論預(yù)算控制模式的改進

1、論預(yù)算控制模式的改進    摘要預(yù)算控制模式有緊控制（tight budgetary control）和松控制（loose budgetary control）之分。預(yù)算緊控制是一種傳統(tǒng)的預(yù)算控制模式，在這種模式下，預(yù)算既是員工的奮斗目標(biāo)，也是考核其業(yè)績的主要依據(jù)，預(yù)算指標(biāo)顯示剛性特點。預(yù)算松控制是近年來在國外逐漸興起的一種預(yù)算控制模式，其典型代表就是在歐洲一些大公司實施的有“超越預(yù)算（beyond budgeting）”模式。這種預(yù)算控制模式的基本內(nèi)容是，預(yù)算照編不誤，但它不是對員工的約束和評價標(biāo)準(zhǔn)，而把它看成是溝通和計劃的工具。自上一世紀(jì)70年代以后

2、國外理論界關(guān)于預(yù)算控制的這兩種模式孰優(yōu)孰劣的爭論一直在進行，也有人通過實證研究得出了不同的結(jié)論。這種情況表明，預(yù)算控制模式與多種因素有關(guān)，一般而言，預(yù)算緊控制適合于較為穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境和傳統(tǒng)管理層次，而預(yù)算的松控制則較為適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境多變和企業(yè)組織靈活性增強的情況。20世紀(jì)90年代以后，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了許多變化，經(jīng)營的不確定性明顯加大，與此同時，一些更為先進的管理控制方法相繼產(chǎn)生，在這種情況下，預(yù)算緊控制的優(yōu)勢在逐步減弱，不適應(yīng)性在加強，客觀情況要求對預(yù)算控制進行變革就成為理所當(dāng)然的事情。本文分析了預(yù)算緊控制模式的弊端，介紹了國外企業(yè)倡導(dǎo)的“超越預(yù)算控制”模式的實踐及其對我國的啟示，以期對改進

3、我國企業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算控制模式能有所幫助。關(guān)鍵詞預(yù)算控制模式 預(yù)算緊控制 預(yù)算松控制 超越預(yù)算控制模式一、預(yù)算控制模式的概念預(yù)算作為一種控制系統(tǒng)有廣義和狹義之分。廣義的預(yù)算控制系統(tǒng)是指通過對預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分析和評價等環(huán)節(jié)實施事前、事中和事后全過程的控制；狹義的預(yù)算控制則是指利用預(yù)算對經(jīng)營活動過程進行的控制，也可以稱為事中控制。本文主要論及后者。預(yù)算控制模式有緊控制和松控制之分。預(yù)算緊控制（tight budgetary control）的理念是，為員工確定具體的短期（通常是一年）目標(biāo)，使之工作得更有效率。羅伯特N.安東尼認為，預(yù)算緊控制是指管理者的業(yè)績主要根據(jù)報告期預(yù)算目標(biāo)的完成程度來評

4、估，它有以下一些特點：（1）高層管理者重視，強調(diào)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)；（2）預(yù)算期內(nèi)一般不對預(yù)算進行修正；（3）關(guān)注預(yù)算具體項目的細節(jié)；（4）不允許偏離預(yù)算目標(biāo)；（5）高層管理者重視與預(yù)算相關(guān)事項的交流。預(yù)算緊控制是較為傳統(tǒng)的預(yù)算控制模式，它源于成本管理的標(biāo)準(zhǔn)成本法，以控制“偏差”為基礎(chǔ)，即監(jiān)測實際作業(yè)的產(chǎn)出與事先確定的目標(biāo)之間的差異，然后進行控制行動以消除或減少偏差數(shù)額，它是標(biāo)準(zhǔn)成本控制思想從成本領(lǐng)域向其他作業(yè)領(lǐng)域的延伸。預(yù)算松控制（loose budgetary control）是近年來國外企業(yè)逐漸興起的一種預(yù)算控制模式，其典型代表就是在歐洲一些大公司實施的“超越預(yù)算（beyond budget

5、ing）”模式。所謂“超越預(yù)算”。確切地說應(yīng)該是超越預(yù)算緊控制，在該模式中預(yù)算主要用作溝通和計劃的工具，每年管理人員會照樣編制、復(fù)查、修訂、批準(zhǔn)預(yù)算，每年或每季會將實際業(yè)績與預(yù)算比較，分析和解釋差異，但是預(yù)算并不被視為是對預(yù)算執(zhí)行者約束和評價的標(biāo)準(zhǔn)。隨著經(jīng)營環(huán)境和預(yù)測前提條件的改變，初始的預(yù)測和預(yù)算可以修改，預(yù)算目標(biāo)沒有達到并不意味著業(yè)績不佳。預(yù)算松控制源于人本主義的管理思想，其主要控制對象由緊控制中的內(nèi)部組織單位和人員轉(zhuǎn)向組織外部的環(huán)境變量。從20世紀(jì)20年代產(chǎn)生至今，預(yù)算緊控制一直是多數(shù)企業(yè)的首選模式，人們普遍認同預(yù)算緊控制的績效。目前我國企業(yè)多數(shù)采用的也是預(yù)算緊控制模式，無論是理論界還是

6、具有成功經(jīng)驗的企業(yè)，無不認同預(yù)算緊控制的重要性。但是從20世紀(jì)70年代以后，隨著人們對組織行為問題的關(guān)注，國外理論界關(guān)于預(yù)算松、緊控制究竟孰優(yōu)孰劣就一直在爭論不休，其中的典型代表之一是Hopwood，他通過實證研究發(fā)現(xiàn)，預(yù)算緊控制會導(dǎo)致（1）工作緊張程度的加強；（2）與上級關(guān)系惡化；（3）同事關(guān)系惡化；（4）大量財務(wù)數(shù)據(jù)操縱。同時他還發(fā)現(xiàn)，預(yù)算的松控制會產(chǎn)生完全相反的影響。另外一位代表則是Otley的研究，他的結(jié)論與Hopwood相反，在其所選取的樣本中，他發(fā)現(xiàn)預(yù)算緊控制不會增加工作緊張，而且與更優(yōu)的業(yè)績相聯(lián)系。至今，人們對不同預(yù)算控制模式的優(yōu)劣仍存在著爭論，這只能說明預(yù)算控制模式對企業(yè)績效的

7、影響取決于多種具體因素，如企業(yè)的經(jīng)營特點、環(huán)境的不確定狀況、其了控制機制的有效性以及企業(yè)文化、管理者的管理風(fēng)格等，也就是說預(yù)算控制績效是依據(jù)企業(yè)變量而權(quán)變的。一般而言，預(yù)算緊控制以目標(biāo)的準(zhǔn)確性、先進性和可控性為前提，因而更適合于較為穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境和傳統(tǒng)的層級組織。20世紀(jì)90年代以后，原本穩(wěn)定、可預(yù)測的經(jīng)營環(huán)境變得不確定了，企業(yè)經(jīng)營的不穩(wěn)定性明顯增強，與此同時，許多更為先進的管理控制方法，如平衡計分卡、KPI、標(biāo)桿法、全面質(zhì)量管理等相繼出現(xiàn)，預(yù)算控制的優(yōu)勢正在減弱，而預(yù)算對企業(yè)的緊控制與環(huán)境要求企業(yè)靈活性之間的沖突卻愈加明顯，因而在新的經(jīng)營環(huán)境中，特別是在我國企業(yè)強調(diào)預(yù)算緊控制的背景下，深刻認

8、識預(yù)算緊控制的弊端并加以改進和完善，具有強烈的現(xiàn)實意義。二、預(yù)算緊控制模式的弊端預(yù)算緊控制意味著管理人員甚至包括一般員工的工資、獎金、可利用資源以及職業(yè)前景等高度依賴其完成預(yù)算的能力，如果沒有完成預(yù)算，不僅會失去獎金，嚴(yán)重的甚至?xí)スぷ?。因此在這種環(huán)境下，管理者為了保護自己會尋求一些降低風(fēng)險的方法，而這些方法往往會引起功能失靈問題。另外，預(yù)算緊控制還意味著預(yù)算被用來同時滿足兩方面的需求：財務(wù)預(yù)測與計劃，目標(biāo)管理。齊默爾曼對此問題有專門論述，他認為企業(yè)預(yù)算的上述兩種職能會相互抵消。因此，預(yù)算緊控制可能會帶來組織兩方面的矛盾或失調(diào)，一是預(yù)算系統(tǒng)本身的目標(biāo)失調(diào)，二是組織內(nèi)部責(zé)任單位的職能失調(diào)。（一

9、）預(yù)算系統(tǒng)內(nèi)的目標(biāo)失調(diào)1 .預(yù)算的計劃功能與控制功能的矛盾。雖然理論上預(yù)算有計劃和控制兩種功能，但實際上二者是矛盾的。例如要實施預(yù)算控制，預(yù)算應(yīng)該是有激勵性的，即預(yù)算計劃或目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)當(dāng)高于已經(jīng)實現(xiàn)的要求，但是一個難以達到的目標(biāo)又可能挫傷管理者實現(xiàn)目標(biāo)的積極性。研究表明，“緊的但又可通過努力實現(xiàn)的（tight but achievable）”目標(biāo)能夠帶來最好的績效。這樣，如果預(yù)算被用作激勵手段，就應(yīng)該是“緊的但又可通過努力實現(xiàn)的”目標(biāo)。如目前很多企業(yè)用標(biāo)桿法（Benchmarking）進行目標(biāo)設(shè)定，即根據(jù)本企業(yè)提供類似的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)中最成功企業(yè)的業(yè)績設(shè)定本企業(yè)目標(biāo)，激勵員工。但是畢竟理想與現(xiàn)實還是存在著距離，理想的目標(biāo)往往實現(xiàn)。用來進行資源規(guī)劃配置的預(yù)算要求首先是準(zhǔn)確性，應(yīng)當(dāng)是現(xiàn)實的、最有可能實現(xiàn)