 由于中國在信用體系、在線支付以及物流等方面的先天性不足，再加上消費(fèi)觀念上的差異，以及長久以來分銷模式形成的消費(fèi)習(xí)慣，使得戴爾賴以成功的直銷經(jīng)營模式不能在中國全面施展。 2. 競爭對(duì)手的快速模仿 像惠普、聯(lián)想這樣的 IT 制造商在中國市場經(jīng)營多年，對(duì)中國市場的了解和滲透要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過戴爾。他們不但積累了深厚的開

11、拓中國市場的經(jīng)驗(yàn)也各自掌控著廣大的分銷渠道資源。這些分銷網(wǎng)絡(luò)幾乎深入到中國的每一個(gè)角落，多年的伙伴關(guān)系也讓它們和分銷商緊密的結(jié)合成了一個(gè)利益共同體。 3. 客戶滿意度的下降 由于中國配套供應(yīng)商和合作伙伴的良莠不齊，以及在經(jīng)營觀念和管理方式上的差異，使得戴爾原有的標(biāo)準(zhǔn)化工作流程在中國難以百分之百的實(shí)現(xiàn)。例如，在美國戴爾能夠做到在客戶下達(dá)訂單后的12內(nèi)將貨物交付到客戶手中，而在中國這一期限變成了 57 天，而且還時(shí)有拖延。 4. 人員不穩(wěn)定，流動(dòng)性大 戴爾有一套以執(zhí)行力為核心的人才任用機(jī)制，這套以依靠銷量大幅增長獲取高利潤的觀念為基礎(chǔ)的機(jī)制正面臨越來越多的質(zhì)疑。5. 銷售模式轉(zhuǎn)型所帶來的成本壓力

12、戴爾成功的法寶就是充分利用直銷經(jīng)營而帶來的成本優(yōu)勢，但由于中國市場各方面基礎(chǔ)設(shè)施的不健全等原因，使得直銷經(jīng)營的優(yōu)勢沒有得到充分的體現(xiàn)。 五、DELL中國的發(fā)展舉措 1. 進(jìn)行戰(zhàn)略性公益投資。 通過在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)無償投資建設(shè)網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)施、無償進(jìn)行電子商務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)、為中小企業(yè)提供小額貸款、為應(yīng)屆大學(xué)生提供在戴爾的實(shí)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)等一系列綜合的公益性投資，營造出有利于自己的市場環(huán)境，培育與地方政府和特定機(jī)構(gòu)的親密關(guān)系，為戴爾將來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。 2. 協(xié)助建設(shè)信用體系。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中信用體系的缺乏，為中國經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行和人們的正常生活造成了極大的損失和障礙。近年來，中國政府已意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，并開始著手逐步建立自己的信用系統(tǒng)。 3. 擴(kuò)大在線支付的渠道。 戴爾目前在中國運(yùn)行直銷體系最大的障礙就是在線支付體系的不健全，貨款不能及時(shí)回收，加大了戴爾的現(xiàn)金流壓力，并提高經(jīng)營成本。 4. 積極使用資本運(yùn)作手段。 在現(xiàn)代的商業(yè)模式中，單打獨(dú)斗的發(fā)展模式被證明是最沒有效率的。只有適當(dāng)?shù)睦觅Y本的手段，運(yùn)用收購、兼并、合資、合作等方式來達(dá)到自己的商業(yè)目的，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。 5. 提高技術(shù)附加值。 戴爾應(yīng)該逐步摒棄過去那種通過追求銷售量