六西格瑪管理知識0

1、 7 / 7管理方法系列-西格瑪管理法任何個人和企業(yè)做每一件事情都會從主觀上追求最大的限度的完美，目前，西格瑪所追求的目標(biāo)是迄今為止最富有挑戰(zhàn)性的，在當(dāng)今世界管理中堪稱一枝獨秀。杰克韋而奇（通用電器前總裁）一流企業(yè)的管理模式西格瑪（）不是一個如今流行的娛樂組合，它是一種用于企業(yè)管理的全新理念，讀作“6Sigma”。在認(rèn)識西格瑪之前，讓我們首先知道什幺是“西格瑪”。西格瑪?shù)亩x是根據(jù)俄國數(shù)學(xué)家P.L.Chebyshtv的理論形成的，它是描述偏差程度的數(shù)理統(tǒng)計術(shù)語。根據(jù)P.L.Chebyshtv的計算，如果有68%的合格率，便是±1西格瑪；±2西格瑪有95%的合格率，而

2、7;3西格瑪便達至99.73%的合格率。隨著客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求日益挑剔，企業(yè)需要不斷地更改自己的標(biāo)準(zhǔn)。由此可見，這個術(shù)語蘊涵著一種世界一流企業(yè)的管理模式。不同于西格瑪，西格瑪?shù)母拍顓s是1987年由摩托羅拉全求著名的電子產(chǎn)品生產(chǎn)商首先提出來的。20世紀(jì)70年代，摩托羅拉遭到了來自日本電子產(chǎn)品的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本企業(yè)的競爭中失掉了收音機和電視機的大部分市場，后來又失掉了BP機和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司瀕臨倒閉。在市場競爭中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉不得不正視自己管理上出現(xiàn)的問題，其總裁Bob Galvin決定通過改善產(chǎn)品品質(zhì)來迎接日本產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，他要求其產(chǎn)品必

3、須在五年有十倍的改善。1989年，Motorola獲得“Motorola Baldnige National Quality Award”獎項。Bob Galvin又提出另一個十倍品質(zhì)改善的要求，并于1991年完成。自1981年起，Motorola已經(jīng)取得一千多倍的品質(zhì)改善。1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎，時至今日，摩托羅拉成為了家喻戶曉的品牌，其商業(yè)利潤也遙遙領(lǐng)先。西格瑪從此走進了企業(yè)管理的世界，并受到了無比的重視。不僅僅是產(chǎn)品的合格率在企業(yè)實施西格瑪之前，應(yīng)該掌握它的一些主要特性，讓企業(yè)明白為什幺要使用，以與怎樣使用。西格瑪管理是一種目標(biāo)管理任何個人和企業(yè)做每一件

4、事情都會從主觀上追求最大限度的完美，目前，西格瑪所追求的目標(biāo)迄今為止最富有挑戰(zhàn)性的，在當(dāng)今世界企業(yè)管理中堪稱一枝獨秀。它把顧客的需求作為目標(biāo)，要求滿足客戶的需求，并且不斷超越。企業(yè)從個西格瑪開始，然后是個、個，最終達到個西格瑪。在這過程中，企業(yè)在發(fā)展、分析、改進這條軌道上呈現(xiàn)良好螺旋上升趨勢。在70年代，產(chǎn)品如果達到西格碼便達到標(biāo)準(zhǔn)。但到了80年代，品質(zhì)要求已提升至西格瑪。這時雖然次品率只有0.27，但還不能使客戶滿意。于是，許多企業(yè)提出了6西格瑪?shù)钠焚|(zhì)管理要求，對產(chǎn)品質(zhì)量要求上升了兩櫚，其合格率為99.99966%。換句話說，平均每一百萬件產(chǎn)品中只有3.4件次品，這是非常接近“零缺點”的要求

5、。就這方面來說，西格瑪是要求企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而提升企業(yè)形象和競爭力。西格瑪管理是一種基于事實和數(shù)據(jù)的管理就其本質(zhì)而言，它是測量標(biāo)準(zhǔn)和偏差的工具，你可以用它來測量某一產(chǎn)品或企業(yè)服務(wù)，也可以測量某個部門業(yè)績，某個項目完成情況，甚至到某個企業(yè)的效益。測量的結(jié)果是需要用一個量化的數(shù)據(jù)來評定的。企業(yè)管理也一樣，企業(yè)人員的頭腦里不應(yīng)該有模糊的觀念，所有的測評都必須具體，這樣的企業(yè)管理才是科學(xué)的。西格瑪管理是一種員工思想管理在很多企業(yè)里，員工們不知道自己該干什幺，不知道這樣做有什幺意義。通過實施“西格瑪”，讓員工明白應(yīng)該做什幺，應(yīng)該怎幺做，這幺做對企業(yè)、對自己有什幺意義，這樣不但調(diào)動了員工的工作積極性，

6、而且還提高了企業(yè)的效率。西格瑪管理是促使企業(yè)主動完善的管理實施了西格瑪，很多企業(yè)都會發(fā)現(xiàn)自身原來有那幺多大大小小的缺陷，正是這些缺陷影響了企業(yè)的進一步發(fā)展，無論是決策者還是普通員工都會愿意去做些什幺來完善企業(yè)。從某個方面來說，西格瑪要教給你的不僅僅是做某件事，還包括了做完后的“查缺補漏”，找出錯誤。員工們會不斷地問自己：現(xiàn)在是幾個西格瑪了?問題在哪里？質(zhì)量提高了嗎?這樣，企業(yè)就始終處于一種不斷改進的過程中。創(chuàng)造出良好的文化氛圍什幺是企業(yè)文化？其實，企業(yè)文化是一種觀念，是一種價值取向，更是一種行為準(zhǔn)則，它指導(dǎo)規(guī)著企業(yè)的發(fā)展，可以看作是精神向物質(zhì)轉(zhuǎn)換的推動力。也可以這樣說，企業(yè)文化就是一個企業(yè)的工

7、作方式。當(dāng)企業(yè)想要改進質(zhì)量，特別是通過改進工作過程以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時候，文化便顯示出其巨大的力量。由此可見，企業(yè)文化對西格瑪有著重要的影響。從歷次經(jīng)濟的變革中，我們不難看到，如果變革的精神與文化體系發(fā)生矛盾，變革將難以繼續(xù)。無論是社會變革不是企業(yè)的體制改革都必須先改革已經(jīng)落后的文化。為了西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略在企業(yè)的成功實施，需要創(chuàng)造出良好的企業(yè)文化氛圍，因此企業(yè)必須對以下兩方面工作給予充分的重視。改變個人那些不合時宜的行為、思想觀念這要求整個公司上上下下都要改變“我一直都是這樣做的，而且做得很好”的想法。更不能恪守“這是我們這兒做事的方式”老調(diào)，這些舊的企業(yè)文化會嚴(yán)重妨礙西格瑪在企業(yè)的實施

8、。要強化企業(yè)的優(yōu)秀文化，制止不利于企業(yè)的風(fēng)氣一些成功的企業(yè)特別是處于重要位置的企業(yè)，在文化建設(shè)方面都盡了最大的努力。他們在不斷提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的同時，還花了大力氣去發(fā)展那些可能有助于西格瑪?shù)钠髽I(yè)文化，并用先進的文化來端正員工的態(tài)度，堅定他們的信念，并與西格瑪質(zhì)量保持同步。西格瑪之所以能在一些企業(yè)里成功實施，正是因為它能給企業(yè)帶來巨大收益。這主要還是通過實施西格瑪對一些合理的企業(yè)文化的改革來實現(xiàn)的。照顧好你的上帝西格瑪管理的實質(zhì)，是要達到顧客和企業(yè)的雙贏。它從更為廣泛的視角，關(guān)注影響顧客滿意的所有方面，要求站在顧客的立場，去體會對他們來說最重要的一些因素，從產(chǎn)品性能與可靠性到交付時間、批量的要

9、求，以與價格與服務(wù)方面的要求。西格瑪管理可以說完全滿足了客戶對產(chǎn)品價值的追求，按照經(jīng)濟學(xué)的原理價值等于質(zhì)量與人格的比。在人格一定的前提下，質(zhì)量與價值成正比，質(zhì)量越好的產(chǎn)品，其價值越高，自然越能取得客戶青睞。日本質(zhì)量管理專家田口先生曾用質(zhì)量損失函數(shù)來度量產(chǎn)品質(zhì)量對客戶的影響。他認(rèn)為，質(zhì)量一旦偏離目標(biāo)值就會對客戶造成損失，這種損失與質(zhì)量距離目標(biāo)值的大小成正比，質(zhì)量特性離目標(biāo)值越遠(yuǎn)，客戶的損失就越大。讓我們先分析下面一個案例：有四個廠家同時生產(chǎn)1 0000件一樣的產(chǎn)品，這四個廠家的質(zhì)量水平分別是西格瑪、西格瑪、西格瑪和西格瑪。最后，他們產(chǎn)品中無缺陷的分別是10件、5364件、9937件、9999件。

10、這是個明顯的差別，作為顧客當(dāng)然會選擇最后一個廠家的產(chǎn)品，因為從中買到次品的幾率非常小，而第一個廠家的產(chǎn)品卻幾乎都是次品，買得不放心。沒有客戶的廠家勢必被淘汰出市場，而6西格瑪質(zhì)量廠商則具有強勁的市場競爭力。這就是“西格瑪”給客戶帶來的市場利益，這也是西格瑪?shù)暮诵哪芰Γ禾岣哔|(zhì)量，降低成本，使價值最大化。企業(yè)參與市場競爭的能力直接體現(xiàn)在顧客對產(chǎn)品乃至服務(wù)質(zhì)量的評價與認(rèn)可，一個受到客戶信賴的企業(yè)才是成功的企業(yè)。所以，企業(yè)要以客戶的需求為生產(chǎn)的根本出發(fā)點。倡導(dǎo)者、黑帶、綠帶西格瑪適用于所有行業(yè)，無論是生產(chǎn)、服務(wù)或者商貿(mào)領(lǐng)域。其中，必須的人員配置具有相當(dāng)重要的意義，是企業(yè)成功推動西格瑪?shù)闹匾艚訔l件。西

11、格瑪以倡導(dǎo)者、黑帶、綠帶體系建立人力資源構(gòu)架，為企業(yè)培養(yǎng)具備組織能力、項目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計能力、形勢診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者和工作者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競爭的核心力量，他們可以保證公司部動作的持續(xù)性。倡導(dǎo)者該部分人員一般由企業(yè)高級管理層組成，通常由行政總裁、總裁、副總裁擔(dān)任，大多數(shù)為兼職。一般會設(shè)一到兩位副總裁全職負(fù)責(zé)西格瑪?shù)耐菩?，調(diào)動公司各項資源，支持、確認(rèn)、全面推行西格瑪，決定“該做什么”，確保按時、按質(zhì)完成既定目標(biāo)，黑帶主管（Master Black Belt）和黑帶（Black Belt）。黑帶主管主要為全職西格瑪人員，與倡導(dǎo)者一道協(xié)調(diào)西格瑪項目的選擇和培訓(xùn)。其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶

12、，向黑帶提供西格瑪高級技術(shù)工具的支持，組織和協(xié)調(diào)項目、會議、培訓(xùn)、收集和整理作息，執(zhí)行和實現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的“該做什么”的工作。在西格瑪質(zhì)量導(dǎo)入前期，該職位通常由顧問公司顧問擔(dān)任。一般來說，黑帶主管的數(shù)量黑帶數(shù)10。黑帶“黑帶”是由摩托羅拉首先提出來的，他通常是指西格瑪?shù)膶＜遥瞧髽I(yè)全面推行西格瑪?shù)闹袌粤α浚?fù)責(zé)西格瑪具體執(zhí)行和推廣工作，同時肩負(fù)培訓(xùn)綠帶的任務(wù)。一般情況下，一個黑帶一年需培訓(xùn)100位綠帶。該職位為全職西格瑪人員。首先，黑帶應(yīng)該具備各方面的協(xié)調(diào)和組織管理能力，因為西格瑪是以團隊的方式開展流程改進工作的，并且很多項目圍屬于躊職能部門，需要各個部門和人員之間的協(xié)調(diào)與配合。其次，要精通業(yè)

13、務(wù)，并且具備接班人的素質(zhì)，有的黑帶在結(jié)束了兩年的任期后，走上了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位。專職從事黑帶任期一般年，個黑帶每年完成57個項目，成本節(jié)約大概在100萬元左右。每個企業(yè)黑帶數(shù)等于公司每年的總營業(yè)額與100萬的比值。綠帶在西格瑪有很多簡單的工作，可以由綠帶完成。綠帶為兼職人員，也就是經(jīng)過培訓(xùn)，在自己的崗位上參與西格瑪項目的人員，是公司部推行西格瑪后眾多底線收益項目的領(lǐng)導(dǎo)者，他們強調(diào)西格瑪在每日工作中的應(yīng)用，通常為公司各基層部門的負(fù)責(zé)人。西格瑪占其工作的比重可根據(jù)實際情況而定。企業(yè)整體流程的變革西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有工作作為一種流程，定量地分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的加以改進，從而達

14、到更高的客戶滿意度。目前，西格瑪管理已經(jīng)從運營和服務(wù)系統(tǒng)，發(fā)展到企業(yè)營銷、產(chǎn)品設(shè)計和技術(shù)開發(fā)等各個領(lǐng)域，帶動整個企業(yè)的文化變革，將“零缺陷”高品質(zhì)的精神滲透到企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)中。從企業(yè)管理的成功案例不難發(fā)現(xiàn)，典型的西格瑪工作流程為：西格瑪過程西格瑪策劃西格瑪組織。但是，在實際操作中，這個過程并非一直平行地進行下去，而要根據(jù)實施時的具體情況，允許交叉、重疊。西格瑪過程階段在此環(huán)節(jié)，主要是要嚴(yán)密監(jiān)測，力求全面消除與現(xiàn)有體系發(fā)生沖突而產(chǎn)生的錯誤與風(fēng)險。在這一點上過程有具體的目標(biāo)，即在顧客滿意度和成本最低這兩個最重要的指針上，錯誤的機率不能超過百分之三點四。西格瑪策劃階段這個環(huán)節(jié)的核心問題是如何維護設(shè)

15、計的完美性，最大限度地避免錯誤和風(fēng)險。需要考慮的主要任務(wù)有兩個：一是與設(shè)計功能業(yè)績有關(guān)的錯誤或風(fēng)險；二是與整個組織經(jīng)營有關(guān)的錯誤或風(fēng)險。其目的是為了減少不穩(wěn)定性，達到設(shè)計目標(biāo)，最終是為促使成本最小化、顧客滿意最大化。西格瑪組織階段這個階段的目標(biāo)很明確，即采取一切必要的手段，來確保西格瑪過程和西格瑪策劃能順利實施，達到既定的經(jīng)營業(yè)績。西格瑪強調(diào)的理念就是從客戶需求出發(fā)，基于業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和管理思想，必須打破傳統(tǒng)意義上職能部門的分工壁壘。西格瑪?shù)膶嵤┎辉偈莻€人的主，也不再是某個部門的事情，而是一場企業(yè)整體流程的變革。西格瑪?shù)某晒?dǎo)入西格瑪?shù)某晒?dǎo)入，來自于以全員活動參與，倡導(dǎo)團隊合作，鼓勵創(chuàng)新與改

16、善，與以提高客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)。運用西格瑪可獲取、維持和擴大企業(yè)的成功。當(dāng)然，并不是只要實施了西格瑪就一定可以得到成功。要取得預(yù)定的目標(biāo)，在實施之前有幾個階段必須把握好：策劃階段首先要摸清自己企業(yè)的實際情況，站在顧客的角度深入考慮他們的需求，廣泛收集來自方方面面各種客觀數(shù)據(jù)。同時要做好必須的資金投入，一般情況下，要投入你每年總營業(yè)額的0.1%0.2%。當(dāng)然，數(shù)字并不是一成不變的，你也可以根據(jù)公司的具體情況來進行調(diào)整。在展開6西格瑪?shù)牡谝荒?，投入比例相對會高一些。另外，西格瑪非常注重從上往下的推動，最高領(lǐng)導(dǎo)層的參與、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持是成功的關(guān)鍵。由公司最高領(lǐng)導(dǎo)層總裁、副總裁開始，每一位高層決策

17、領(lǐng)導(dǎo)人員首先要認(rèn)識西格瑪?shù)娜?，并以鮮明的態(tài)度向全體員工表明：公司是認(rèn)真的，并且要指派一名高層管理人員負(fù)責(zé)監(jiān)督。擴充階段這里所說的擴充是指擴充各種專業(yè)人員。選擇好的專業(yè)顧問公司同樣是實施西格瑪非常重要的前提，這個階段通常需要一定的時間來周密考慮，因為專業(yè)顧問公司將負(fù)責(zé)下一步的人員招募、培訓(xùn)、推廣計劃。完善階段完善是指企業(yè)全體員工素質(zhì)的提高，西格瑪?shù)膶嵤┦切枰珕T參與的，而且要有切實可行的培訓(xùn)計劃。各個階層的工作人員都要獲得有針對性的培訓(xùn)。西格瑪強調(diào)團隊的合作，而且需要的是高素質(zhì)的員工與他們之間的合作。員工不僅要學(xué)知識，而且要將所學(xué)知識應(yīng)用到實踐中去。通過實踐掌握解決問題的科學(xué)方法，為企業(yè)帶來豐厚

18、的利潤，通過員工個人行為的改變，進而改變企業(yè)整體的文化氛圍，使企業(yè)成為一個有自我學(xué)習(xí)能力的組織。通過團隊的集體研討、學(xué)習(xí)，產(chǎn)生共識，這樣才能消除部門之間的隔閡。許多組織可以從培訓(xùn)高層管理人員開始，再逐步指定合適的基層領(lǐng)導(dǎo)們參加培訓(xùn)，最終實現(xiàn)全員的提高。最強有力的管理工具許多企業(yè)家大多是從杰克韋爾奇的自傳里接觸到西格瑪概念的，他們普遍認(rèn)為西格瑪將有助于企業(yè)自身參與國際市場競爭，使企業(yè)能爭取更多的市場份額和削減制造成本。西格瑪也曾經(jīng)創(chuàng)造了很多堪稱經(jīng)典的成功案例，比如摩托羅拉、通用電氣公司等。還有一些合資企業(yè)通過推行西格瑪一年節(jié)約費用數(shù)百萬美元，也因此證明西格瑪已成為當(dāng)今最強有力的管理工具。于是，一

19、些企業(yè)家提出來是不是也可以在所有企業(yè)實行西格瑪管理體制。我們時?？梢钥吹矫襟w上有關(guān)假冒偽劣產(chǎn)品的報道，消費者的投訴紛至沓來，我們的市場更多地被一些大企業(yè)占領(lǐng)；在國際市場上，小企業(yè)的一些產(chǎn)品都被認(rèn)為質(zhì)次價廉，這樣對它們的發(fā)展十分不利。這些企業(yè)出路何在?如果我們還不重視企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的提高，那么我們就輸了，我們將遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于同行。由此看來，企業(yè)很需要西格瑪，需要盡快地用它來發(fā)現(xiàn)問題，進而解決問題，強化企業(yè)的市場競爭力。為什么需要六西格瑪在六西格瑪（6 Sigma）的創(chuàng)始人摩托羅拉公司中，對于為什么要實施六西格瑪?shù)拇鸢甘欠浅：唵蔚模簢夤静粩嗵岣弋a(chǎn)品質(zhì)量和不斷降低產(chǎn)品價格，促使摩托羅拉公司不斷追求六西

20、格瑪，以保持自己的產(chǎn)品在國際市場上的競爭優(yōu)勢。1970年，一家日本公司在美國收購摩托羅拉的一家制造類星射電源電視機工廠的時候，他們迅速地決定徹底改善工廠的運營流程管理模式。在日本人的管理下，這間工廠的次品數(shù)量迅速地降低到原來的二十分之一。日本人用的是同樣的設(shè)備，員工，技術(shù)和設(shè)計，顯而易見問題出在摩托羅拉的管理上，連摩托羅拉公司的管理人員也不得不承認(rèn)自己的管理腐。直到八十年代中期，摩托羅拉決定認(rèn)真地解決在質(zhì)量和流程管理上的問題。摩托羅拉公司CEO, Bob Galvin, 他要求其產(chǎn)品必須在五年有10倍的改善。於1987年，Motorola建立了“6 Sigma”的概念，基于統(tǒng)計學(xué)上的原理，“6

21、 Sigma”代表著品質(zhì)合格率達99.9997%或以上。換句話說，每一百萬件產(chǎn)品只有3.4件次品，這是非常接近零缺點的要求?！? Sigma”計劃要求不斷改善產(chǎn)品、品質(zhì)和服務(wù)，他們制定了目標(biāo)、工具和方法來達到目標(biāo)和客戶完全滿意(Total Customer Satisfaction)的要求。在過程上他們提供了黑帶(Black Belt)和綠帶（Green Belt）的有經(jīng)驗工程人員和顧問推行整個計劃，并成為品質(zhì)改善的先鋒。Motorola的“七步驟方法”（Seven-Step Method），“不斷改善”（Continuous Improvement）和客戶完全滿意（Total Custome

22、r Satisfaction）都是取材自TQM（全面優(yōu)質(zhì)管理概念）。他們提出新設(shè)計文化，簡化生產(chǎn)步驟，采用機械臂、通用網(wǎng)絡(luò)等來達到他們5個“九”(99.999%)的品質(zhì)要求。1989年，Motorola更成功取得“Motorola Baldnige National Quality Award”獎項。1989年，Bob Galvin又提出另一個十倍品質(zhì)改善的要求，并於1991年完成。Motorola其中一個成就就是把以前“3 Sigma”（合格率為99.73%）的品質(zhì)要求提高至“6 Sigma”。他們把傳統(tǒng)合格率百份比的要求改變?yōu)榘偃f份比或億萬份比。自1981年起，Motorola已取得100

23、0倍(1000:1)的品質(zhì)改善。其他公司，譬如Boeing, Caterpllar, Corning, General Electric, Digital Equipment和IBM等公司都采用“6 Sigma”方法去改善品質(zhì)。六西格瑪(6 Sigma)是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)，比如在財富雜志的"世界最受推從企業(yè)" 上一直名列榜首的美國通用電氣公司GE從1995年以來一直把六西格瑪列為其四大戰(zhàn)略舉措之首(另外三個是全球化、服務(wù)業(yè)、電子商務(wù))?；诹鞲瘳?shù)墓芾硭枷牒托袨闇?zhǔn)則迅速滲透到GE龐大組織的每一個角落，為這個百年老店注入了前所未有的活力，帶來了巨大的經(jīng)濟效益。（見附文：通用電