目標(biāo)管理與工作計(jì)劃落實(shí)匯編

1、 1 課前共識課前共識2稻穗心態(tài)稻穗心態(tài) 謝玉雄謝玉雄 現(xiàn)現(xiàn) 任：任：無憂培訓(xùn)網(wǎng)無憂培訓(xùn)網(wǎng)高級培訓(xùn)師高級培訓(xùn)師 清華大學(xué)清華大學(xué) 、武漢大學(xué)、武漢大學(xué)MBA客座教授客座教授 學(xué)學(xué) 歷：中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)歷：中國科學(xué)技術(shù)大學(xué) MBA 經(jīng)經(jīng) 歷：歷：日本日本TDK公司公司人力資源人力資源 總監(jiān)總監(jiān) FOXCONNFOXCONN中央人力資源部中央人力資源部 資深資深培訓(xùn)經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理 海外背景海外背景5 5年年 專專 長長：領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練、人力、人力資源資源管理管理訓(xùn)練訓(xùn)練研究方向研究方向: 組織行為學(xué)組織行為學(xué) 、 行為經(jīng)濟(jì)學(xué)行為經(jīng)濟(jì)學(xué) 、 水平思維水平思維 授授 課：課：1000場次場次 大大

2、 綱綱第一單元第一單元 管理者必備的管理者必備的系統(tǒng)思維系統(tǒng)思維第二單元第二單元 目標(biāo)管理目標(biāo)管理第三單元第三單元 計(jì)劃制定與落實(shí)計(jì)劃制定與落實(shí)第四單元第四單元 如何做好控制、溝通與協(xié)調(diào)如何做好控制、溝通與協(xié)調(diào)4第一單元第一單元管理者必備的系統(tǒng)思維管理者必備的系統(tǒng)思維5 61、制定了詳細(xì)的計(jì)劃，但是在執(zhí)行的時(shí)候出現(xiàn)了偏差。、制定了詳細(xì)的計(jì)劃，但是在執(zhí)行的時(shí)候出現(xiàn)了偏差。2、制定計(jì)劃后，在落實(shí)的過程中會有一些其它臨時(shí)安、制定計(jì)劃后，在落實(shí)的過程中會有一些其它臨時(shí)安排的任務(wù)，這樣工作計(jì)劃經(jīng)常會被打亂。排的任務(wù)，這樣工作計(jì)劃經(jīng)常會被打亂。3、 計(jì)劃實(shí)施過程中的不確定因素（制約生產(chǎn)計(jì)劃完成計(jì)劃實(shí)施過程

3、中的不確定因素（制約生產(chǎn)計(jì)劃完成的瓶頸問題，人，機(jī)，料，法等）的瓶頸問題，人，機(jī)，料，法等）4、 計(jì)劃籠統(tǒng)、空泛計(jì)劃籠統(tǒng)、空泛5、 計(jì)劃最后未執(zhí)行，或執(zhí)行效果不好計(jì)劃最后未執(zhí)行，或執(zhí)行效果不好6、有些人員對目標(biāo)的達(dá)成漠不關(guān)心，等事態(tài)嚴(yán)重或領(lǐng)導(dǎo)、有些人員對目標(biāo)的達(dá)成漠不關(guān)心，等事態(tài)嚴(yán)重或領(lǐng)導(dǎo)追責(zé)才開始有所行動；追責(zé)才開始有所行動；7、在計(jì)劃落實(shí)時(shí)就會經(jīng)常碰到有同事拖延的情況，了、在計(jì)劃落實(shí)時(shí)就會經(jīng)常碰到有同事拖延的情況，了解為何延時(shí)的時(shí)候，會聽到各種理由。解為何延時(shí)的時(shí)候，會聽到各種理由。8、目標(biāo)的管理容易脫離公司的大目標(biāo)，變成小單位的發(fā)展、目標(biāo)的管理容易脫離公司的大目標(biāo)，變成小單位的發(fā)展目標(biāo)目

4、標(biāo)1 1、工作中的問題、工作中的問題 72 2、我們?nèi)狈ο到y(tǒng)思維、我們?nèi)狈ο到y(tǒng)思維計(jì)劃缺乏系統(tǒng)思維計(jì)劃缺乏系統(tǒng)思維-每個(gè)部門都會盡可能完善自己那一部分每個(gè)部門都會盡可能完善自己那一部分工作工作 ，導(dǎo)致計(jì)劃和目標(biāo)難以達(dá)成！，導(dǎo)致計(jì)劃和目標(biāo)難以達(dá)成！ 83 3、主管的思考空間、主管的思考空間局限思維局限思維線性思維線性思維 94 4、思考問題的盲點(diǎn)、思考問題的盲點(diǎn)1、經(jīng)驗(yàn)主義、經(jīng)驗(yàn)主義 -2、教條主義先入為主、教條主義先入為主-3、太主觀，太自以為是、太主觀，太自以為是 - 105 5、系統(tǒng)思維要把企業(yè)看成是一個(gè)整體、系統(tǒng)思維要把企業(yè)看成是一個(gè)整體 制造制造品控品控成本成本產(chǎn)量產(chǎn)量交期交期資金資金

5、利潤利潤產(chǎn)品產(chǎn)品客戶客戶HR設(shè)備設(shè)備采購采購生技生技接單接單生管生管財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)供應(yīng)商供應(yīng)商 116 6、把企業(yè)看成是一個(gè)有層次的整體、把企業(yè)看成是一個(gè)有層次的整體 為了方便公司運(yùn)轉(zhuǎn)，組成企業(yè)各個(gè)組成部分按為了方便公司運(yùn)轉(zhuǎn)，組成企業(yè)各個(gè)組成部分按照一定的原則或規(guī)則構(gòu)成企業(yè)的層次系統(tǒng)，不同照一定的原則或規(guī)則構(gòu)成企業(yè)的層次系統(tǒng)，不同的管理層次有著不同的職能和任務(wù)。的管理層次有著不同的職能和任務(wù)。戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃執(zhí)行執(zhí)行理理情情高層高層中層中層基層基層法法 127 7、把企業(yè)看成是一個(gè)開放的整體、把企業(yè)看成是一個(gè)開放的整體 今天的企業(yè)越來越依賴其生存的環(huán)境，系統(tǒng)思維今天的企業(yè)越來越依賴其生存的環(huán)境，系統(tǒng)

6、思維還要把企業(yè)放到一個(gè)更大的環(huán)境中來考慮，即把企業(yè)的還要把企業(yè)放到一個(gè)更大的環(huán)境中來考慮，即把企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境看成一個(gè)系統(tǒng)。內(nèi)外部環(huán)境看成一個(gè)系統(tǒng)。 政政治治技技法法文文科科化化律律 138 8、把企業(yè)看成是一個(gè)動態(tài)的整體、把企業(yè)看成是一個(gè)動態(tài)的整體 事物總是在不斷發(fā)展變化的，企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi)事物總是在不斷發(fā)展變化的，企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi)部條件同樣也在不斷發(fā)生變化，也就是說企業(yè)內(nèi)外部一部條件同樣也在不斷發(fā)生變化，也就是說企業(yè)內(nèi)外部一體化的系統(tǒng)也是不斷發(fā)生變化的，這個(gè)系統(tǒng)總是處于動體化的系統(tǒng)也是不斷發(fā)生變化的，這個(gè)系統(tǒng)總是處于動態(tài)的不平衡中，平衡是短暫的，不平衡是永恒的。態(tài)的不平衡中，平衡是短暫

7、的，不平衡是永恒的。 企業(yè)要不斷以企業(yè)要不斷以動態(tài)的思維動態(tài)的思維來適應(yīng)外部環(huán)境的來適應(yīng)外部環(huán)境的不斷變化，不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略、策略來適應(yīng)環(huán)境、影不斷變化，不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略、策略來適應(yīng)環(huán)境、影響環(huán)境，來追求系統(tǒng)的平衡。企業(yè)總是在這個(gè)系統(tǒng)的不響環(huán)境，來追求系統(tǒng)的平衡。企業(yè)總是在這個(gè)系統(tǒng)的不平衡一平衡一不平衡一再到平衡的動態(tài)循環(huán)中不斷提升平衡一平衡一不平衡一再到平衡的動態(tài)循環(huán)中不斷提升了的適應(yīng)能力，從而可以延長自身的壽命。了的適應(yīng)能力，從而可以延長自身的壽命。 149 9、把企業(yè)的各項(xiàng)活動看成是一個(gè)整體、把企業(yè)的各項(xiàng)活動看成是一個(gè)整體 企業(yè)的各個(gè)組成部分的存在是形式，是手段，不是目企業(yè)的各個(gè)組成

8、部分的存在是形式，是手段，不是目的。各個(gè)部分存在的真正價(jià)值在于他們能各自完成或履行的。各個(gè)部分存在的真正價(jià)值在于他們能各自完成或履行企業(yè)賦予的使命，而不在于組織本身，企業(yè)賦予的使命，而不在于組織本身，各個(gè)組成部分的各個(gè)組成部分的活動才是企業(yè)價(jià)值的來源活動才是企業(yè)價(jià)值的來源。系統(tǒng)思維要求我們不僅要。系統(tǒng)思維要求我們不僅要看到各部分，更要看到各部分的活動，還要看到各種活動看到各部分，更要看到各部分的活動，還要看到各種活動也構(gòu)成了一個(gè)系統(tǒng)，即使是同一個(gè)部門，它的各項(xiàng)工作之也構(gòu)成了一個(gè)系統(tǒng)，即使是同一個(gè)部門，它的各項(xiàng)工作之間也有系統(tǒng)性問題。企業(yè)達(dá)到一個(gè)目標(biāo)，需要完成多層次、間也有系統(tǒng)性問題。企業(yè)達(dá)到一

9、個(gè)目標(biāo)，需要完成多層次、多方面、多維度的工作，有戰(zhàn)略問題，也有策略問題多方面、多維度的工作，有戰(zhàn)略問題，也有策略問題;有有營銷問題，也有生產(chǎn)問題營銷問題，也有生產(chǎn)問題;有生存問題，也有發(fā)展問題有生存問題，也有發(fā)展問題:有有競爭力的問題，也有可持續(xù)性的問題等等。如果以系統(tǒng)思競爭力的問題，也有可持續(xù)性的問題等等。如果以系統(tǒng)思維來考慮安排這些工作，就能較好實(shí)現(xiàn)活動間的相互配合，維來考慮安排這些工作，就能較好實(shí)現(xiàn)活動間的相互配合，以達(dá)到系統(tǒng)優(yōu)化。以達(dá)到系統(tǒng)優(yōu)化。 15 1010、全方位、多角度地把企業(yè)看成系統(tǒng)、全方位、多角度地把企業(yè)看成系統(tǒng) 管理者思考問題時(shí)要全方位、多角度地把企業(yè)看成系統(tǒng)。除了把企業(yè)

10、各部分看成一個(gè)系統(tǒng)、把企業(yè)和所處的整個(gè)外部環(huán)境看成一個(gè)系統(tǒng)外，還要把企業(yè)的眼前和長遠(yuǎn)看成一個(gè)系統(tǒng)，把企業(yè)的機(jī)會和威脅看成一個(gè)系統(tǒng)，把企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈看成一個(gè)系統(tǒng)，把企業(yè)的效果和效率看成一個(gè)系統(tǒng)，把企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展看成一個(gè)系統(tǒng)等等 161111、系統(tǒng)思維的、系統(tǒng)思維的8 8大法則大法則1、 整體法則：局部的簡單疊加不等于整體。整體法則：局部的簡單疊加不等于整體。2、 大局法則：戰(zhàn)略上的問題不可能通過戰(zhàn)術(shù)手大局法則：戰(zhàn)略上的問題不可能通過戰(zhàn)術(shù)手 段來改變。段來改變。3、 長遠(yuǎn)法則：不謀萬世者不足以謀一時(shí)。長遠(yuǎn)法則：不謀萬世者不足以謀一時(shí)。4、 要素法則：重要的少數(shù)制約整體的行為。要素法則：

11、重要的少數(shù)制約整體的行為。 171212、系統(tǒng)思維的、系統(tǒng)思維的8 8大法則大法則5、 聯(lián)系法則：事物之間的聯(lián)系比事物本身更重要。聯(lián)系法則：事物之間的聯(lián)系比事物本身更重要。6、 結(jié)構(gòu)法則：結(jié)構(gòu)決定系統(tǒng)的性質(zhì)和功能優(yōu)劣。結(jié)構(gòu)法則：結(jié)構(gòu)決定系統(tǒng)的性質(zhì)和功能優(yōu)劣。7、 層次法則：層次法則：相同的要素在不同的層次上價(jià)值不同。相同的要素在不同的層次上價(jià)值不同。8、 系統(tǒng)法則：以簡馭繁，化繁為簡的方法。系統(tǒng)法則：以簡馭繁，化繁為簡的方法。 181313、對管理者的工作要求、對管理者的工作要求A、設(shè)置工作目標(biāo)設(shè)置工作目標(biāo)一定要明確化、數(shù)量化；一定要明確化、數(shù)量化；B、制定工作計(jì)劃制定工作計(jì)劃，不僅要考慮本部

12、門，跟要考慮公司各，不僅要考慮本部門，跟要考慮公司各 部門之間的聯(lián)系，考慮公司的整體；部門之間的聯(lián)系，考慮公司的整體；C、計(jì)劃指令一定要明確計(jì)劃指令一定要明確簡明，落實(shí)到位，可跟進(jìn)和追溯；簡明，落實(shí)到位，可跟進(jìn)和追溯；D、要、要注意時(shí)間管理注意時(shí)間管理，有很多事情要分輕重緩急；，有很多事情要分輕重緩急；E、管理者要、管理者要注重培養(yǎng)系統(tǒng)思維注重培養(yǎng)系統(tǒng)思維能力和計(jì)劃能力，指揮能力和計(jì)劃能力，指揮 和協(xié)調(diào)能力，授權(quán)和判斷能力以及創(chuàng)新等方面的能力。和協(xié)調(diào)能力，授權(quán)和判斷能力以及創(chuàng)新等方面的能力。 第二單元第二單元目標(biāo)管理目標(biāo)管理19 1 1、什么是目標(biāo)管理、什么是目標(biāo)管理 目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和

13、分解、目標(biāo)目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎懲為手段，的實(shí)施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。目的的一種管理方法。 20目標(biāo)管理的核心是：目標(biāo)管理的核心是：讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變變“要我干要我干”為為“我要干我要干”。 ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵 211 1、下屬什么也沒有說，將屬于他的工作目標(biāo)領(lǐng)走了，雙方?jīng)]有充分溝通交流。、下屬什么也沒有說，將屬于他的工作目標(biāo)領(lǐng)走了，雙方?jīng)]有充分溝通交流。2 2、上下級對目標(biāo)理解不一致，表

14、面上達(dá)成共識了，實(shí)際上對、上下級對目標(biāo)理解不一致，表面上達(dá)成共識了，實(shí)際上對“共識共識”的涵義理解的涵義理解 不同，造成過程中和事后的種種問題。不同，造成過程中和事后的種種問題。3 3、以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。實(shí)際上，下屬、以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。實(shí)際上，下屬 們都有自己的利益和想法。雙方不能達(dá)成共識。們都有自己的利益和想法。雙方不能達(dá)成共識。 2 2、來自上級的目標(biāo)設(shè)置十大問題、來自上級的目標(biāo)設(shè)置十大問題 4、定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。、定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。5、制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤

15、解、混亂和事后的扯皮。、制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。6、經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯(cuò)、出事。所以，幾經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯(cuò)、出事。所以，幾 乎下屬的每一個(gè)行動，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令乎下屬的每一個(gè)行動，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令 做出的。設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢？做出的。設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢？7、關(guān)注過程。下屬的工作過程一、關(guān)注過程。下屬的工作過程一“不對不對”，就批評或給予下屬負(fù)面的、較，就批評或給予下屬負(fù)面的、較 低的評價(jià)。低的評價(jià)。8、關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至

16、只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達(dá)成目標(biāo)也是可以原、關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達(dá)成目標(biāo)也是可以原 諒的。諒的。 9、沒有與激勵機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時(shí)候不兌現(xiàn)。、沒有與激勵機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時(shí)候不兌現(xiàn)。10、年末才進(jìn)行目標(biāo)結(jié)果評估，而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達(dá)成情況及時(shí)評估。、年末才進(jìn)行目標(biāo)結(jié)果評估，而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達(dá)成情況及時(shí)評估。 223 3、來自下屬的目標(biāo)設(shè)置四大問題、來自下屬的目標(biāo)設(shè)置四大問題 1 1、盡量壓低工作目標(biāo)，討價(jià)還價(jià)、盡量壓低工作目標(biāo)，討價(jià)還價(jià)2、對工作目標(biāo)無所謂、對工作目標(biāo)無所謂3、習(xí)慣于接受命令和指示、習(xí)慣于接受命令和指示4、個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門

17、目標(biāo)發(fā)生沖突、個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突 4 4、目標(biāo)管理的流程、目標(biāo)管理的流程確定總目標(biāo)確定總目標(biāo)企業(yè)總體目標(biāo)，即目標(biāo)體系；企業(yè)總體目標(biāo)，即目標(biāo)體系；總體目標(biāo)總體目標(biāo) 部門目標(biāo)部門目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo)；個(gè)人目標(biāo)；目標(biāo)確立基于：適合短期，放遠(yuǎn)短期，注重未來遠(yuǎn)景。目標(biāo)確立基于：適合短期，放遠(yuǎn)短期，注重未來遠(yuǎn)景。設(shè)立目標(biāo)種類設(shè)立目標(biāo)種類利潤、銷售、質(zhì)量、產(chǎn)量、成本、開發(fā)、人才培訓(xùn)、全面經(jīng)營利潤、銷售、質(zhì)量、產(chǎn)量、成本、開發(fā)、人才培訓(xùn)、全面經(jīng)營改善。改善。確立目標(biāo)應(yīng)考慮如下因素確立目標(biāo)應(yīng)考慮如下因素政治因素、社會因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、過去經(jīng)驗(yàn)與成果、政治因素、社會因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、過

18、去經(jīng)驗(yàn)與成果、確定的信息、長短期計(jì)劃、市場預(yù)測。確定的信息、長短期計(jì)劃、市場預(yù)測。實(shí)施目標(biāo)的過程監(jiān)控實(shí)施目標(biāo)的過程監(jiān)控考核目標(biāo)實(shí)施結(jié)果考核目標(biāo)實(shí)施結(jié)果跟蹤檢查，審核，采取糾正預(yù)防措施跟蹤檢查，審核，采取糾正預(yù)防措施23 5 5、目標(biāo)管理的、目標(biāo)管理的1010大原則大原則 1、目標(biāo)要有一定難度，但又要在能力所及的范圍之內(nèi)。、目標(biāo)要有一定難度，但又要在能力所及的范圍之內(nèi)。 2、大小統(tǒng)一的原則（年度目標(biāo)與月度目標(biāo)、整體目標(biāo)與局部目標(biāo)）；、大小統(tǒng)一的原則（年度目標(biāo)與月度目標(biāo)、整體目標(biāo)與局部目標(biāo)）； 3、方向一致的原則（使所有人都朝一個(gè)方向努力）。、方向一致的原則（使所有人都朝一個(gè)方向努力）。 4、目標(biāo)

19、要具體明確、目標(biāo)要具體明確5、時(shí)間緊湊的原則；、時(shí)間緊湊的原則； 6、短期或中期目標(biāo)要比長期目標(biāo)可能更有效。比如，下一星期學(xué)完某一章、短期或中期目標(biāo)要比長期目標(biāo)可能更有效。比如，下一星期學(xué)完某一章 節(jié)，可能比兩年內(nèi)拿一個(gè)學(xué)位的目標(biāo)好很多。節(jié)，可能比兩年內(nèi)拿一個(gè)學(xué)位的目標(biāo)好很多。 7、要有定期反饋，或者說，需要了解自己向著預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)了多少。、要有定期反饋，或者說，需要了解自己向著預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)了多少。 8、應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)達(dá)成給予獎勵，用它作為將來設(shè)定更高目標(biāo)的基礎(chǔ)。、應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)達(dá)成給予獎勵，用它作為將來設(shè)定更高目標(biāo)的基礎(chǔ)。 9、 必須全力以赴，努力達(dá)成目標(biāo)。如果將你的目標(biāo)告訴一兩個(gè)親近的朋必須全力以

20、赴，努力達(dá)成目標(biāo)。如果將你的目標(biāo)告訴一兩個(gè)親近的朋 友，那么，就會有助于你堅(jiān)守諾言。友，那么，就會有助于你堅(jiān)守諾言。10、在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，對任何失敗的原因都要抱現(xiàn)實(shí)的態(tài)度。人們有將、在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，對任何失敗的原因都要抱現(xiàn)實(shí)的態(tài)度。人們有將 失敗歸因于外部因素（如運(yùn)氣不好），而不是內(nèi)部因素（如沒有努力工失敗歸因于外部因素（如運(yùn)氣不好），而不是內(nèi)部因素（如沒有努力工 作）的傾向。只有誠實(shí)對待自己，將來成功的機(jī)會才能顯著提高。作）的傾向。只有誠實(shí)對待自己，將來成功的機(jī)會才能顯著提高。 24 6 6、目標(biāo)設(shè)定的三種方式、目標(biāo)設(shè)定的三種方式高階高階主管主管25中中 階階 主主 管管基基 層層

21、主主 管管指指揮揮式式管理管理尊重式尊重式管理管理 參與參與式管理式管理一一 般般 員員 工工 7 7、目標(biāo)設(shè)定與執(zhí)行結(jié)果的關(guān)系、目標(biāo)設(shè)定與執(zhí)行結(jié)果的關(guān)系26目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定執(zhí)執(zhí)行行結(jié)結(jié)果果1、對目標(biāo)的承諾、對目標(biāo)的承諾影響因素影響因素2、反饋、反饋3、自我效能感、自我效能感4、任務(wù)策略、任務(wù)策略5、滿意感、滿意感 8 8、工作目標(biāo)從何而來、工作目標(biāo)從何而來方法一：公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，項(xiàng)目目標(biāo)分解方法一：公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，項(xiàng)目目標(biāo)分解方法二：部門的行動計(jì)劃轉(zhuǎn)化為個(gè)人工作目標(biāo)方法二：部門的行動計(jì)劃轉(zhuǎn)化為個(gè)人工作目標(biāo)方法三：從崗位職責(zé)中提取工作目標(biāo)方法三：從崗位職責(zé)中提取工作目標(biāo)方法四：向標(biāo)桿行

22、業(yè)學(xué)習(xí)，看齊方法四：向標(biāo)桿行業(yè)學(xué)習(xí)，看齊方法五：從內(nèi)外部客戶的需求提出目標(biāo)方法五：從內(nèi)外部客戶的需求提出目標(biāo)27 9 9、如何建立目標(biāo)體系圖、如何建立目標(biāo)體系圖28 1010、目標(biāo)體系圖的重要作用、目標(biāo)體系圖的重要作用 目標(biāo)體系圖是目標(biāo)管理的重要工具，它把總目標(biāo)目標(biāo)體系圖是目標(biāo)管理的重要工具，它把總目標(biāo)同下級各單位目標(biāo)的連鎖關(guān)系用組織圖的形式表現(xiàn)出同下級各單位目標(biāo)的連鎖關(guān)系用組織圖的形式表現(xiàn)出來，可以起到如下作用：來，可以起到如下作用：使各單位了解彼此目標(biāo)的進(jìn)度，便于加強(qiáng)橫向聯(lián)系；使各單位了解彼此目標(biāo)的進(jìn)度，便于加強(qiáng)橫向聯(lián)系；領(lǐng)導(dǎo)對部屬的目標(biāo)一覽無余，便于對目標(biāo)進(jìn)行必要的領(lǐng)導(dǎo)對部屬的目標(biāo)一覽無

23、余，便于對目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整；調(diào)整；可以加強(qiáng)對各目標(biāo)的均衡控制；可以加強(qiáng)對各目標(biāo)的均衡控制；員工明了各自目標(biāo)對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，可以增進(jìn)團(tuán)結(jié)。員工明了各自目標(biāo)對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，可以增進(jìn)團(tuán)結(jié)。29 30 如何實(shí)施各部門的目標(biāo)分解如何實(shí)施各部門的目標(biāo)分解目標(biāo)一：目標(biāo)一：新產(chǎn)品合格率新產(chǎn)品合格率在在95%以上。以上。目標(biāo)二：目標(biāo)二：開發(fā)三個(gè)以上開發(fā)三個(gè)以上新品種，并獲得新品種，并獲得3C認(rèn)證。認(rèn)證。目標(biāo)三：目標(biāo)三：六月前完成六月前完成ISO9000體系認(rèn)證體系認(rèn)證目標(biāo)四：目標(biāo)四：營業(yè)收入營業(yè)收入增長增長60%，達(dá)到達(dá)到5億元。億元。 生產(chǎn)品管研發(fā)財(cái)務(wù)銷售人事 31 各部門目標(biāo)分解各部門目標(biāo)分解目標(biāo)一：目標(biāo)

24、一：新產(chǎn)品新產(chǎn)品合格率合格率在在95%以上。以上。生產(chǎn)生產(chǎn)品管品管研發(fā)研發(fā)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)銷售銷售人事人事1、人員、人員2、材料、材料3、設(shè)備、設(shè)備4、工具、工具5、成本、成本6、環(huán)境、環(huán)境7、作業(yè)、作業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)8、方法、方法1、人員、人員2、材料、材料3、設(shè)備、設(shè)備4、工具、工具5、檢驗(yàn)、檢驗(yàn) 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)6、檢驗(yàn)、檢驗(yàn) 方法方法7、客戶、客戶 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)1、材料、材料 特性特性2、設(shè)備、設(shè)備3、工具、工具4、制造、制造 工藝工藝 流程流程1、客戶、客戶 關(guān)系關(guān)系2、服務(wù)、服務(wù)3、滿意度、滿意度1、材料、材料 采購采購 成本成本2、財(cái)務(wù)、財(cái)務(wù) 支持支持1、人力、人力 支持支持2、培訓(xùn)、培訓(xùn)3、文化、文化

25、 建設(shè)建設(shè) 1111、通過縱向、橫向整合構(gòu)建目標(biāo)體系、通過縱向、橫向整合構(gòu)建目標(biāo)體系1“縱向縱向”目標(biāo)體系的整合目標(biāo)體系的整合 公司整體的目標(biāo)體系，首先必須由上而下，形成一個(gè)公司整體的目標(biāo)體系，首先必須由上而下，形成一個(gè)“縱向縱向”的目標(biāo)體系。的目標(biāo)體系。 目標(biāo)的體系化必須依序由上而下，即由公司目標(biāo)目標(biāo)的體系化必須依序由上而下，即由公司目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)單位目標(biāo)單位目標(biāo)小組目標(biāo)小組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)的順序來制定。每一個(gè)人的目標(biāo)，都是為了完成上個(gè)人目標(biāo)的順序來制定。每一個(gè)人的目標(biāo)，都是為了完成上級目標(biāo)。如果沒有上級的目標(biāo)，就無法制定個(gè)人的目標(biāo)。級目標(biāo)。如果沒有上級的目標(biāo)，就無法制定個(gè)人的目標(biāo)。2“橫

26、向橫向”目標(biāo)體系的整合目標(biāo)體系的整合 要發(fā)揮要發(fā)揮“112”的效果，就必須把企業(yè)全部資源整合成一個(gè)的效果，就必須把企業(yè)全部資源整合成一個(gè)整體，部門之間互相支援與配合、加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，因此，公司的整體，部門之間互相支援與配合、加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，因此，公司的整體目標(biāo)體系必須具備整體目標(biāo)體系必須具備“橫向橫向”溝通。如銷售部提出溝通。如銷售部提出“上半年交貨上半年交貨延遲錯(cuò)誤不超過延遲錯(cuò)誤不超過1次次”，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就要沿著，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就要沿著“銷售部銷售部生生產(chǎn)部產(chǎn)部技術(shù)部技術(shù)部”的軌跡進(jìn)行橫向溝通。的軌跡進(jìn)行橫向溝通。 總之，首先由上級與下屬進(jìn)行上下溝通縱向修正目標(biāo)，然后由相總之，首先由

27、上級與下屬進(jìn)行上下溝通縱向修正目標(biāo)，然后由相關(guān)部門進(jìn)行左右溝通橫向修正目標(biāo)，最后建構(gòu)公司目標(biāo)體系圖。關(guān)部門進(jìn)行左右溝通橫向修正目標(biāo)，最后建構(gòu)公司目標(biāo)體系圖。32 1212、共同討論制定部門目標(biāo)、共同討論制定部門目標(biāo) 共同討論制定部門目標(biāo)的工作步驟：共同討論制定部門目標(biāo)的工作步驟：上司把上級和左右部門的目標(biāo)及工作方針提出來，最好具體化且數(shù)量不要太多；上司說明本部門的目標(biāo)完成情況、未完成目標(biāo)的原因及以后可能會遇到的問題；下屬介紹個(gè)人目標(biāo)完成情況，分析未完成目標(biāo)的原因，說明下一期的目標(biāo)計(jì)劃；共同討論找出“我們的部門目前面臨的問題”；認(rèn)清問題后，共同考慮“什么是我們部門當(dāng)前的主要任務(wù)”；討論并列出下一

28、期的重點(diǎn)目標(biāo)項(xiàng)目及完成標(biāo)準(zhǔn)；擬定行動方案完成目標(biāo)的措施、方法、程序；劃分各自承擔(dān)的任務(wù)及共同承擔(dān)的任務(wù)。33 1313、下屬提出個(gè)人目標(biāo)草案、下屬提出個(gè)人目標(biāo)草案 下屬提出個(gè)人目標(biāo)草案的工作步驟如下：下屬提出個(gè)人目標(biāo)草案的工作步驟如下：整理出自己職責(zé)內(nèi)的全部工作整理出自己職責(zé)內(nèi)的全部工作找出中心工作，簡化后列成數(shù)個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目找出中心工作，簡化后列成數(shù)個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目決定目標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)決定目標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)尋找完成目標(biāo)的方法尋找完成目標(biāo)的方法整理出完成目標(biāo)的必要條件整理出完成目標(biāo)的必要條件把目標(biāo)以外的例行管理項(xiàng)目整理出來把目標(biāo)以外的例行管理項(xiàng)目整理出來深思上述問題后，將目標(biāo)草案記入目標(biāo)卡深思上述問題后，將目

29、標(biāo)草案記入目標(biāo)卡34 1414、填寫個(gè)人目標(biāo)卡、填寫個(gè)人目標(biāo)卡直屬上司直屬上司目標(biāo)執(zhí)行人目標(biāo)執(zhí)行人姓名：姓名：服務(wù)單位：服務(wù)單位：姓名：姓名：職位：職位：35目標(biāo)目標(biāo)次序次序目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目及數(shù)值及數(shù)值重要重要性性%工作工作計(jì)劃計(jì)劃 月份月份進(jìn)度進(jìn)度工作進(jìn)度工作進(jìn)度工工作作條條件件自自我我檢檢查查領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)考考評評當(dāng)當(dāng)月月計(jì)劃計(jì)劃實(shí)績實(shí)績累累計(jì)計(jì)計(jì)劃計(jì)劃實(shí)績實(shí)績當(dāng)當(dāng)月月計(jì)劃計(jì)劃實(shí)績實(shí)績累累計(jì)計(jì)計(jì)劃計(jì)劃實(shí)績實(shí)績 1515、目標(biāo)的分類、目標(biāo)的分類數(shù)字目標(biāo)：數(shù)字目標(biāo)： 如銷售量、銷售額、利潤額、產(chǎn)量、成本控制（如銷如銷售量、銷售額、利潤額、產(chǎn)量、成本控制（如銷售費(fèi)用）、資金周轉(zhuǎn)速度等。此類目標(biāo)可以用絕

30、對數(shù)售費(fèi)用）、資金周轉(zhuǎn)速度等。此類目標(biāo)可以用絕對數(shù)字表示，如年銷售量為字表示，如年銷售量為800臺、銷售費(fèi)用為臺、銷售費(fèi)用為10萬元。萬元。效率目標(biāo)：效率目標(biāo)： 如降低不合格品率、縮短貨款回收期、提高市場占有如降低不合格品率、縮短貨款回收期、提高市場占有率、降低成本等。率、降低成本等。時(shí)間和質(zhì)量目標(biāo)：時(shí)間和質(zhì)量目標(biāo)： 10月月1日前完成目標(biāo)管理制度草案的起草工作日前完成目標(biāo)管理制度草案的起草工作 。36 37目標(biāo)設(shè)立的目標(biāo)設(shè)立的(SMART)原則原則:n具體的具體的(Specific)n可衡量的可衡量的(Measurable)n可以達(dá)到的可以達(dá)到的(Attainable)n相關(guān)的相關(guān)的(Rel

31、evant)n以時(shí)間為基礎(chǔ)的以時(shí)間為基礎(chǔ)的(Time-based) 1616、目標(biāo)設(shè)立的基本原則、目標(biāo)設(shè)立的基本原則 38 1717、目標(biāo)制定與管理的、目標(biāo)制定與管理的8 8個(gè)步驟個(gè)步驟 一、在正確理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬傳達(dá)，這是保證所一、在正確理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬傳達(dá)，這是保證所 有成員目標(biāo)一致的必要步驟；有成員目標(biāo)一致的必要步驟；二、依二、依SMARTSMART原則制定目標(biāo)，保證目標(biāo)明確具體、可衡量、可接原則制定目標(biāo)，保證目標(biāo)明確具體、可衡量、可接 受、可行、時(shí)限性的五個(gè)要點(diǎn)；受、可行、時(shí)限性的五個(gè)要點(diǎn)； 三、在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致；三、在

32、目標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致；四、列出目標(biāo)執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應(yīng)的解決方案；四、列出目標(biāo)執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應(yīng)的解決方案；五、列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識，以便于成員針對欠缺之處進(jìn)行五、列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識，以便于成員針對欠缺之處進(jìn)行 補(bǔ)充；補(bǔ)充；六、列出合作對象和所需的外部資源；六、列出合作對象和所需的外部資源；七、確定目標(biāo)完成的日期，并對目標(biāo)加以書面化；七、確定目標(biāo)完成的日期，并對目標(biāo)加以書面化；八、目標(biāo)達(dá)成結(jié)果的評估方法。八、目標(biāo)達(dá)成結(jié)果的評估方法。 391818、目標(biāo)的修正、目標(biāo)的修正一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能

33、運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正， 如以下原因：如以下原因：1.1.機(jī)遇外界形勢變化而修正目標(biāo)；機(jī)遇外界形勢變化而修正目標(biāo)；2.2.由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；3.3.遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是；二、年度目標(biāo)修正時(shí)機(jī)：半年二、年度目標(biāo)修正時(shí)機(jī)：半年目標(biāo)修正申請目標(biāo)修正申請（說明修正目標(biāo)（說明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及內(nèi)容或數(shù)量及原因）原因）在部門例會中在部門例會中組織討論組織討論最高管理層最高管理層核準(zhǔn)核準(zhǔn)上級主管簽署上級主管簽署意見意見 修改目標(biāo)管理修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件卡及相關(guān)文件第

34、三單元第三單元 計(jì)劃制定與落實(shí)計(jì)劃制定與落實(shí)40 41國際項(xiàng)目管理 IPMA 1 1、未來企業(yè)管理的四大支柱、未來企業(yè)管理的四大支柱? 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理? 項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理? 營銷管理營銷管理? 客戶管理客戶管理客戶管理營銷管理戰(zhàn)略管理項(xiàng)目管理企業(yè)管理企業(yè)管理 42國際項(xiàng)目管理 IPMA2、我們工作的特征、我們工作的特征-項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理? 項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理對象是項(xiàng)目對象是項(xiàng)目或被當(dāng)成項(xiàng)目來處理或被當(dāng)成項(xiàng)目來處理 的運(yùn)作。的運(yùn)作。? 項(xiàng)目管理的全過程都項(xiàng)目管理的全過程都貫穿系統(tǒng)管理的思想貫穿系統(tǒng)管理的思想。? 項(xiàng)目管理的組織通常是項(xiàng)目管理的組織通常是臨時(shí)性、柔性、扁臨時(shí)性、柔性、扁 平化組織平

35、化組織。? 項(xiàng)目管理的體制是一種項(xiàng)目管理的體制是一種個(gè)人負(fù)責(zé)制個(gè)人負(fù)責(zé)制。 43國際項(xiàng)目管理 IPMA3 3、項(xiàng)目管理的總體特征、項(xiàng)目管理的總體特征? 項(xiàng)目管理是一種需要項(xiàng)目管理是一種需要系統(tǒng)思維的管理系統(tǒng)思維的管理方法。方法。? 項(xiàng)目管理是一種項(xiàng)目管理是一種目標(biāo)管理目標(biāo)管理方法。方法。? 項(xiàng)目管理是一種項(xiàng)目管理是一種借助外部資源解決問題借助外部資源解決問題的方法。的方法。? 項(xiàng)目管理是一種項(xiàng)目管理是一種基于團(tuán)隊(duì)協(xié)作基于團(tuán)隊(duì)協(xié)作的的工作工作方法。方法。 44國際項(xiàng)目管理 IPMA4 4、存在的主要問題、存在的主要問題1 1缺乏系統(tǒng)規(guī)劃缺乏系統(tǒng)規(guī)劃目目標(biāo)標(biāo)匯匯集集技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新 A任務(wù)任務(wù)B1

36、任務(wù)任務(wù)B2任務(wù)任務(wù)B3項(xiàng)目項(xiàng)目C1 項(xiàng)目項(xiàng)目C2 項(xiàng)目項(xiàng)目C3系統(tǒng)項(xiàng)目系統(tǒng)項(xiàng)目子項(xiàng)目子項(xiàng)目孫子項(xiàng)目孫子項(xiàng)目目目標(biāo)標(biāo)分分解解 45國際項(xiàng)目管理 IPMA5 5、主要問題、主要問題2 2“重重”過程輕目標(biāo)（結(jié)果）過程輕目標(biāo)（結(jié)果） ? 重過程，關(guān)鍵是根據(jù)項(xiàng)目階段分解的目標(biāo)來檢查重過程，關(guān)鍵是根據(jù)項(xiàng)目階段分解的目標(biāo)來檢查 完成情況，而不是項(xiàng)目執(zhí)行過程權(quán)力的集中；完成情況，而不是項(xiàng)目執(zhí)行過程權(quán)力的集中；? 過程管理需要對項(xiàng)目的知識背景和技術(shù)發(fā)展有比較過程管理需要對項(xiàng)目的知識背景和技術(shù)發(fā)展有比較 深的了解，否則只會流于形式，甚至?xí)璧K項(xiàng)目深的了解，否則只會流于形式，甚至?xí)璧K項(xiàng)目 的進(jìn)展；的進(jìn)展；?

37、實(shí)行實(shí)行“ 目標(biāo)管理目標(biāo)管理”并不是淡化并不是淡化“ 過程過程”，而是使，而是使 職能部門真正管住也有能力管住的職能部門真正管住也有能力管住的“ 核心過程核心過程”。 46C技術(shù)貿(mào)易室技術(shù)貿(mào)易室國際項(xiàng)目管理 IPMA 6 6、主要問題、主要問題3 3實(shí)施過程責(zé)任不清實(shí)施過程責(zé)任不清? 項(xiàng)目實(shí)施中分權(quán)交錯(cuò)，界面不清，責(zé)任不清。造項(xiàng)目實(shí)施中分權(quán)交錯(cuò)，界面不清，責(zé)任不清。造 成的結(jié)果是：難以做到快速響應(yīng)；難以衡量其工作成的結(jié)果是：難以做到快速響應(yīng)；難以衡量其工作 業(yè)績，從而也難以形成正確的激勵導(dǎo)向；業(yè)績，從而也難以形成正確的激勵導(dǎo)向；? 需要解放思想，在項(xiàng)目管理過程中真正實(shí)施個(gè)人需要解放思想，在項(xiàng)目

38、管理過程中真正實(shí)施個(gè)人 負(fù)責(zé)制。負(fù)責(zé)制。 47國際項(xiàng)目管理 IPMA7、工作項(xiàng)目的生命周期、工作項(xiàng)目的生命周期項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃確定需求確定需求項(xiàng)目選擇項(xiàng)目選擇項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目控制項(xiàng)目控制項(xiàng)目評估項(xiàng)目評估項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目結(jié)束定義定義計(jì)劃計(jì)劃實(shí)施實(shí)施收尾收尾 48國際項(xiàng)目管理 IPMA8 8、工作過程中的重疊屬性、工作過程中的重疊屬性 項(xiàng)目或某階段中子過程的重疊示意圖項(xiàng)目或某階段中子過程的重疊示意圖開始開始計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行控制控制結(jié)束結(jié)束工作量工作量階段結(jié)束階段結(jié)束階段開始階段開始時(shí)間時(shí)間 9 9、計(jì)劃為了解決三個(gè)問題、計(jì)劃為了解決三個(gè)問題 任何計(jì)劃都是為了解決三個(gè)問題：任何計(jì)劃都是為了解決三個(gè)問

39、題： 一是確定工作目標(biāo)一是確定工作目標(biāo) 二是確定為達(dá)成目標(biāo)的行動時(shí)序二是確定為達(dá)成目標(biāo)的行動時(shí)序 三是確定行動所需的資源比例三是確定行動所需的資源比例 49計(jì)劃就是主管在執(zhí)行一件任務(wù)以前，依據(jù)任務(wù)的目標(biāo)、計(jì)劃就是主管在執(zhí)行一件任務(wù)以前，依據(jù)任務(wù)的目標(biāo)、任務(wù)的內(nèi)容、性質(zhì)，還有它未來狀況的預(yù)測，所擬定出來任務(wù)的內(nèi)容、性質(zhì)，還有它未來狀況的預(yù)測，所擬定出來的執(zhí)行方法與策略。的執(zhí)行方法與策略。 501010、各類型計(jì)劃之間的關(guān)系、各類型計(jì)劃之間的關(guān)系戰(zhàn)略計(jì)劃某某部門計(jì)劃某某部門計(jì)劃個(gè)人行動計(jì)劃時(shí)間長度高層管理中層管理基層管理個(gè)人管理班組計(jì)劃課室計(jì)劃個(gè)人行動計(jì)劃 1111、計(jì)劃的特點(diǎn)、計(jì)劃的特點(diǎn)1預(yù)見性

40、和可行性。預(yù)見性和可行性。2指導(dǎo)性和可變性。指導(dǎo)性和可變性。51 521212、計(jì)劃的制訂流程、計(jì)劃的制訂流程 531313、計(jì)劃制定的要素、計(jì)劃制定的要素完整性完整性: :是否包含了版本及所有特性的計(jì)劃；是否包含了版本及所有特性的計(jì)劃；是否全流程的計(jì)劃（硬件、軟件、研發(fā)技術(shù)、測試、市場、技術(shù)支援、服務(wù)等）；是否全流程的計(jì)劃（硬件、軟件、研發(fā)技術(shù)、測試、市場、技術(shù)支援、服務(wù)等）；是否產(chǎn)品賣出去的計(jì)劃（資料、宣傳、操作指導(dǎo)等）；是否產(chǎn)品賣出去的計(jì)劃（資料、宣傳、操作指導(dǎo)等）；層次性層次性: :是否根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)進(jìn)行了分層；是否根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)進(jìn)行了分層；每項(xiàng)活動是否分解到個(gè)人、時(shí)間不超過一周；每項(xiàng)

41、活動是否分解到個(gè)人、時(shí)間不超過一周；各層次之間配合關(guān)系是否明確；各層次之間配合關(guān)系是否明確；特性是否歸類特性是否歸類合理性合理性: :計(jì)劃進(jìn)度是否符合客戶需求計(jì)劃進(jìn)度是否符合客戶需求; ;技術(shù)難度及解決情況是否支撐技術(shù)難度及解決情況是否支撐; ;資源需求是否合理資源需求是否合理; ;資源需求是否可以保證資源需求是否可以保證; ;各階段、步驟、任務(wù)的時(shí)間安排是否合理；各階段、步驟、任務(wù)的時(shí)間安排是否合理；關(guān)鍵物料的貨期是否影響計(jì)劃；關(guān)鍵物料的貨期是否影響計(jì)劃；是否符合流程；是否符合流程；是否設(shè)置了關(guān)鍵路徑和里程碑；是否設(shè)置了關(guān)鍵路徑和里程碑；每個(gè)活動是否有結(jié)束的標(biāo)志。每個(gè)活動是否有結(jié)束的標(biāo)志。進(jìn)

42、度、質(zhì)量、成本、約束、資源、文檔、配合、里程碑階段階段步驟步驟任務(wù)任務(wù)活動活動 541414、任務(wù)、角色與三級計(jì)劃體系、任務(wù)、角色與三級計(jì)劃體系硬件項(xiàng)目組產(chǎn)品經(jīng)理硬 件軟 件測 試制 造器件組結(jié)構(gòu)組軟件項(xiàng)目組軟件項(xiàng)目組軟件測試組硬件測試組裝備組工藝組試制組硬件項(xiàng)目組.技術(shù)支援工程設(shè)計(jì)組維護(hù)組編輯出版組生產(chǎn)接口人工程安裝 組PDT用戶培訓(xùn)組一級計(jì)劃產(chǎn)品版本計(jì)劃二級計(jì)劃PDT計(jì)劃特性計(jì)劃(一級二層）三級計(jì)劃項(xiàng)目組計(jì)劃月度工作計(jì)劃技術(shù)支援市場技術(shù)1月2月3月4月5月產(chǎn)品研發(fā)合同書PDT任務(wù)書項(xiàng)目組任務(wù)承諾書 55 15、做項(xiàng)目計(jì)劃的、做項(xiàng)目計(jì)劃的WBS圖的基本層次圖的基本層次 大項(xiàng)目大項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目活

43、動活動任務(wù)任務(wù)工作包工作包工作單元工作單元0級級1級級2級級3級級4級級5級級大項(xiàng)目大項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目階段階段過程過程活動活動任務(wù)任務(wù)子任務(wù)子任務(wù)工作包工作包工作單元工作單元0級級1級級2級級3級級4級級5級級6級級7級級8級級WBS表（WorkBreakdownStructure），主要原理是：將任務(wù)逐級分解直至個(gè)人 16 16、例：迎新晚會的、例：迎新晚會的WBSWBS圖圖56接待嘉賓舉行迎新晚會舉行迎新晚會節(jié)目策劃節(jié)目策劃后勤支持后勤支持迎賓接待迎賓接待彩排化妝用餐安排買點(diǎn)心飲料座位安 裝安 裝設(shè)備設(shè)備橫幅安裝音響燈光布景場地布設(shè)場地布設(shè)找服裝交通安排道具準(zhǔn)備胸花議程規(guī)劃服務(wù)嘉賓歡送嘉賓選擇

44、節(jié)目找演員選主持人 57 1717、做項(xiàng)目計(jì)劃的、做項(xiàng)目計(jì)劃的WBS 58WBSWISDOM軟件開發(fā)需求分析總體設(shè)計(jì)A模塊設(shè)計(jì)集成測試B模塊設(shè)計(jì)S模塊設(shè)計(jì)B概要設(shè)計(jì)B詳細(xì)設(shè)計(jì)B編碼B單元測試A概要設(shè)計(jì)A詳細(xì)設(shè)計(jì)A編碼A單元測試S概要設(shè)計(jì)S詳細(xì)設(shè)計(jì)S編碼S單元測試測試計(jì)劃方案擬定集成測試測試報(bào)告07/0107/1010天07/1107/3121天08/0108/2727天08/0109/0334天08/0109/1041天09/1110/2040天08/0108/0708/0808/1508/1608/2208/2308/2708/0108/0808/0908/1808/1908/2708/28

45、09/0308/0108/1108/1208/2008/2108/3109/0109/1009/1109/1509/1609/2609/2710/1510/1510/20風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留時(shí)間10/2111/10 20天詳細(xì)討論后的WBS圖 1818、軟件開發(fā)的、軟件開發(fā)的WBS圖圖 591919、WBSWBS分解原則和標(biāo)準(zhǔn)分解原則和標(biāo)準(zhǔn)WBSWBS分解的原則：分解的原則：將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個(gè)人去完成；WBSWBS分解的方法：分解的方法：自上而下與自下而上的充分溝通自上而下與自下而上的充分溝通一對一個(gè)別交流一對一個(gè)別交流小組討論小組討論WBSWBS分解的標(biāo)準(zhǔn)：分解的標(biāo)準(zhǔn)

46、：分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰；分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰；邏輯上形成一個(gè)大的活動；邏輯上形成一個(gè)大的活動；集成了所有的關(guān)鍵因素；集成了所有的關(guān)鍵因素；包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn)；包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn)；所有活動全部定義清楚；所有活動全部定義清楚； 2020、制定項(xiàng)目計(jì)劃、制定項(xiàng)目計(jì)劃- PERT- PERT網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖 PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique）即計(jì)劃評審技術(shù)，簡單地說，即計(jì)劃評審技術(shù)，簡單地說，PERT是利用網(wǎng)絡(luò)分析制定計(jì)劃以及對計(jì)是利用網(wǎng)絡(luò)分析制定計(jì)劃以及對計(jì)劃予以評價(jià)的技術(shù)。它能協(xié)調(diào)整個(gè)計(jì)劃的各道工序，合理安排人力、物劃

47、予以評價(jià)的技術(shù)。它能協(xié)調(diào)整個(gè)計(jì)劃的各道工序，合理安排人力、物力、時(shí)間、資金，加速計(jì)劃的完成。力、時(shí)間、資金，加速計(jì)劃的完成。PERT網(wǎng)絡(luò)是一種類似流程圖的箭線圖。它描繪出項(xiàng)目包含的各種活網(wǎng)絡(luò)是一種類似流程圖的箭線圖。它描繪出項(xiàng)目包含的各種活動的先后次序，標(biāo)明每項(xiàng)活動的時(shí)間或相關(guān)的成本。對于動的先后次序，標(biāo)明每項(xiàng)活動的時(shí)間或相關(guān)的成本。對于PERT網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)，項(xiàng)目管理者必須考慮要做哪些工作，確定時(shí)間之間的依賴關(guān)系，辨認(rèn)出項(xiàng)目管理者必須考慮要做哪些工作，確定時(shí)間之間的依賴關(guān)系，辨認(rèn)出潛在的可能出問題的環(huán)節(jié)，借助潛在的可能出問題的環(huán)節(jié)，借助PERT還可以方便地比較不同行動方案還可以方便地比較不同行動

48、方案在進(jìn)度和成本方面的效果。在進(jìn)度和成本方面的效果。 構(gòu)造構(gòu)造PERT圖，需要明確三個(gè)概念：事件、活動和關(guān)鍵路線。圖，需要明確三個(gè)概念：事件、活動和關(guān)鍵路線。 1、事件（、事件（Events）表示主要活動結(jié)束的那一點(diǎn)；）表示主要活動結(jié)束的那一點(diǎn)； 2、活動（、活動（Activities）表示從一個(gè)事件到另一個(gè)事件之間的過程；）表示從一個(gè)事件到另一個(gè)事件之間的過程； 3、關(guān)鍵路線（、關(guān)鍵路線（Critical Path）是）是PERT網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時(shí)間最長的事件和網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時(shí)間最長的事件和 活動的序列?；顒拥男蛄小?60 2121、關(guān)鍵路徑（、關(guān)鍵路徑（critical path)critical

49、path)1、關(guān)鍵路徑：、關(guān)鍵路徑：從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目完成有許多條路徑，在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路徑就叫關(guān)鍵路徑。612、非關(guān)鍵路徑（、非關(guān)鍵路徑（noncritical path):在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中非最長的路徑都叫非關(guān)鍵路徑。 62需 求 分 析1007/01 07/10總 體 設(shè) 計(jì)2107/1 1 07/31A概 要 設(shè) 計(jì)708/01 08/07A詳 細(xì) 設(shè) 計(jì)708/08 08/15A編 碼608/16 08/22A單 元 測 試708/23 08/27測 試 計(jì) 劃 方 案 擬 定1509/1 1 09/26集 成 測 試1909/27 10/15測 試 報(bào) 告510/16 10/20B概

50、 要 設(shè) 計(jì)808/01 08/08B詳 細(xì) 設(shè) 計(jì)1008/09 08/18B編 碼808/19 08/27B單 元 測 試808/28 09/03S概 要 設(shè) 計(jì)1 108/01 08/1 1S詳 細(xì) 設(shè) 計(jì)908/12 08/20S編 碼1 108/21 08/31S單 元 測 試1009/01 09/1041天總 的 開 發(fā) 時(shí) 間 為 27天 ， 與 關(guān) 鍵 路 徑 上 的這 段 時(shí) 間 相 比 ， 時(shí) 差 為 14天 。總 的 開 發(fā) 時(shí) 間 為 34天 ， 與 關(guān) 鍵 路 徑 上 的這 段 時(shí) 間 相 比 ， 時(shí) 差 為 7天 。 22 22、案例：、案例： PERTPERT網(wǎng)絡(luò)

51、圖網(wǎng)絡(luò)圖 63時(shí)時(shí) 間間 單單 位位 (月月 ) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10ABEHC FDGIJ 23 23、計(jì)劃制定技術(shù)：、計(jì)劃制定技術(shù)：GANTT CHARTGANTT CHART 甘特圖甘特圖(Gantt chart )又叫橫道圖、條狀圖。它是以圖示的方式通過又叫橫道圖、條狀圖。它是以圖示的方式通過活動列表和時(shí)間刻度形象地表示出任何特定項(xiàng)目的活動順序與持續(xù)時(shí)間?；顒恿斜砗蜁r(shí)間刻度形象地表示出任何特定項(xiàng)目的活動順序與持續(xù)時(shí)間。 64 2424、如何將工作計(jì)劃落實(shí)、如何將工作計(jì)劃落實(shí)代代 工作工作 交付交付 負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人人 工作進(jìn)度號號 內(nèi)容內(nèi)容 工作工作步驟步驟 結(jié)果結(jié)果

52、 1 1 節(jié)目節(jié)目策劃策劃 選主持人 選擇節(jié)目 節(jié)目清單 找演員 人員名單表 計(jì)劃彩排 服裝設(shè)計(jì) 2 2 師資選擇 演出程序 演出表 后勤后勤支持支持 住宿安排 住宿人數(shù) 交通安排車輛數(shù)和人數(shù) 點(diǎn)心安排 點(diǎn)心飲料數(shù) 3 3 場地場地布設(shè)布設(shè) 用餐安排12/312/12 12/20王華12/3012/31。劉美霞。張華彩排報(bào)告服裝類型數(shù)量酒店和人數(shù)王華王華王華劉美霞劉美霞劉美霞劉美霞劉美霞所需資源所需資源與支持與支持各部門場地個(gè)人提出預(yù)算預(yù)算預(yù)算車隊(duì)各部門領(lǐng)導(dǎo)支持 65 25 25、明確職責(zé)與資源分配、明確職責(zé)與資源分配 66找勝任特質(zhì)人找勝任特質(zhì)人崗位技能崗位技能執(zhí)行方法執(zhí)行方法任務(wù)鎖定任務(wù)鎖

53、定溝通清晰溝通清晰績效面談績效面談獎優(yōu)罰劣獎優(yōu)罰劣輔導(dǎo)提升輔導(dǎo)提升SMART原則原則期望結(jié)果期望結(jié)果資源分配資源分配參與計(jì)劃制定參與計(jì)劃制定適時(shí)跟進(jìn)適時(shí)跟進(jìn)給予援助給予援助 2727、上級如何協(xié)助下屬執(zhí)行計(jì)劃、上級如何協(xié)助下屬執(zhí)行計(jì)劃適當(dāng)授權(quán)適當(dāng)授權(quán)提高下屬的工作意愿，從下列幾方面改進(jìn)：提高下屬的工作意愿，從下列幾方面改進(jìn)： 態(tài)度：以態(tài)度：以“朋友朋友”代替代替“上下級上下級” 領(lǐng)導(dǎo)方式：以領(lǐng)導(dǎo)方式：以“誘導(dǎo)誘導(dǎo)”代替代替“干預(yù)干預(yù)” 對情報(bào)的獲得：以對情報(bào)的獲得：以“交換意見交換意見”代替代替“質(zhì)問質(zhì)問” 對工作的分配：以對工作的分配：以“啟發(fā)啟發(fā)”代替代替“命令命令”給予下屬支持和協(xié)調(diào)給予

54、下屬支持和協(xié)調(diào) 上級要在財(cái)力、物力和人力上，給予下屬支持和協(xié)調(diào)。上級要在財(cái)力、物力和人力上，給予下屬支持和協(xié)調(diào)。適時(shí)地交換意見適時(shí)地交換意見 作為上級，要?dú)g迎下屬提意見，并適時(shí)給予下屬意見，進(jìn)行反饋。作為上級，要?dú)g迎下屬提意見，并適時(shí)給予下屬意見，進(jìn)行反饋。適當(dāng)?shù)目刂七m當(dāng)?shù)目刂?67 綜合練習(xí)：計(jì)劃制定綜合練習(xí)：計(jì)劃制定 為緩解員工工作壓力，經(jīng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)研究決定，于為緩解員工工作壓力，經(jīng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)研究決定，于5月月1日日-3日組織事業(yè)部全體員工春游日組織事業(yè)部全體員工春游3天。費(fèi)用每人天。費(fèi)用每人1000元。元。要求不許帶家眷，不參加者旅游費(fèi)用不補(bǔ)助給個(gè)人。請要求不許帶家眷，不參加者旅游費(fèi)用不

55、補(bǔ)助給個(gè)人。請根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)要求，擬定一份春游的行動計(jì)劃。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)要求，擬定一份春游的行動計(jì)劃。 小組討論：小組討論：1 1、制作一份、制作一份WBSWBS圖圖2 2、畫出、畫出PERTPERT圖；圖；3 3、找出關(guān)鍵路徑。、找出關(guān)鍵路徑。4 4、用、用【甘特圖甘特圖】規(guī)劃出春游活動項(xiàng)目和時(shí)序如何安排？規(guī)劃出春游活動項(xiàng)目和時(shí)序如何安排？685 5、用、用【工作計(jì)劃落實(shí)圖工作計(jì)劃落實(shí)圖】將春游活動每個(gè)項(xiàng)目落實(shí)到人。將春游活動每個(gè)項(xiàng)目落實(shí)到人。 692828、工作計(jì)劃的控制、工作計(jì)劃的控制設(shè)置預(yù)警系統(tǒng)設(shè)置預(yù)警系統(tǒng) 2929、個(gè)人工作行事歷的運(yùn)用、個(gè)人工作行事歷的運(yùn)用7012345679810111213

56、141516171819202128272625242322293031 711、及時(shí)掌握最新情況和項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)展、及時(shí)掌握最新情況和項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)展2、分析計(jì)劃進(jìn)度和質(zhì)量產(chǎn)生偏差的原因、分析計(jì)劃進(jìn)度和質(zhì)量產(chǎn)生偏差的原因3、處理偏差、處理偏差4、公布修改方案及滾動的計(jì)劃、公布修改方案及滾動的計(jì)劃5、周知管理部門、周知管理部門3030、工作計(jì)劃控制的五個(gè)步驟、工作計(jì)劃控制的五個(gè)步驟 3131、計(jì)劃的進(jìn)度控制方法、計(jì)劃的進(jìn)度控制方法 ?現(xiàn)場觀察現(xiàn)場觀察?每日作業(yè)進(jìn)度看板每日作業(yè)進(jìn)度看板?甘特圖甘特圖?數(shù)字式進(jìn)度表數(shù)字式進(jìn)度表?行事歷工作表行事歷工作表?進(jìn)度跟催箱進(jìn)度跟催箱?目視管理看板目視管理看板?推移

57、圖推移圖?專案會議專案會議?電腦化電腦化 72 3232、跟蹤檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況、跟蹤檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況跟蹤檢查的目的：確保目標(biāo)的完成。主管跟蹤檢跟蹤檢查的目的：確保目標(biāo)的完成。主管跟蹤檢查要求遵循以下的原則查要求遵循以下的原則 ：1責(zé)任原則責(zé)任原則2效率原則效率原則3關(guān)鍵因素原則關(guān)鍵因素原則4例外原則例外原則5標(biāo)準(zhǔn)原則標(biāo)準(zhǔn)原則6行動原則行動原則73 74確立目標(biāo)確立目標(biāo)現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查要因分析要因分析對策制定對策制定對策實(shí)施對策實(shí)施檢查檢查/檢討檢討總結(jié)鞏固總結(jié)鞏固再次循環(huán)再次循環(huán)PACD 3333、PDCAPDCA管理循環(huán)法管理循環(huán)法 75第四單元第四單元如何做好控制、溝通與如何做好控制、

58、溝通與跨部門協(xié)調(diào)跨部門協(xié)調(diào)75 1 1、工作目標(biāo)達(dá)不成的原因分析、工作目標(biāo)達(dá)不成的原因分析員工對工作任務(wù)員工對工作任務(wù)（不知道、不能做、不熟悉）（不知道、不能做、不熟悉）作業(yè)方法或成果作業(yè)方法或成果（不好、不容易、討厭）（不好、不容易、討厭）對現(xiàn)場的人際關(guān)系對現(xiàn)場的人際關(guān)系（不能敞開心扉、不夠融洽、有苦惱）（不能敞開心扉、不夠融洽、有苦惱）員工工作態(tài)度不好，工作意愿低員工工作態(tài)度不好，工作意愿低工作效率低工作效率低跨部門溝通協(xié)作很難跨部門溝通協(xié)作很難資源缺乏資源缺乏76 2 2、控制的控制的目的目的 主管實(shí)施控制的目的是為了要：主管實(shí)施控制的目的是為了要： 正確地達(dá)成組織或工作目標(biāo)正確地達(dá)成組

59、織或工作目標(biāo) 以有效的方式執(zhí)行任務(wù)以有效的方式執(zhí)行任務(wù) 針對計(jì)劃執(zhí)行中產(chǎn)生的變化采取因應(yīng)對策針對計(jì)劃執(zhí)行中產(chǎn)生的變化采取因應(yīng)對策 換句話說，控制是為了要完成計(jì)劃中的目標(biāo)換句話說，控制是為了要完成計(jì)劃中的目標(biāo)， 所以控制只是一種協(xié)助任務(wù)完成的方法而已，并所以控制只是一種協(xié)助任務(wù)完成的方法而已，并不是計(jì)劃的目的。不是計(jì)劃的目的。77 3 3、控制的控制的三個(gè)時(shí)機(jī)三個(gè)時(shí)機(jī) 為體現(xiàn)工作項(xiàng)目的控制理念，按階段一般分為事前、事為體現(xiàn)工作項(xiàng)目的控制理念，按階段一般分為事前、事中、事后三個(gè)控制點(diǎn)。中、事后三個(gè)控制點(diǎn)。 對于一個(gè)項(xiàng)目管理：對于一個(gè)項(xiàng)目管理： （1）事前：需要制定相應(yīng)的指標(biāo)）事前：需要制定相應(yīng)的指

60、標(biāo)/目標(biāo)；目標(biāo)； （2）事中：監(jiān)控即為制定管理辦法實(shí)施日?；伺c監(jiān)）事中：監(jiān)控即為制定管理辦法實(shí)施日常稽核與監(jiān) 控，主要是項(xiàng)目過程的管理；控，主要是項(xiàng)目過程的管理； （3）事后）事后:主要指測試、分析、改進(jìn)。主要指測試、分析、改進(jìn)。 這三個(gè)監(jiān)控點(diǎn)，也就構(gòu)成了項(xiàng)目控制的循環(huán)體系。這三個(gè)監(jiān)控點(diǎn)，也就構(gòu)成了項(xiàng)目控制的循環(huán)體系。 78 4 4、控制的控制的三個(gè)時(shí)機(jī)分析三個(gè)時(shí)機(jī)分析79事前控制事前控制事中控制事中控制事后控制事后控制基于移動通信基于移動通信技術(shù)應(yīng)用的技術(shù)應(yīng)用的 GSM 時(shí)段時(shí)段項(xiàng)目項(xiàng)目市場調(diào)研市場調(diào)研用戶需求把握用戶需求把握假設(shè)與概念假設(shè)與概念開發(fā)難易分析開發(fā)難易分析投資價(jià)值分析投資價(jià)值