如何做項目驗收

1、9 如何做項目驗收?9.1 驗收工作應(yīng)如何組織？實施項目最快樂的事情就是項目驗收，可是經(jīng)常是沒完沒了的信息化，不見不散的項目組，驗收之路何其漫漫。我在整個項目經(jīng)理技巧中都反復(fù)強調(diào)任何工作達到成效，并不在一時一地事情做到位，而是在平時工作積累中將事情細節(jié)做完善，做到位，很多想要的結(jié)果就自然達到了。項目驗收就是我們最想要達到的結(jié)果，一旦項目驗收對很多人還意味著一件現(xiàn)實的事情就是，我們可以回款了，可以獲得項目提成收入了，同樣項目驗收也是一系列細致工作完成到位的結(jié)果，而不是某個點的成功或者個人能力就可以促成的事情。一個項目的驗收，未必是一次性活動，而是由一系列驗收準備工作組成的，在最終驗收之前，我們已

2、經(jīng)將很多階段工作細化并得到認可執(zhí)行，項目驗收就是一個水到渠成的事情。下面我們就一起討論一下如何進行項目驗收。9.1.1 項目驗收的條件很多人會奇怪，這個問題還需要談嗎，肯定是按照合同和技術(shù)協(xié)議驗收。其實在業(yè)內(nèi)目前項目合同和技術(shù)協(xié)議現(xiàn)狀是一個項目，不管金額大小，個性化開發(fā)多少，軟件功能模塊，幾乎是一個不少，用戶要求我們承諾的服務(wù)內(nèi)容也是一個不少，供應(yīng)商在競爭壓力下的營銷過渡承諾很難完全避免杜絕，如果要以完成合同和技術(shù)協(xié)議為標準進行驗收，業(yè)內(nèi)的大部分項目個人以為達到預(yù)期要求的可能非常之少。當然這和技術(shù)協(xié)議架構(gòu)方式有關(guān)，一般最開始技術(shù)協(xié)議只談服務(wù)內(nèi)容和實現(xiàn)目標，很籠統(tǒng)，結(jié)果在實施過程中很容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)

3、需求爆炸的情況，軟件商難以應(yīng)付。這種情況下軟件商就開始逐步細化產(chǎn)品功能點，按功能點確定軟件細節(jié)，只要功能點滿足，理論上就應(yīng)該滿足用戶業(yè)務(wù)需要，用戶就應(yīng)該驗收，至于業(yè)務(wù)能否運行，更多的是用戶的責(zé)任，這里面更多的體現(xiàn)了軟件商的自我保護。實際運做時無論技術(shù)協(xié)議多細致，對用戶而言根本沒有太大的參考價值，用戶只會考慮其業(yè)務(wù)是否真的在運做，并以此作為檢驗我們項目是否可以驗收的標準，當然有的項目可以通過商務(wù)運做，在業(yè)務(wù)實現(xiàn)不太好的情況下也能驗收。所以現(xiàn)在一般的模式管理軟件項目是按照服務(wù)內(nèi)容分幾個業(yè)務(wù)目標，完成一個業(yè)務(wù)目標就完成一階段驗收，收取一部分實施費用。所以項目驗收的最小條件是一個或某幾個基本業(yè)務(wù)面能夠

4、開始大面積的應(yīng)用。這些基本業(yè)務(wù)面是不是很簡單，或者是不是很穩(wěn)定，或者人員是不是一定全部都上線，或者業(yè)務(wù)面上功能是否存在可改進功能都不一定，但只要用戶看到這些基本業(yè)務(wù)面可以運行并承認這個可預(yù)期的結(jié)果就可以了。9.1.2 確定里程碑我們現(xiàn)在知道如果要真做好一個項目，完成項目驗收條件，是以業(yè)務(wù)是否可用為考量角度。不是一定得實現(xiàn)所有用戶的需求，也不是只有將一些所謂的技術(shù)難點解決用戶就可以用起來并驗收，而是我們可以完成一定的階段應(yīng)用業(yè)務(wù)目標。所以要想成功驗收，不是我們什么都承諾，什么技術(shù)問題都實現(xiàn)項目才能做好，而是和用戶溝通，代表公司和用戶就項目業(yè)務(wù)實施目標達成一致。因此我們從進行業(yè)務(wù)調(diào)研的時候就要主動

5、控制項目的業(yè)務(wù)邊界，將一個一個業(yè)務(wù)流根據(jù)企業(yè)實際情況合理組織實施順序，形成我們項目實施計劃中的里程碑點，明確達到里程碑點的條件，并得到雙方一致正式認可。在中國管理軟件售前工作和用戶還無法建立長期合作關(guān)系，面對不是很成熟的用戶和瘋狂的競爭對手，我們在生存壓力下可以先和用戶建立合作關(guān)系，一旦能合作，就相對容易和用戶建立信任關(guān)系，有了信任就可以慢慢教育用戶，用戶一旦理解很多事情的復(fù)雜性不是軟件單方面可以控制的，反而會理性地和我們一起解決問題。因此我們要相信用戶是理性的，他一定會坐下來和我們一起談：那到底怎樣解決問題呢？最終可以達成合理的結(jié)果，然后我們?nèi)θ_刺每個里程碑。里程碑的好處第一是將復(fù)雜的業(yè)

6、務(wù)目標分解為一系列簡單的目標，即降低了難度，又使每個階段實施重點突出，精力集中在一點上，自然可以更有效解決問題。第二里程碑界定目標包含了一個一個相對獨立應(yīng)用臺階，可以促進用戶項目一個臺階一個臺階往上走，用戶只要達到了一個里程碑，項目在這個業(yè)務(wù)實現(xiàn)臺階上就可以進入不可逆轉(zhuǎn)的狀態(tài)，不會走走停停，經(jīng)常從頭開始。在具體項目中，這些里程碑內(nèi)容都可以設(shè)計，在每個項目中成功設(shè)計里程碑的關(guān)鍵就是最小化項目邊界，然后和用戶高管和中層干部，甚至在某些項目上還要和基層達成一致。我們控制邊界的前提是我們自己要有可置換的因素，這就是用價值換邊界。我們必須在深刻了解用戶業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上提出我們的業(yè)務(wù)目標，闡明項目價值所在，讓用

7、戶接受業(yè)務(wù)目標，并按照這個業(yè)務(wù)目標去實施，而不是糾纏在有什么功能沒有什么功能。功能很重要，但考慮用功能如何支撐業(yè)務(wù)流程更重要。所以一個人在項目中最大的力量往往源自對業(yè)務(wù)深刻而理性的把握。成功項目驗收的核心就是邊界的確定。沒有雙方高度達成一致的里程碑認可，也就是沒有項目目標約定，沒有目標約定的項目實施計劃一定會經(jīng)常變更內(nèi)容、變更初始設(shè)定目標，導(dǎo)致計劃不可控制，更談不上驗收。很多人希望通過詳細解決方案來定義項目要實現(xiàn)的內(nèi)容和業(yè)務(wù)目標，這是很有必要的，但解決方案得到認可并非是通過用戶審核就可以的結(jié)果，應(yīng)該想辦法讓用戶一起參與解決方案思路思考，變成用戶自己推導(dǎo)出來的業(yè)務(wù)實施目標，未來才不容易變形。因此

8、我們建議在確定里程碑的時候和不同層面人員大量溝通目標，確定達成一致，在產(chǎn)品比較成熟的情況下，能否就項目邊界達成一致是最關(guān)鍵的工作，一旦這個目標達成，就很容易制定計劃執(zhí)行和落實。確定每個里程碑后續(xù)工作可以參考下面的標準流程。9.1.3 主動溝通一般項目業(yè)務(wù)目標清晰后，就可以按照業(yè)務(wù)目標分解相應(yīng)工作，逐步落實，在落實過程中有一個很重要的工作是很多實施人員會忽視的，就是主動溝通。項目中一定要有溝通策略，和高管如何匯報工作進展，取得支持？和中層如何就業(yè)務(wù)目標不斷確認，逐步清晰？和基層如何就項目應(yīng)用操作模式達成一致，持續(xù)改進？都需要通過溝通反饋完成。溝通的作用對于高管是讓他們清楚我們一直按照項目目標前進

9、，每個階段工作進展是否順利，影響項目正常運做原因是什么，需要哪些資源幫助。和高管溝通比較多的話，第一個好處高管經(jīng)常聽匯報就知道項目進展程度，可以安排反饋檢查，看是否具備象我們所說進展，這樣一旦認可了各個階段目標后，最終要求高管簽字結(jié)項也就順理成章。第二個會哭的孩子有奶吃，一把手工程核心就是高管支持項目運行，而做到這一點關(guān)鍵就是通過合理匯報讓高管對一個逐步前進的工作進行業(yè)績的承認，高管一旦認為某個事情比較容易成功了，反而容易追加資源保障完成，這就是信息化的：“馬太效應(yīng)”。一個工作高管經(jīng)常性不知道進展，怎么會支持呢？當然誰去匯報可以在項目中界定是企業(yè)還是我們軟件實施商，但一定要和高管主動匯報。給高

10、管匯報技巧就是簡潔明了，真實客觀，有理有據(jù)分析問題，提出對策建議請其決策即可。中層往往是項目主要的推動力量和實際執(zhí)行者，也往往是對具體業(yè)務(wù)需求最主要要求者，他們對企業(yè)實際運做過程最清楚，提出要求最具體，而且項目驗收與否沒有中層的同意往往也是不太容易做到的。要達到項目的目標沒有中層的配合也是非常困難的，和中層的溝通往往是不斷動態(tài)調(diào)整項目目標，逐步清晰化項目目標和細節(jié)的過程。往往通過前期業(yè)務(wù)調(diào)研只能對企業(yè)項目目標有一個大的，宏觀的認識，但如何細化并最終落實并非是一步到位的過程。因此在整個項目過程中，雙方項目組要不斷溝通，特別是企業(yè)中層溝通，才能逐步認識越來越深刻，最終達成一致。和基層的溝通主要體現(xiàn)

11、對最終用戶的關(guān)懷，定期主動和最終用戶溝通，消除一些怨氣，讓用戶能堅持用下去，這個時候我們往往發(fā)現(xiàn)很多用戶真的是非?？蓯?，盡管軟件還有很多值得改進的地方，但他們一旦認可我們團隊，反而會盡心盡力幫助我們推動。個人以為一般在項目中要堅持每個月到一個半月寫一份詳盡情況簡報，分別通報企業(yè)項目負責(zé)人，部門負責(zé)人，項目組成員。情況簡報應(yīng)先發(fā)郵件，然后一定電話落實收到并口頭簡要匯報，特別是高管層，千萬不要以為發(fā)了就等于別人會去看，一定要口頭跟進匯報一次，保證企業(yè)各方面負責(zé)人對項目進展做到心中有數(shù)。另外實施工程師無論是否在現(xiàn)場，保證每周至少和操作用戶、系統(tǒng)管理員溝通一次，主動和用戶接觸，不要等到用戶有問題再來找

12、我們解決。這樣反而可以逐步釋放用戶一些火氣，真要救火的時候我們反而有一些從容周轉(zhuǎn)的時間，一回生，二回熟，到了驗收的時候也好說話。9.1.4 寫好備忘錄在一個漫長項目周期中，很多工作做了也就做了，認可了也就認可了，時間一長也就忘記了很多承諾和約定，到了驗收的時候就翻出來重新要，這種事情很多人可能都經(jīng)歷過，明明說得可以先不做的內(nèi)容最終驗收的時候又成了必要條件。所以在一個項目中要順利驗收，一定要寫好備忘錄，把平時項目過程中重要階段點雙方達成的共識詳細記錄下來，以備查詢。項目組在每次現(xiàn)場工作都必須要寫備忘錄，備忘錄必須注明現(xiàn)場工作天數(shù)，按時間段寫清楚工作內(nèi)容，性質(zhì)和時間長度。例如培訓(xùn)工作要寫清楚培訓(xùn)人

13、員名稱，培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)小時數(shù)，培訓(xùn)掌握效果；例如裝機工作要寫清楚裝機軟件，裝機臺數(shù)，是否可正常使用等等細節(jié)。每次備忘錄要口頭交流認可后才打印簽字確定階段性工作成果。下次工作則根據(jù)前次備忘錄的雙方約定繼續(xù)進行，保障項目在每次工作基礎(chǔ)上不斷前進，并用備忘錄約束雙方的行為。備忘錄標準的寫法是先簡要匯報階段工作中內(nèi)容，要用積極肯定性的文字給自己前一段工作或者一些提法給出正面結(jié)論，這樣大家看了才有信心。這個工作內(nèi)容往往是上一階段約定要解決的內(nèi)容，而且在這次現(xiàn)場工作中得到解決的內(nèi)容，要考慮和上一次備忘錄約定工作內(nèi)容的呼應(yīng)，很多人寫備忘錄，純粹是為了備忘而備忘，備忘錄三大功能，第一是備忘，第二是繳功，第三是

14、約定后續(xù)工作安排，推動事情繼續(xù)前進。所以寫備忘錄首先要講上一次我們約定什么工作，這次是否完成，完成質(zhì)量如何，沒有完成是什么原因造成的，是否納入下一次解決的內(nèi)容，這樣的文檔才有體系，也能體現(xiàn)出一個人整個項目過程中的脈絡(luò)，否則寫這么多備忘有什么用？結(jié)論出來后后備忘錄要詳細描述自己所做工作細節(jié)，細節(jié)越詳細越好，讓項目組彼此認可工作內(nèi)容和質(zhì)量，而且對服務(wù)工作量可以有一個客觀的評估。而且在寫備忘錄時發(fā)現(xiàn)自己大量時間并非在有效溝通或者在推動項目實施上，那么意味著項目已經(jīng)是在失去控制路上，應(yīng)該立即引起警覺并采取措施解決。備忘錄最后還要約定下一階段雙方工作安排，在后續(xù)工作中嚴格按照備忘錄設(shè)計自己的工作計劃，了

15、解企業(yè)項目組進展，如果企業(yè)項目組方面配合出現(xiàn)問題，在下次備忘錄中要明確指出責(zé)任承擔方，給用戶形成一定的壓力，從而更好推動項目走向前進。一些重要的項目目標約定或者驗收意見可以單獨寫備忘錄，在最終驗收時可以作為依據(jù)。這樣一個備忘錄一個腳印推動項目向目標前進，每個備忘錄都在前一階段工作上有一點點進步，最終項目驗收就是水到渠成的事情。除了實施備忘錄外，實施人員最好給每天工作做詳細記錄，實施備忘錄個人認為只是一個工作進度大概描述，而且可能會有水分，因而需要有一個每天工作的詳細記錄用于自己或者團隊成員準確把握項目脈搏，及時發(fā)現(xiàn)問題，個人也能隨時做項目回顧，用戶的反復(fù)也能隨時記錄在案，如果出現(xiàn)項目延誤，也能

16、有理有節(jié)和用戶應(yīng)對。9.1.5 精心準備一次成功的匯報如果項目準備驗收了，一般要安排一次驗收鑒定，這個鑒定可能是要請專家來看，可能是企業(yè)內(nèi)部組織，也可能就是幾個人認可簽字即可。因此如果要驗收，最后鑒定這個工作質(zhì)量要高。要準備好一套模擬現(xiàn)場環(huán)境的演示環(huán)境，要有足夠真實的數(shù)據(jù)，要設(shè)計一套體現(xiàn)應(yīng)用特色介紹流程，要準備一套詳實匯報材料和相應(yīng)PPT。要保證驗收大會順利通過，其實是在驗收大會前將相關(guān)匯報工作和現(xiàn)場應(yīng)用情況和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做過匯報，并得到充分認可。9.1.6 平時做人的積累對于項目一個實施人員要為公司考慮節(jié)約成本，同時也兼顧客戶利益，是比較難以決策的。特別是在一個多可能同時負責(zé)多個項目的時候，想每

17、個項目都應(yīng)該全力以赴是很困難的。這樣難免讓用戶覺得我們響應(yīng)不及時，有問題不解決，特別有些問題不是我們一個個體能夠解決的，長期下來用戶可能會積累很多的怨氣。因此實施人員平時做人要講誠信，講原則，無非是三條：做不到的事情千萬別隨意承諾；承諾的事情一定要努力做到；每次做到的事情都進步一點點。有這三條用戶會慢慢接受稍微長一點的響應(yīng)周期，也會用更多積極性眼光看現(xiàn)在的問題，也相信問題一定有人響應(yīng)，也一定可以得到解決。我們很多人做項目遇到困難在公司內(nèi)部沒有想盡辦法去解決，認為我自己這么努力，承受這么大的壓力，而別的同事好象沒有什么壓力，心理不平衡，就容易回避放棄。拖，拖，拖，拖到無法再拖的時候在用戶那里就沒

18、法抬頭，只能被動挨打。如果按照以上三條原則做事，反而簡單，不做做不到的，當然這個做到做不到不是個人判斷，而是和公司內(nèi)部協(xié)調(diào)達成一致后的意見，做得到的一定按承諾做好，項目就會簡單。實施過程中可以留一手，有些好功能或者便利的地方，可以不全部告訴用戶，畢竟在合同邊界中沒有涉及，在驗收前可以作為條件和用戶去置換。9.2 如何催款？首先要主動提出回款要求，這是很多實施人員最難做到的一點，不知道如何開口，擔心開口后被動。其實要錢這個事情最難的就是開口要，開口要了就簡單了，為公司催款是天經(jīng)地意的事情，你是在為公司生存催款，也是為了有錢才能提供更好的服務(wù)，要理直氣壯的去要錢。就象很多人催別人還自己借給他的錢一樣，難就難在自己的心理顧慮上。不管項目實施地好不好，一開頭要錢，用戶馬上就會提出不合適，這個時候我們要趁機了解，現(xiàn)在不合適，具備什么條件就是合適？立即和用戶約定回款條件，有了回款條件，等于給自己清晰約定了雙方工作目標，那么這個回款條件馬上寫進備忘錄，達成一致意見。所以項目中只要覺得具備一定條件，就要主動