房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營會議決策管理

1、第一章 房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營會議決策管理萬科的偉大不僅在于規(guī)模輕松躍過千億大關(guān)，更為重要的是萬科內(nèi)部規(guī)范的管理和高效的運(yùn)營在國內(nèi)遙遙領(lǐng)先，但當(dāng)我們拿萬科和日本的同行東京建屋做比較，卻驚人地發(fā)現(xiàn)萬科的效率卻絲毫沒有優(yōu)勢，僅僅只是東京建屋的十分之一：在項(xiàng)目運(yùn)營中，萬科是300個(gè)人做10個(gè)樓盤，而東京建屋卻是60個(gè)人做20個(gè)樓盤。東京的房地產(chǎn)企業(yè)為什么能夠做到?是因?yàn)槿毡救吮戎袊烁鼘I(yè)?東京建屋的效率為什么那么高?萬科公司對比當(dāng)時(shí)的自己，每個(gè)樓盤也許都要開會，但每個(gè)樓盤開的會都不一樣，而且一忙就不開會了，不開會了，結(jié)果反而更忙了，后來萬科到美國標(biāo)桿帕爾迪等房企學(xué)習(xí)，學(xué)到一個(gè)重要的經(jīng)驗(yàn)：“七對眼睛”。即把

2、樓盤策劃中非常復(fù)雜的一種會議“綜合可行性分析會議”，簡化成為“七對眼睛”來各司其職，針對每個(gè)項(xiàng)目，標(biāo)準(zhǔn)化地開七個(gè)關(guān)鍵決策會，每個(gè)會議的產(chǎn)出、與會人、議程非常明確，每個(gè)會議召開的時(shí)間先后關(guān)系、觸發(fā)條件非常的明確。正是有了這種高質(zhì)量的決策會議，才使得萬科的項(xiàng)目成功率非常的高。因此，建立項(xiàng)目運(yùn)營決策體系對于房地產(chǎn)公司來說，就是要建立高效的項(xiàng)目運(yùn)營會議管理體系。144第一節(jié) 運(yùn)營過程需要借助會議提升決策效率和質(zhì)量對于項(xiàng)目運(yùn)營會議管理，我們不僅認(rèn)為會議管理是項(xiàng)目運(yùn)營決策中越來越重要的溝通形式，更強(qiáng)調(diào)會議決策管理將是未來房企項(xiàng)目運(yùn)營管理必須強(qiáng)化和規(guī)范的決策模式，在此基礎(chǔ)上，我們將充分結(jié)合房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營的自

3、身特點(diǎn)，提出從項(xiàng)目規(guī)劃到入伙全生命周期的會議合理規(guī)劃以及提升房企項(xiàng)目運(yùn)營整體會議效率的兩大要點(diǎn)，最終規(guī)范和大幅度提升項(xiàng)目運(yùn)營會議決策管理水平。一、 合理、高效會議決策對項(xiàng)目運(yùn)營非常重要1. 1管理復(fù)雜性要求決策從單人決策向集體決策、科學(xué)決策過渡伴隨房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域、多項(xiàng)目發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模迅速擴(kuò)大，這客觀上也給決策管理帶來挑戰(zhàn)，具體而言，整個(gè)管理層級、管理半徑和管理幅度都迅速擴(kuò)大，這也給管理和決策帶來巨大挑戰(zhàn)，而項(xiàng)目運(yùn)營本身也開始出現(xiàn)管理一兩個(gè)項(xiàng)目還游刃有余，而一旦管理多個(gè)項(xiàng)目就開始力不從心，很多工作項(xiàng)和業(yè)務(wù)管理牽涉多個(gè)領(lǐng)域，必須借助多人掌握的信息和智慧，規(guī)避單人決策所帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)，因此企業(yè)的

4、重要事項(xiàng)和項(xiàng)目運(yùn)營的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)等都需要以會議的形式研討、決策或發(fā)布。2. 2避免三拍決策，使決策有依有據(jù)，走向科學(xué)決策項(xiàng)目決策的制定如果無有效依據(jù)和相對完整的數(shù)據(jù)信息，會帶來決策的頻頻失誤，諸多房企由于不重視決策關(guān)聯(lián)信息的收集和整理，用不相關(guān)的信息取代決策信息，使決策質(zhì)量毫無保障，最終導(dǎo)致決策方案從設(shè)計(jì)、論證和選擇都沒有相應(yīng)的數(shù)據(jù)參考，僅僅靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和主管個(gè)人憑直覺拍腦袋，決策風(fēng)險(xiǎn)大大地增加。這也是企業(yè)決策由過去經(jīng)驗(yàn)式向科學(xué)式?jīng)Q策的有效過渡。3. 3權(quán)責(zé)清晰，決策落地，提升決策兌現(xiàn)程度房企很多決策意見的制定沒有程序分析和實(shí)施記錄，更典型的是決策責(zé)任不清，有的企業(yè)決策權(quán)力過分集中，此時(shí)常面臨的問

5、題則是，下級管理人員和下屬員工對決策沒有參與權(quán)，對決策不理解、不支持，對決策的貫徹落實(shí)沒有積極性和主動(dòng)性，而公司又缺乏會議決議執(zhí)行監(jiān)督的責(zé)任人，導(dǎo)致會議決策無法落地執(zhí)行。有的企業(yè)民主決策、集體決策后對應(yīng)的責(zé)任人意見又不清晰，出現(xiàn)決策失誤沒有具體的人為之承擔(dān)責(zé)任。另外決策后續(xù)的往往發(fā)個(gè)會議紀(jì)要，沒有明確會議決策后的執(zhí)行相應(yīng)責(zé)任人，最終對決策執(zhí)行帶來低效，并且追責(zé)又開始扯皮。4. 4通過項(xiàng)目運(yùn)營決策會議強(qiáng)化目標(biāo)、增強(qiáng)溝通有效性通過項(xiàng)目運(yùn)營會議，項(xiàng)目經(jīng)理可以將有關(guān)政策和指標(biāo)傳達(dá)給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，使與會者了解項(xiàng)目共同目標(biāo)，自己的工作與他人的關(guān)系，并明確自己的目標(biāo)，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理可以及時(shí)地獲得反饋信息，項(xiàng)目

6、運(yùn)營會議可以充分表現(xiàn)與會者在項(xiàng)目組織中的身份、地位和影響，使會議中的信息交流能在人們的心理上產(chǎn)生影響，可以使與會者產(chǎn)生一種共同的見解、價(jià)值觀和行動(dòng)指南，密切相互之間的關(guān)系，可以幫助澄清誤會，處理各種沖突并利用他人的知識和技巧來解決問題。二、 項(xiàng)目運(yùn)營決策管理現(xiàn)狀急需改進(jìn)一說到會議，可能很多地產(chǎn)同仁都皺起了眉頭，不少地產(chǎn)人員也開始念叨一些有關(guān)會議有趣的詞語，比如“夜總會”(很多地產(chǎn)老總偏愛晚上開會)、“長征會”(超長周期的開會，開個(gè)幾天幾夜)、突擊會(沒有規(guī)劃、忽然說要召開重要會議)等，而會議本身又經(jīng)常出現(xiàn)“會而不議、議而不決、決而不動(dòng)”等問題根據(jù)AMT2010年最新的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，房地產(chǎn)企業(yè)的高層

7、有80的時(shí)間都在開會，很多老總也感覺身不由己，出差回來就被各個(gè)部門抓著開會，歸納下來，整個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)的會議管理缺乏規(guī)劃，且效率低下，歸納起來有如下典型問題。1. 1諸多長征會、時(shí)間浪費(fèi)嚴(yán)重房企大多會議拖沓冗長，好比“長征會”，時(shí)間浪費(fèi)異常嚴(yán)重，而對于房企而言，最不可再生的資源就是時(shí)間，尤其是總裁和其他高層管理者的時(shí)間，而需要同時(shí)協(xié)調(diào)多位高層的時(shí)間更是困難，隨意擾亂高層的時(shí)間安排也是最大的失誤。很多時(shí)候高層出差回來就被各個(gè)部門抓過來，開這會那會，往往準(zhǔn)備不夠充分，帶來會議效果不好。2. 2缺乏合理規(guī)劃導(dǎo)致會議粗放隨意許多地產(chǎn)公司基本是老板的一言堂，老板想開就開會，更不用說構(gòu)建高效合理的會議決策體

8、系，一方面原因可能是會議體系沒有結(jié)合地產(chǎn)行業(yè)和項(xiàng)目運(yùn)營特點(diǎn)；另一方面既有的會議的體系沒有考慮到企業(yè)現(xiàn)實(shí)管理水平和執(zhí)行力。最終導(dǎo)致會議規(guī)劃缺乏合理性，而帶來會議效果不佳。3. 3目的不明確、無效會議多，議而不決參會人在參會前不知道會議的目的、內(nèi)容，也不知道有哪些人參加，更不知道自己需要準(zhǔn)備什么，帶來對會議的盲從。另外很多會議在會議結(jié)束以后沒有任何成果，沒有任何決議，更別提會議后的改進(jìn)措施，或者有會議決議，但又后期難以有效執(zhí)行。4. 4會議缺乏有效組織和主持通常表現(xiàn)為會議過程散漫、隨意，會議主題偏離，會議主持人對各方發(fā)言主題和時(shí)間缺乏糾偏，導(dǎo)致會中主題討論偏移，會議時(shí)間無限制延長。5. 5會議后續(xù)

9、缺乏跟蹤管理沒有進(jìn)行會議的PDCA(計(jì)劃->執(zhí)行->檢查->改進(jìn))管理。會前準(zhǔn)備不足，使參會人對會議的重視程度不足，對其理解及執(zhí)行有偏差。而缺乏會后決議的傳遞、執(zhí)行、反饋及監(jiān)督，最終同樣的問題經(jīng)常在不同的會議上反復(fù)討論。三、 會議決策粗放的原因分析房企會議粗放的管理到底癥結(jié)何在?對此，我們經(jīng)過全面分析和研究總結(jié)，認(rèn)為房企項(xiàng)目運(yùn)營會議低效，核心原因在于兩點(diǎn)：1. 1項(xiàng)目運(yùn)營會議缺乏合理規(guī)劃應(yīng)該說房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營的會議缺乏整體合理的規(guī)劃，會議的召開，尤其是涉及老板和副總裁的高層會議，往往是老板出差回到公司后，每個(gè)部門就開始慌忙抓著老板開會，可謂臨時(shí)和緊急的會議不斷，而老板往往考慮到

10、一碗水端平，都會盡可能參加各部門會議。因?yàn)槟撤N程度上業(yè)務(wù)部門看老板對部門的重視程度，就看老板對部門重要會議的參加和關(guān)注程度。上面的典型例子從一個(gè)層面展現(xiàn)了企業(yè)高層會議很多都很粗放、缺乏規(guī)劃，因此帶來會議甚至重要會議的經(jīng)常延期并最終影響業(yè)務(wù)順利開展。2. 2項(xiàng)目運(yùn)營會議的“效率”是典型問題由于前者對會議嚴(yán)肅性、重視度的缺失，加上會議缺乏整體規(guī)劃，最終也帶來項(xiàng)目運(yùn)營會議組織效率低下的問題。典型問題是在項(xiàng)目運(yùn)營會議的會前、會中和會后效率低下，整體效果不佳。具體而言，會前大多只負(fù)責(zé)訂好會議室、發(fā)發(fā)通知，而對會議的相關(guān)材料和項(xiàng)目運(yùn)營的階段性成果準(zhǔn)備不足，這也從前期就導(dǎo)致項(xiàng)目運(yùn)營花費(fèi)很多時(shí)間匯報(bào)近期工作，

11、拖延和占用了最有價(jià)值的討論決策時(shí)間。而在會中由于項(xiàng)目組織和紀(jì)律不足，很多會議話題和參與人發(fā)言跑題，或是發(fā)言時(shí)間過長、抓不住重點(diǎn)，作為會議主持人沒有及時(shí)糾偏，最終導(dǎo)致整個(gè)會議效率和效果不佳。而在會后沒有形成清晰的決策意見和責(zé)任分工，往往就是一份簡單粗放的會議紀(jì)要，這給后期會議執(zhí)行和跟蹤帶來困難，直接的后果就是會開完了，決策完了，但問題依舊在犯，沒有相應(yīng)責(zé)任人按時(shí)按質(zhì)完成決策意見，導(dǎo)致同樣的問題一犯再犯。147第二節(jié) 如何構(gòu)建高效的會議決策體系根據(jù)以上會議管理的重要性和必要性分析，我們發(fā)現(xiàn)強(qiáng)化房地產(chǎn)企業(yè)會議管理勢在必行，我們更需要認(rèn)識到會議管理不僅僅是安排個(gè)會議室、發(fā)發(fā)通知，這往往是最低級、最初級

12、的會議模式，更重要的站在高效、科學(xué)會議管理的前提下，針對會議所有關(guān)聯(lián)者尤其是企業(yè)高層做好有效的管理，即通過會議的合理規(guī)劃來保證企業(yè)高層和關(guān)聯(lián)者對關(guān)鍵會議的嚴(yán)肅對待和有效時(shí)間與精力投人。并列會議效率本身強(qiáng)化會前充分準(zhǔn)備、會中聚焦議題和會后決策意見跟蹤兌現(xiàn)的全過程會議管理，最終提升會議效率，支撐企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營高效周轉(zhuǎn)。針對會議管理的上述癥結(jié)，房地產(chǎn)企業(yè)該如何解決會議合理規(guī)劃和提升會議效率?對此我們提出在強(qiáng)化會議的嚴(yán)肅性之外，需要從三大層面去解決上述問題：ü 節(jié)拍吻合化：企業(yè)高層的會議時(shí)間與項(xiàng)目運(yùn)營節(jié)拍保持高度一致，最終使得項(xiàng)目運(yùn)營關(guān)鍵過程的決策吻合項(xiàng)目的節(jié)拍，有效支撐項(xiàng)目運(yùn)營的高效周轉(zhuǎn)。&

13、#252; 會議固定化：企業(yè)管理中關(guān)鍵會議必須有很強(qiáng)計(jì)劃性，盡可能杜絕會議的隨意性，尤其是規(guī)避關(guān)鍵會議淪落為臨時(shí)會議。ü 價(jià)值關(guān)聯(lián)化：企業(yè)高層在各類會議時(shí)間分配要按照項(xiàng)目運(yùn)營價(jià)值鏈合理分配，本身而言，企業(yè)高層尤其是老板的時(shí)間非常稀缺，并且時(shí)間本身是不可再生的資源，所以高層時(shí)間的分配在項(xiàng)目運(yùn)營的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)就非常重要。在實(shí)際操作中，高層在項(xiàng)目運(yùn)營會議分配既不能平均分配，也不能有所傾斜，而是真正要依據(jù)項(xiàng)目運(yùn)營自身的價(jià)值鏈的重要性來科學(xué)分配時(shí)間(圖5-2-1)。一、 合理規(guī)劃會議從體系上解決會議低效把會開好，不僅僅是單一會議的問題，還關(guān)系到會議體系規(guī)劃是否科學(xué)。美國質(zhì)量管理大師戴明指出：“企業(yè)

14、的100個(gè)問題中，只有15是由于崗位個(gè)體原因造成的，85的原因都是體系問題和結(jié)構(gòu)問題引起的。一個(gè)企業(yè)決策要有效率，首先就必須考慮開哪些會，不開哪些會，每個(gè)會的目的是什么”。因此，房企做好會議決策管理，首先需要合理構(gòu)建高效的會議決策管理體系。圖5-2-1高效項(xiàng)目會議決策管理體系1. 1項(xiàng)目運(yùn)營會議規(guī)劃三大步驟通過諸多標(biāo)桿房企對項(xiàng)目運(yùn)營會議的規(guī)劃和實(shí)踐，我們總結(jié)出對大多房企適合的項(xiàng)目運(yùn)營管理三大步驟。149第一步：認(rèn)清企業(yè)現(xiàn)狀和實(shí)際管理水平從企業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，可在目前管理水平基礎(chǔ)上適當(dāng)前瞻，不可不切實(shí)際地進(jìn)行規(guī)劃，比如部分企業(yè)學(xué)習(xí)標(biāo)桿房企的項(xiàng)目啟動(dòng)會做法，即在項(xiàng)目啟動(dòng)會上就完成整個(gè)項(xiàng)目的一級、二級計(jì)劃

15、，或是在項(xiàng)目啟動(dòng)會階段就確定啟動(dòng)版的目標(biāo)成本，這對很多管理和專業(yè)水平不足的企業(yè)而言，無疑很難執(zhí)行，所以一定要基于企業(yè)管理執(zhí)行水平的現(xiàn)實(shí)情況。再舉個(gè)例子，在一個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)過程中，會產(chǎn)生很多可作為知識沉淀的成果，此類成果的好壞不僅決定著項(xiàng)目的質(zhì)量，同時(shí)也能為后續(xù)項(xiàng)目提供很好的參考作用。此處我們簡稱階段性成果，而部分公司在僅有一小部分階段性成果，甚至沒有任何成果的基礎(chǔ)上，強(qiáng)制要求公司執(zhí)行階段性成果審查會，其結(jié)果可想而知，不僅沒有起到很好的作用，反而浪費(fèi)了參會者大量的時(shí)間和精力。會議體系也因此無法落地，從而導(dǎo)致整個(gè)體系的失敗。第二步：區(qū)分項(xiàng)目運(yùn)營會議和非項(xiàng)目運(yùn)營會議從房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)。房地產(chǎn)企業(yè)不

16、同于其他行業(yè)，體現(xiàn)出典型的項(xiàng)目運(yùn)作制，而在進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)的過程中，又不可避免地會涉及公司事務(wù)的管理，即我們平常所說的非項(xiàng)目工作。因此，項(xiàng)目運(yùn)營會議從整體上劃分為項(xiàng)目運(yùn)營會議與非項(xiàng)目運(yùn)營會議兩大類。第三步：聚焦項(xiàng)目運(yùn)營七大環(huán)節(jié)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)在區(qū)分了項(xiàng)目會議與非項(xiàng)目會議后，我們可以將關(guān)注重點(diǎn)放在項(xiàng)目會議上，即具體從房地產(chǎn)開發(fā)的全生命周期來講，從拿地開始到交房，大致可以分為七個(gè)階段。而項(xiàng)目會議的決策，就應(yīng)該從拿地開始規(guī)劃，到項(xiàng)目交房(結(jié)束)，涵蓋整個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目生命期。而在七大環(huán)節(jié)具體設(shè)置會議關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，則需要從項(xiàng)目整體價(jià)值鏈角度和決定整個(gè)項(xiàng)目利潤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置相應(yīng)的會議。2. 2項(xiàng)目運(yùn)營會議分類和原則1)

17、1)明確項(xiàng)目運(yùn)營會議的三種觸發(fā)模式從地產(chǎn)企業(yè)會議產(chǎn)生的觸發(fā)的動(dòng)因來看，有典型的三種觸發(fā)方式，即時(shí)間觸發(fā)、流程觸發(fā)和事件觸發(fā)，分別對應(yīng)三種會議類型。ü 時(shí)間觸發(fā)的會議：比如項(xiàng)目運(yùn)營周會、項(xiàng)目運(yùn)營月度例會，年度和半年運(yùn)營總結(jié)會。ü 流程觸發(fā)的會議：此類會議最為典型的是項(xiàng)目執(zhí)行流程完成后新的關(guān)鍵工作項(xiàng)開始前所觸發(fā)的會議，比如常見的項(xiàng)目正式啟動(dòng)前的啟動(dòng)會、項(xiàng)目開盤前的項(xiàng)目開盤會。ü 事件觸發(fā)的會議：這類會議往往是由于在流程觸發(fā)和時(shí)間觸發(fā)之外，另外有一些項(xiàng)目運(yùn)營難點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的工作專項(xiàng)，為規(guī)避可能或已經(jīng)面臨的風(fēng)險(xiǎn)和問題而因需要臨時(shí)召開的會議。比如龍湖的關(guān)鍵決策會就是因需要而召

18、開的。2) 2)項(xiàng)目運(yùn)營會議的兩種分類事實(shí)上房地產(chǎn)會議涉及很多，既有公司整體的戰(zhàn)略級的會議，又有小小部門的職能會議，但最為核心的是項(xiàng)目運(yùn)營管理的會議。根據(jù)諸多標(biāo)桿房企的會議實(shí)踐，我們將項(xiàng)目運(yùn)營決策會議劃分為兩類：即一類以聚焦項(xiàng)目運(yùn)營價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的里程碑會議，比如預(yù)案決策會、項(xiàng)目啟動(dòng)會、階段性成果會等，這是項(xiàng)目運(yùn)營會議最為核心和關(guān)鍵的會議，通過這幾個(gè)關(guān)鍵決策會議，集團(tuán)就可以有效地對項(xiàng)目運(yùn)營的進(jìn)度、質(zhì)量和運(yùn)營目標(biāo)做到很好的管控和糾偏。另一類是聚焦項(xiàng)目日常運(yùn)營和職能管理的日常例會，比如年度半年項(xiàng)目運(yùn)營總結(jié)會、月度運(yùn)營例會、雙周會等。具體如圖5-2-2所示。圖5-3-23) 3)注意項(xiàng)目運(yùn)營會議中三

19、個(gè)要素根據(jù)上述項(xiàng)目運(yùn)營會議規(guī)劃的步驟、原則和分類，企業(yè)還需要在具體項(xiàng)目運(yùn)營關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行更精細(xì)的設(shè)計(jì)，真正依照項(xiàng)目運(yùn)營業(yè)務(wù)執(zhí)行和管理難點(diǎn)去合理規(guī)劃。具體而言，企業(yè)需要從三個(gè)要素去規(guī)劃項(xiàng)目運(yùn)營會議。151ü 第一，遵照運(yùn)營關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：讓項(xiàng)目的過程決策吻合項(xiàng)目的節(jié)拍，這一點(diǎn)將會議決策時(shí)間與項(xiàng)目運(yùn)營的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)剛性吻合，支撐了項(xiàng)目運(yùn)營關(guān)鍵點(diǎn)的快速執(zhí)行和快速決策。很多企業(yè)一般會在項(xiàng)目幾大關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)設(shè)置對應(yīng)的會議。比如在方案設(shè)計(jì)招標(biāo)前設(shè)置最為關(guān)鍵的項(xiàng)目啟動(dòng)會，在總包招標(biāo)之前設(shè)立項(xiàng)目的開工會，在項(xiàng)目首批人伙前45天設(shè)置項(xiàng)目入伙會。ü 第二，界定管理角色：除了按照項(xiàng)目運(yùn)營關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)外，還需要

20、按照會議最為關(guān)鍵點(diǎn)角色進(jìn)行分類，比如針對高層總經(jīng)理、專業(yè)委員會副總參加哪些會議，而職能線又參加哪些會議。比如上海萬科總經(jīng)理層就針對項(xiàng)目立項(xiàng)會、項(xiàng)目決策會、項(xiàng)目定價(jià)會、項(xiàng)目分期總結(jié)會參與，而營銷決策委員會則參與開盤前準(zhǔn)備會。ü 第三，界定時(shí)間周期：按周期是具體針列項(xiàng)目運(yùn)營時(shí)間周期內(nèi)，由企業(yè)經(jīng)營管理者和各條職能線召開的年度、半年總結(jié)會、月度運(yùn)營會和項(xiàng)目周例會。比如項(xiàng)目月度會議主要是通過每月對項(xiàng)目建設(shè)、銷售、資金的月度回顧與部署，保障公司和項(xiàng)目整體運(yùn)營目標(biāo)達(dá)成，并對項(xiàng)目層面無法解決的問題提供例行的解決機(jī)制。3. 3項(xiàng)目運(yùn)營里程碑會議從“泛關(guān)注”到“決策聚焦”通過對多家標(biāo)桿房企的項(xiàng)目運(yùn)營關(guān)鍵

21、會議的研究，我們發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目運(yùn)營關(guān)鍵會議的設(shè)置多少和會議的規(guī)范性體現(xiàn)了一個(gè)房企內(nèi)部管理和執(zhí)行力的水平，也表明了集團(tuán)對項(xiàng)目運(yùn)營管控與放權(quán)的程度。應(yīng)該說，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的項(xiàng)目運(yùn)營關(guān)鍵會議，只有合適企業(yè)不同發(fā)展階段需求并吻合企業(yè)管理和執(zhí)行力水平的會議，才是企業(yè)所真正需要的會議。在整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營會議的合理規(guī)劃中，對里程碑會議的規(guī)劃是重點(diǎn)。結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)對里程碑會議的規(guī)劃，我們發(fā)現(xiàn)伴隨房企規(guī)模區(qū)域的發(fā)展和職能部門崗位的擴(kuò)大，沒有一成不變的項(xiàng)目運(yùn)營里程碑會議，而整個(gè)里程碑會議的規(guī)劃則從整體表現(xiàn)為粗放、規(guī)范、精細(xì)、固定、權(quán)變、再固定的權(quán)變過程。而對具體里程碑會議的設(shè)置，大致沿襲了一條初期面面俱到泛關(guān)注，到中期

22、實(shí)踐后調(diào)整聚焦、到最后簡化落地。當(dāng)然，不同管理水平和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度不一的房企，其里程碑設(shè)置的多少和會議管理要求的規(guī)范度大不一樣。1) 1)W企早期試點(diǎn)的“16個(gè)關(guān)鍵會議”泛關(guān)注下的會議分級2006年，W企為提升項(xiàng)目運(yùn)營效率，對項(xiàng)目運(yùn)營會議進(jìn)行了整體梳理，并首次提煉出16個(gè)項(xiàng)目開發(fā)過程中需要特別關(guān)注的16個(gè)會議，并開始在上海區(qū)域推廣使用。在當(dāng)時(shí)，W企認(rèn)為梳理和推行項(xiàng)目運(yùn)營l6個(gè)關(guān)鍵會議，其實(shí)是管理標(biāo)準(zhǔn)化的一個(gè)舉措，W企認(rèn)為l6個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營會是地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)最基本的業(yè)務(wù)決策過程，它的標(biāo)準(zhǔn)化程度也直接影響和左右了項(xiàng)目運(yùn)營本身的效率，具體16個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營關(guān)鍵會議如表5-2-1所示。由表5-2-1可以看出，W

23、企16個(gè)關(guān)鍵會議充分聚焦項(xiàng)目運(yùn)營從拿地到入伙的七大關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并依據(jù)項(xiàng)目運(yùn)營整體的價(jià)值鏈利潤和風(fēng)險(xiǎn)決定將項(xiàng)目開發(fā)分解為拿地前和拿地后兩大階段。應(yīng)該說相對標(biāo)準(zhǔn)化的16個(gè)會議設(shè)置體現(xiàn)了W企工作前置的戰(zhàn)略舉措，也反映了W企“做正確的事情，然后正確地做事”的思想。而W企對l6個(gè)關(guān)鍵會議的現(xiàn)實(shí)推行也堅(jiān)持漸進(jìn)優(yōu)化、可測量、認(rèn)真分析檢討的管理思路，并且通過信息化系統(tǒng)IT工具對項(xiàng)目開發(fā)決策過程進(jìn)行固化，形成電子抽屜，便于查詢、分析和復(fù)用，而下一個(gè)層級的決策點(diǎn)也落實(shí)和固化在IT系統(tǒng)。其典型特點(diǎn)如下：ü 全面覆蓋、面面俱到覆蓋項(xiàng)目開發(fā)從項(xiàng)目論證、拿地、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程、營銷、入伙全過程。每個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營環(huán)節(jié)都開

24、會，可謂面面俱到。ü p拿地前后、分類聚焦將項(xiàng)目運(yùn)營依據(jù)價(jià)值鏈和風(fēng)險(xiǎn)管控，劃分為拿地前和拿地后兩大階段。其中拿地前定位于做正確的事，而拿地后強(qiáng)調(diào)正確地做事。ü 工作前置、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避將很多工作前置，其主要目的在于做好項(xiàng)目運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。2) 2)W企后期修正為“10個(gè)關(guān)鍵會議”決策聚焦在梳理和實(shí)踐16個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營會議后，W企也逐步發(fā)現(xiàn)l6個(gè)會議的種種弊端，最后W企通過充分與會議關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目發(fā)展部、營銷管理部、設(shè)計(jì)部等職能部門進(jìn)行深度訪談和交流，聽取各方意見，最終針對16個(gè)會議中的6個(gè)進(jìn)行調(diào)整，讓整個(gè)里程碑會議更加聚焦(表5-2-2)。里程碑會議調(diào)整原因在于企業(yè)規(guī)模不斷增大，人力所承

25、載的工作量本身相對較多較雜，因此很有必要在人力、物力本身非常有限的前提下，更加聚焦有價(jià)值、有必要性的會議，而不是什么會都開。另外很多初期設(shè)置的會議通過會議的決策效率也不一定是最高，因此需要對里程碑會議進(jìn)行調(diào)整。153ü 不重要下放策略比如針對實(shí)施方案匯報(bào)會而言，方案側(cè)重對規(guī)劃方案的細(xì)化和執(zhí)行，不需要讓公司高層參加群體決策，完全可以下放一級，讓職能專線決策即可。ü 合并融合調(diào)整比如前置工作聽證會完全可以與項(xiàng)目決策會合并，會議的議題完全可以在項(xiàng)目決策會之問一并討論。ü 通過其他形式解決有些運(yùn)營會議比如前置啟動(dòng)會，不一定非要通過召開會議來解決，況且中高層管理者的時(shí)間都比

26、較稀缺，對于前置啟動(dòng)會的效果和目的完全可以通過郵件、電話等多種形式安排工作。W企16個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營關(guān)鍵會議表5-2-116級會議中被精簡調(diào)整的會議精簡原因1前置啟動(dòng)會是一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)標(biāo)志，可以以郵件等多種形式開始安排前置工作2前置工作I聽證會經(jīng)過訪談，目前前置工作聽證會已經(jīng)與項(xiàng)目決策會合并，會議議題在項(xiàng)目決策會上一并討論3項(xiàng)目交底會項(xiàng)目交底是兩個(gè)主體部門之間，可以以多種形式實(shí)現(xiàn)；并且這是兩個(gè)部門間的正常工作4實(shí)施計(jì)劃溝通會實(shí)施計(jì)劃是事業(yè)部內(nèi)部決策的內(nèi)容，在經(jīng)營計(jì)劃會上一并向高層匯報(bào)結(jié)果5實(shí)施方案匯報(bào)會實(shí)施方案側(cè)重對規(guī)劃方案的細(xì)化和執(zhí)行，不需要以會議的形式讓公司高層參加群體決策6分期定位研究會分期定位

27、是對下一期項(xiàng)目操作的建議，會議主題將歸結(jié)到規(guī)劃方案匯報(bào)會中，提高會議的集中度被精簡調(diào)整的會議表5-2-2經(jīng)過調(diào)整后，W企關(guān)鍵項(xiàng)目運(yùn)營會議由當(dāng)初的16個(gè)簡化為l0個(gè)，最終形成的l0個(gè)項(xiàng)目關(guān)鍵會議與項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃緊密對應(yīng)，是項(xiàng)目開發(fā)節(jié)點(diǎn)的里程碑標(biāo)志，也充分反映了項(xiàng)目是否按計(jì)劃進(jìn)行，同時(shí)也通過這l0個(gè)會議達(dá)到檢查項(xiàng)目是否按照計(jì)劃節(jié)點(diǎn)進(jìn)行。調(diào)整后W企10個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營會議具體如圖5-2-3所示。3)Y企將項(xiàng)目關(guān)鍵會議簡化為6個(gè)簡化落地應(yīng)該說W企對項(xiàng)目運(yùn)營的管理精細(xì)度和自身產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度有力地支撐了10大關(guān)鍵會議的有效執(zhí)行和落地。而對其他管理相對粗放、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度不高的大多房地產(chǎn)企業(yè)而言，1610個(gè)關(guān)鍵會議

28、或許很難在自己企業(yè)中落地和執(zhí)行。因此在這樣的房企中，也誕生出一種非常簡單而又實(shí)戰(zhàn)的項(xiàng)目運(yùn)營關(guān)鍵會議管理方法。155圖5-2-3該類房企項(xiàng)目運(yùn)營會議嚴(yán)格聚焦在項(xiàng)目運(yùn)營的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，考慮到方案大多由集團(tuán)做完然后交接給項(xiàng)目一線，這類企業(yè)往往籽項(xiàng)目啟動(dòng)會分級為兩個(gè)會議，即項(xiàng)目啟動(dòng)會和項(xiàng)目交底會。具體而言，該企業(yè)將項(xiàng)目運(yùn)營會議具體細(xì)分為項(xiàng)目啟動(dòng)會、項(xiàng)目交底會、項(xiàng)目開工會、項(xiàng)目開盤會、項(xiàng)目人伙會和項(xiàng)目后評估會6個(gè)。6個(gè)關(guān)鍵會議相對W企1610個(gè)會議而言，適合絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)借鑒和執(zhí)行。它的典型特點(diǎn)和優(yōu)勢就在于抓大放小、簡單易行，但又緊扣項(xiàng)目運(yùn)營價(jià)值鏈和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，最終有效保證了項(xiàng)目的高效和穩(wěn)健運(yùn)營(圖5-2_

29、4)。另外，除上述不同的關(guān)鍵會議個(gè)數(shù)外，國內(nèi)某標(biāo)桿L房企，其自身內(nèi)部管理水平非常精細(xì)，已經(jīng)從規(guī)范化走向精細(xì)化的管理水平，其對項(xiàng)目會議就管控的相叉寸精細(xì)。比如在項(xiàng)目啟動(dòng)會時(shí)，L房企就要求各個(gè)項(xiàng)目把一、二級計(jì)劃全部做出來，而管理相對粗放的企業(yè)往往只把方案前的一、二級計(jì)劃做出，三級計(jì)劃也制作方案設(shè)計(jì)的。而在成本管理環(huán)節(jié)，L房企往往在項(xiàng)目啟動(dòng)會階段就把整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)成本和合約規(guī)劃做出，解決具體花多少錢的問題。而大多房企則是作出一個(gè)相對較粗的目標(biāo)成本。在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)學(xué)習(xí)標(biāo)桿L房企，但往往由于自身管理水平和執(zhí)行力而達(dá)不到L房企的精細(xì)化做法，最終導(dǎo)致相應(yīng)的會議效果也很難推行。圖5-2-4從以上企業(yè)的里程

30、碑會議從l6到10再到6，我們可以清晰看出，項(xiàng)目運(yùn)營里程碑會議規(guī)劃本身與企業(yè)發(fā)展階段管理水平和執(zhí)行力休戚相關(guān)。企業(yè)里程碑的設(shè)置規(guī)劃也不是一蹴而就的，而是遵循整體漸進(jìn)明細(xì)、簡化落地的策略，最終讓里程碑會議能夠真正有效支撐項(xiàng)目的高效運(yùn)作。157二、 通過“會議卡片”等實(shí)現(xiàn)決策管理工具化1. 1決策管理工具化的“三化”策略合理規(guī)劃會議從體系上解決會議本身的體系，它解決了“開什么會”的問題，屬于規(guī)劃范疇；而下一步要解決的就是“如何開會”的問題，這是效率和效果的范疇。對此我們提出通過決策管理工具化實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營會議的策略，而決策管理工具化則需要通過“會議卡片”為代表的工具去推動(dòng)和落地。具體該如何推動(dòng)項(xiàng)目運(yùn)

31、營決策管理的工具化?我們認(rèn)為需要通過會議“三化”去解決，即通過會議卡片標(biāo)準(zhǔn)化、上會資料標(biāo)準(zhǔn)化、會議議程規(guī)范化去實(shí)現(xiàn)決策管理的工具化。1) 1)會議卡片標(biāo)準(zhǔn)化會議卡片是什么?它本身是對會議人、事、主題、時(shí)間、資料等相關(guān)重要因素和其他內(nèi)容記錄并具有一定標(biāo)準(zhǔn)化程度的文本。它本身是為了促進(jìn)會議會前準(zhǔn)備、會中聚焦議題、會后檢查跟蹤的一種手段和工具。應(yīng)該說會議卡片的制作和使用是對粗放會議本身的一種規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的約束，最終有效支撐了會議更加高效規(guī)范的運(yùn)營。會議卡片的制作本身就屬于會議管理工具本身的標(biāo)準(zhǔn)化范疇，它充分界定的會議的各種相關(guān)要素，使得會議主題明確、參與人、決策人、匯報(bào)人角色清晰，而且能夠從機(jī)制上

32、和信息上為會前、會中和會后提供服務(wù)和記錄，解決了很多會前會后信息傳遞和溝通效果不佳的問題(表5-2-3)。會議目的為什么要開會?會議要解決的主要問題是什么，要達(dá)到什么樣的結(jié)果會議會議發(fā)起人組織相關(guān)人員參會，促進(jìn)參會人員的會議內(nèi)容準(zhǔn)備簡要信息會議時(shí)間以便參會人提前進(jìn)行工作安排，安排參會時(shí)間及參會前的準(zhǔn)備參會人員確定哪些人參會會前準(zhǔn)備參會人員需要準(zhǔn)備什么內(nèi)容，要準(zhǔn)備到什么樣的程度，在會上應(yīng)該負(fù)責(zé)哪方面的工作會議內(nèi)容清楚會議的主要內(nèi)容及會議進(jìn)程會議成果成果清單本次會議應(yīng)該產(chǎn)生的成果，是保障會議效果的關(guān)鍵成果整理人明確誰負(fù)責(zé)哪部分的會議成果的整理成果審批人會議成果應(yīng)經(jīng)過哪些崗位審批成果接收入哪些人應(yīng)該

33、知曉會議結(jié)果上報(bào)集團(tuán)成果清單應(yīng)上報(bào)至集團(tuán)的會議成果上報(bào)集團(tuán)對象上報(bào)至集團(tuán)的成果接收入執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)督人負(fù)責(zé)監(jiān)督會議決議執(zhí)行的責(zé)任人會議卡片表5-2-3某標(biāo)桿房企針對自身的l6級會議體系，專門設(shè)置了l6個(gè)會議卡片，比如產(chǎn)品定位決策會議卡片，在這個(gè)卡片上，將會議的名稱、時(shí)間、地點(diǎn)、組織者、參加人、會議議題、匯報(bào)人、決策人、上會材料、提交人、會議決策和對應(yīng)的行動(dòng)負(fù)責(zé)人都進(jìn)行了規(guī)范化的設(shè)置和固化。這也就要求W企業(yè)所有項(xiàng)目的產(chǎn)品定位決策會會議需要首先填寫和按照這個(gè)會議卡片去推動(dòng)和兌現(xiàn)會議上會資料的搜集、會中討淪的主題以及后期決策意見的執(zhí)行兌現(xiàn)。具體產(chǎn)品定位決策會議卡如表5-2-4所示。會議名稱召開時(shí)間持續(xù)時(shí)

34、間會議地組織者參加人產(chǎn)品定位決策項(xiàng)目啟動(dòng)后1個(gè)半月內(nèi)產(chǎn)品決策與計(jì)劃管理委員會市場營銷設(shè)計(jì)項(xiàng)目發(fā)展部商業(yè)發(fā)展部事業(yè)部代表產(chǎn)品決策委員會代表會議議題匯報(bào)人決策人l產(chǎn)品定位匯報(bào)市場都2討論并確定項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品決策與計(jì)劃管理委員會3上會材料提交人提交時(shí)間會泌決議行動(dòng)負(fù)責(zé)人產(chǎn)品建議書市場部會前兩天產(chǎn)品定位決策會議卡表5-2-4-注釋產(chǎn)品定位決策會在拿地之前召開，由于拿地時(shí)間問隔較長，可能會出現(xiàn)市場和個(gè)人情況的變化，因此該會議有可能多次召開，上會材料由項(xiàng)目發(fā)展部收集整理，統(tǒng)一提交2) 2)上會資料模板化房企對項(xiàng)目運(yùn)營決策會議上會資料準(zhǔn)備的標(biāo)準(zhǔn)化程度是一個(gè)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營會議規(guī)范高效的關(guān)鍵。諸多標(biāo)桿房企對上

35、會資料實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化和模板化。這體現(xiàn)在對某個(gè)里程碑會議，上會資料必須準(zhǔn)備哪些資料、報(bào)告，并且每個(gè)資料的模板是否標(biāo)準(zhǔn)化。上會資料本身的標(biāo)準(zhǔn)化(資料模板的標(biāo)準(zhǔn)化)提升了資料準(zhǔn)備、閱讀、批閱的整體效率，也使資料所有人關(guān)聯(lián)人更加聚焦標(biāo)準(zhǔn)模板里的內(nèi)容本身。比如某標(biāo)桿房企在項(xiàng)目啟動(dòng)會上就規(guī)定第一次項(xiàng)目啟動(dòng)會的成果必須包含總經(jīng)理初定項(xiàng)目成功標(biāo)尺、地塊條件交底紀(jì)要、項(xiàng)目基本建設(shè)程序及報(bào)建風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、地塊周邊市政接口、市場調(diào)研及客戶訪談(圖5-2-5)。160圖5-2-5項(xiàng)目啟動(dòng)會指引3) 3)會議議程規(guī)范化房企外部論壇往往議程和各議程時(shí)間都非常明確，但房企內(nèi)部會議哪怕是尤為關(guān)鍵的項(xiàng)目運(yùn)營里程碑會議針對議程和大致對應(yīng)

36、時(shí)間也是模糊粗放，這樣粗放隨意下自然導(dǎo)致會議整體決策效率低下。比如華南某標(biāo)桿Y房企就針對會議的議程主題和對應(yīng)時(shí)間做了標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)范，在具體議程上，Y企業(yè)對各類里程碑會議做出標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定：第一議程：首先進(jìn)行階段成果回顧與檢視，時(shí)間規(guī)定為l小時(shí)以內(nèi)；第二議程：針對項(xiàng)目投資收益進(jìn)行階段性檢視，時(shí)間規(guī)定為2個(gè)小時(shí)；第三議程：完成前面兩大議程后會議就針對下階段業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行研討和審議；第四議程：經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和知識沉淀的溝通交流，時(shí)間為30分鐘；第五議程：針對以上議程討論的內(nèi)容、知識經(jīng)驗(yàn)的沉淀等進(jìn)行總結(jié)，時(shí)間為1小時(shí)。2. 2決策管理工具“會議卡片”的高效應(yīng)用一個(gè)會議是否成功主要取決于會議的準(zhǔn)備是否充分、會議是否

37、聚焦議程并形成了有效成果以及對會議決議的后期執(zhí)行檢查。而在整個(gè)會議過程中，會議卡片應(yīng)該貫穿會前、會中和會后整個(gè)過程，分別發(fā)揮其模板、記錄、審批、參照執(zhí)行的價(jià)值。而整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營會議也在會議卡片的支撐和約束下從粗放走向規(guī)范。1) 1)會前充分準(zhǔn)備很多企業(yè)忽視了召開關(guān)鍵會議的會前準(zhǔn)備的重要性，規(guī)范高效的會議管理要求企業(yè)的會議牽頭人需要做足充分的會前準(zhǔn)備和檢查。即具體對上會資料的完備性和質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)，橫向?qū)ο嚓P(guān)資料進(jìn)行意見匯總，這些資料包含但不限于集團(tuán)主責(zé)部門準(zhǔn)備的資料、集團(tuán)關(guān)聯(lián)部門準(zhǔn)備的資料和地區(qū)公司主責(zé)部門準(zhǔn)備的資料。這樣的目的是促進(jìn)會議各個(gè)與會者提前對項(xiàng)目運(yùn)營的實(shí)際現(xiàn)狀有個(gè)了解，并讓各方給出相關(guān)

38、成果意見，由此讓真正會議開始能夠聚焦解決項(xiàng)目運(yùn)營實(shí)際問題，而不是將時(shí)間首先浪費(fèi)在會議的匯報(bào)上。因此，在實(shí)踐中必須規(guī)定，對于沒有任何準(zhǔn)備、或準(zhǔn)備不充分的議題盡量不要放入會議。會議應(yīng)該嚴(yán)格界定參會人員、列席人員的范圍，盡量避免擴(kuò)大會議。同時(shí)，會議通知時(shí)應(yīng)給出預(yù)告，包含時(shí)間、地點(diǎn)、主要議題、參會人的會議責(zé)任等。在參會人員選擇上，對于不愿承擔(dān)責(zé)任、不敢承擔(dān)責(zé)任、隱瞞事實(shí)、胡亂承諾的人員不得成為與會關(guān)鍵成員；不能決策、無決策能力或權(quán)力的人員不得參會。另外，針對每類會議議題的會議準(zhǔn)備資料要提出明確的要求，尤其是對于固定的會議，盡量能給出固定的模板。具體應(yīng)統(tǒng)一會議紀(jì)要的模板，模板應(yīng)包含的主要信息有：會議名稱

39、、時(shí)間、地點(diǎn)、參會人、會議成果接收入、主持人、記錄人、會議議程、會議內(nèi)容及結(jié)果、會后行動(dòng)計(jì)劃、會議成果等。比如某企業(yè)的月度運(yùn)營會議卡片：就城市公司而言，運(yùn)營相關(guān)的會議除了職能的專項(xiàng)會議外(例如：工程例會、營銷例會等)，最具運(yùn)營管理整體性的例會就是月度計(jì)劃運(yùn)營會議。城市公司的月度計(jì)劃運(yùn)營會議一般在每月末28日每月初3日召開，會議由計(jì)劃經(jīng)理召集，由城市公司總經(jīng)理主持，各分管副總及部門負(fù)責(zé)人參加，具體而言城市公司的月度運(yùn)營會議，不僅是對上月計(jì)劃工作的回顧、下月計(jì)劃工作的部署，同時(shí)也解決了部門橫向協(xié)同的集中決策，還涵蓋了對公司年度經(jīng)營計(jì)劃的回顧(表5-2-5)。會議內(nèi)容地區(qū)公司月度計(jì)劃會議會議目的通過

40、每月對各項(xiàng)目、各部門計(jì)劃的月度回顧與部署、保障公司整體的運(yùn)營目標(biāo)達(dá)成議題準(zhǔn)備1計(jì)劃經(jīng)理：匯總項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行情況，已核實(shí)各部門計(jì)劃達(dá)成情況；項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判，次月項(xiàng)目計(jì)劃要求；2部門負(fù)責(zé)人：部門月度計(jì)劃執(zhí)行情況，次月部門月度計(jì)劃初稿及需要其他部門協(xié)助的重點(diǎn)；3分管副總：已了解分管部門的部門月度計(jì)劃達(dá)成情況；4運(yùn)營副總(或總經(jīng)理)：已得到計(jì)劃經(jīng)理提供的項(xiàng)目計(jì)劃月度達(dá)成情況召集人計(jì)劃經(jīng)理議題審批運(yùn)營副總(例外議題時(shí))會議例行內(nèi)容1計(jì)劃經(jīng)理匯報(bào)上月情況：上月各項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行情況，上月各部門月度計(jì)劃執(zhí)行的重點(diǎn)問題；2下月項(xiàng)目計(jì)劃明確；3難點(diǎn)、重點(diǎn)問題討論(例如各部門協(xié)同配合的重點(diǎn)事項(xiàng)討論)會議時(shí)間每月第一個(gè)工作周的周一下午14：00l7：00主持人運(yùn)營副總參會人員總經(jīng)理、運(yùn)營副總、分管副總、各部門負(fù)責(zé)人、在建項(xiàng)目工程經(jīng)理、在建項(xiàng)目營銷經(jīng)理列席人員經(jīng)運(yùn)營副總批準(zhǔn)會議成果1公司運(yùn)營月報(bào)2上月部門月度計(jì)劃達(dá)成評分3會議紀(jì)要：至少包括下月各項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃目標(biāo)；重點(diǎn)、難點(diǎn)問題討