04產(chǎn)品開發(fā)的流程與組織

1、12引言：什么是流程 流程（Process）: A series of things that are done in order to achieve a particular result. 做一系列事情以實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定的目標(biāo)。流程的目的是實(shí)現(xiàn)某一特定的目標(biāo)。(結(jié)果)流程中要做一系列的事情。（事）要有合適的人來(lái)做這些事。（人）產(chǎn)品創(chuàng)新流程就是為了實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品預(yù)期的投資回報(bào)等目標(biāo)，由開發(fā)團(tuán)隊(duì)所做的一系列開發(fā)工作的集合。3 什么叫流程化？ 例：傳統(tǒng)的醫(yī)院從排隊(duì)掛號(hào)、拿病歷表，到讓醫(yī)生診斷，然后再到會(huì)診、和醫(yī)生面談、約好下次的時(shí)間，需要很長(zhǎng)的過(guò)程。 在廣州，一個(gè)感冒病人進(jìn)醫(yī)院一個(gè)小時(shí)也出不來(lái)。 醫(yī)院

2、的就醫(yī)流程能大幅壓縮嗎？ 精確的預(yù)約掛號(hào)（半小時(shí)幅度：9：009：30） 信息聯(lián)網(wǎng) 同步操作 借助外力 引言：什么是流程 4 模擬測(cè)試：你是幾段的秘書？一段：發(fā)通知二段：細(xì)通知三段：重檢查四段：勤準(zhǔn)備五段：細(xì)準(zhǔn)備六段：做記錄七段：發(fā)記錄八段：定責(zé)任九段：做流程 引言：什么是流程 5 聊齋志異恒娘：恒娘的戰(zhàn)略與流程（狐貍精兵法速成） 引子：自有文明社會(huì)以來(lái)，太太與小三們的拉鋸戰(zhàn)一直沒(méi)有消停過(guò)，戰(zhàn)火蔓延數(shù)千年 人物：洪大業(yè)，朱太太，小妾寶帶，狄太太恒娘 朱太太的策略流程（故事梗概） 戰(zhàn)略重新定位 放縱（消極防守） 作踐戰(zhàn)術(shù)（主動(dòng)示弱，讓男方內(nèi)疚不安） 扮靚（初步反擊戰(zhàn)） 嫵媚妖冶（狐貍精兵法精髓）

3、流程與戰(zhàn)略密切相關(guān)6 聊齋志異恒娘：恒娘的戰(zhàn)略與流程（狐貍精兵法速成）l 戰(zhàn)略總結(jié)：彼故而我新，彼易而我難l 戰(zhàn)術(shù)要領(lǐng)：策略與流程精密安排（感想： 沒(méi)有拆不散的夫妻，只有不努力的小三？ No! 沒(méi)有趕不走的小三，只有不懂戰(zhàn)略和流程的妻子。流程與戰(zhàn)略密切相關(guān)72.1 篇首案例：豐田的產(chǎn)品開發(fā)流程討論：試總結(jié)豐田的流程的特點(diǎn)及優(yōu)點(diǎn)參考文獻(xiàn)：改變世界的機(jī)器發(fā)明流程的是美國(guó)人，做到極致的是日本人和德國(guó)人。82.2.2開發(fā)流程的四個(gè)觀點(diǎn)n“過(guò)程控制，文檔先行”2.2 產(chǎn)品開發(fā)的一般流程A、門徑管理9B、管道管理100. 規(guī)劃1. 概念開發(fā)2. 系統(tǒng)級(jí)設(shè)計(jì)3. 詳細(xì)設(shè)計(jì)4. 測(cè)試與糾正5. 生產(chǎn)起步市場(chǎng)確

4、認(rèn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，定義市場(chǎng)細(xì)分搜集客戶需求，訪談?lì)I(lǐng)先用戶，確定競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品可選方案，延伸產(chǎn)品族制訂市場(chǎng)計(jì)劃準(zhǔn)備上市宣傳與推動(dòng)材料，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試向關(guān)鍵客戶提供早期產(chǎn)品 設(shè)計(jì) 考慮產(chǎn)品平臺(tái)與架構(gòu)，評(píng)估新技術(shù) 研究產(chǎn)品概念的可行性；開發(fā)工業(yè)設(shè)計(jì)概念；建造與測(cè)試實(shí)驗(yàn)原型產(chǎn)生可選的產(chǎn)品架構(gòu)；定義產(chǎn)品的主要模塊與界面；提煉工業(yè)設(shè)計(jì)定義零件的尺寸與公差；選擇材料與供應(yīng)商；建立控制文檔可靠性測(cè)試；壽命測(cè)試；性能測(cè)試；完成設(shè)計(jì)更改評(píng)估早期的產(chǎn)品制造 辨識(shí)產(chǎn)品約束；設(shè)定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 估計(jì)制造成本；評(píng)估產(chǎn)品的可制造性與可裝配性 確定關(guān)鍵零部件供應(yīng)商；自制/外購(gòu)決策；定義裝配方案；權(quán)衡性能與目標(biāo)成本定義零件生產(chǎn)工藝；設(shè)計(jì)

5、工裝（刀具、夾具）；定義質(zhì)量保證流程；開始采購(gòu)長(zhǎng)周期工具督促供應(yīng)商的起動(dòng)；定義制造與裝配工藝；培訓(xùn)工人；改進(jìn)質(zhì)量保證流程開始整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行表2-1 六個(gè)階段中市場(chǎng)、設(shè)計(jì)、制造三大職能部門協(xié)同進(jìn)行的活動(dòng)11例2.1 新款水杯作用原理1.摩擦/凸起（以實(shí)現(xiàn)防滑）；2. 隔離/中空/接觸散熱/蒸發(fā)散熱/輻射散熱（以實(shí)現(xiàn)隔熱或冷卻）C、功能-作用原理-結(jié)構(gòu)的映射過(guò)程1. 容易拿；2. 不燙手。功能1.粗糙/有手柄；2. 加襯套或加厚/冷卻系統(tǒng)結(jié)構(gòu)用戶要求：1.防滑；2. 隔熱或有冷卻功能增加凸起結(jié)構(gòu)從而防滑、隔熱；中空的杯子 ；分成大小兩部分，冷熱分離結(jié)構(gòu)12D、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)閾閾閾13風(fēng)險(xiǎn)管理策略

6、包括：（1）損失控制（2）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避（3）風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，開發(fā)任務(wù)項(xiàng)目外包、風(fēng)險(xiǎn)隔離討論：一個(gè)擬開發(fā)的新產(chǎn)品需要采用幾項(xiàng)高度風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)，該產(chǎn)品由一些模塊組成。這時(shí)需要決策：把這幾項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)分散放到不同的產(chǎn)品模塊中，還是全部放入到同一模塊中？142.3 概念開發(fā)：壓縮模糊的前端可能的日常情形： 在團(tuán)隊(duì)開始工作之前，開發(fā)周期已經(jīng)過(guò)90%！一家作風(fēng)官僚的公司某個(gè)新的產(chǎn)品創(chuàng)意產(chǎn)生十年后才立項(xiàng)進(jìn)行開發(fā)； 某小公司的總裁在飛機(jī)上想到一個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)新，下飛機(jī)后就馬上立項(xiàng)并組建了產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。討論：這正常嗎？為什么會(huì)這樣？如何解決？“前端”應(yīng)算到哪為止，是立項(xiàng)，還是團(tuán)隊(duì)集結(jié)完畢？152.4 產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程的變型1.市場(chǎng)拉

7、動(dòng)型產(chǎn)品：開始于市場(chǎng)機(jī)遇市場(chǎng)拉動(dòng)型的產(chǎn)品開發(fā)約占新產(chǎn)品開發(fā)的70。2.技術(shù)推動(dòng)型產(chǎn)品：開始于新技術(shù) 技術(shù)推動(dòng)型產(chǎn)品必須創(chuàng)新一個(gè)不存在的市場(chǎng)。優(yōu)秀技術(shù)如果沒(méi)能創(chuàng)造出自身賴以生存的市場(chǎng)最終也會(huì)以失敗告終，這便是困擾高科技企業(yè)的“死亡谷”現(xiàn)象。 例：銥星項(xiàng)目16p 通常認(rèn)為藥物公司是技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的，然而，領(lǐng)先的藥物公司的研發(fā)中心往往招聘大量的病人（客戶）參與研究，擁有全世界疾病事件與需求數(shù)據(jù)庫(kù)；p 通常認(rèn)為P&G（寶潔）公司是市場(chǎng)拉動(dòng)型的，然而，公司強(qiáng)調(diào)客戶需求與領(lǐng)先技術(shù)的匹配，僅滿足市場(chǎng)需要而沒(méi)有領(lǐng)先技術(shù)的產(chǎn)品是不會(huì)上市的。市場(chǎng)與技術(shù)雙驅(qū)動(dòng)（dual-drive）173.平臺(tái)產(chǎn)品：基于可重用

8、的模塊 大眾汽車公司看似凌亂的車型其實(shí)是基于同一平臺(tái)而來(lái)的：“途安”、“速騰”、“高爾夫”等。18產(chǎn)品平臺(tái)解讀產(chǎn)品平臺(tái)（Product Platform）：多個(gè)產(chǎn)品共同具有的結(jié)構(gòu)或基本架構(gòu)，或者是多系列產(chǎn)品成功商業(yè)化的基礎(chǔ)。 產(chǎn)品平臺(tái)可以是技術(shù)、部件、子系統(tǒng)、流程等。高新技術(shù)企業(yè)的產(chǎn)品平臺(tái)主要用于一系列產(chǎn)品或產(chǎn)品線共同的技術(shù)的集合。 產(chǎn)品平臺(tái)決定了最終產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)、功能及差異化。 若一個(gè)新產(chǎn)品的開發(fā)成本很高，但可以開發(fā)系列產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)考慮建立產(chǎn)品平臺(tái)。19產(chǎn)品1產(chǎn)品1B產(chǎn)品1C產(chǎn)品1A產(chǎn)品2產(chǎn)品3公用平臺(tái)要素特有平臺(tái)要素細(xì)分市場(chǎng)1細(xì)分市場(chǎng)2細(xì)分市場(chǎng)3產(chǎn)品平臺(tái)解讀20 產(chǎn)品平臺(tái)的要點(diǎn)：每個(gè)平臺(tái)要

9、素（主要與技術(shù)相關(guān)）要清晰；平臺(tái)的關(guān)鍵技術(shù)與其他平臺(tái)要素清晰分開；平臺(tái)的差異化決定產(chǎn)品的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；一個(gè)市場(chǎng)最好只有一個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)。 產(chǎn)品平臺(tái)技術(shù)可分為3類：公共技術(shù)：各個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都具有的共用技術(shù)。專有技術(shù)：本公司獨(dú)有的公用技術(shù)，專有技術(shù)是公司產(chǎn)品差異化和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。關(guān)鍵技術(shù)：決定產(chǎn)品開發(fā)成敗的核心共用技術(shù)，可能是公共技術(shù)，也可能是專有技術(shù)。產(chǎn)品平臺(tái)解讀21 ：產(chǎn)品平臺(tái)解讀224. 工藝密集型產(chǎn)品（學(xué)習(xí)曲線） 產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)不可分割。 生產(chǎn)工藝過(guò)程和設(shè)備的特性往往十分復(fù)雜，產(chǎn)量往往是巨大的。235.定制產(chǎn)品：標(biāo)準(zhǔn)配置的輕微變化 由用戶選擇表盤結(jié)構(gòu)及圖案的Swatch手表：使

10、用戶的個(gè)性化需求僅影響到生產(chǎn)的最后環(huán)節(jié)：裝配，而非上游環(huán)節(jié)：設(shè)計(jì)6.高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品：巨大的不確定性 產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)源于技術(shù)與市場(chǎng)：兩種原型。常見(jiàn)的高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品有：藥物、空間系統(tǒng)等。247.快速建造的產(chǎn)品：快速迭代258、復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)：包含許多相互作用的子系統(tǒng)（a）產(chǎn)品開發(fā)的一般流程3種典型的開發(fā)流程26（b）螺旋式產(chǎn)品開發(fā)流程27（c）復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的開發(fā)流程例：汽車、船舶、飛機(jī) 、火箭的開發(fā)28 運(yùn)用復(fù)雜的項(xiàng)目管理工具花一個(gè)星期做好計(jì)劃， 然后一天之后就作廢了； 某些檢查點(diǎn)很少取消項(xiàng)目，但卻使項(xiàng)目延期； 審批資金等事項(xiàng)造成拖延； 壽命或耐用性測(cè)試太耗時(shí)。討論：如何解決如下問(wèn)題292.5 產(chǎn)品開

11、發(fā)組織 2.5.1 多部門協(xié)同的重要性各個(gè)部門的觀點(diǎn)：制造部營(yíng)銷部客 戶設(shè)計(jì)部302.5.2 并行工程方法內(nèi)涵：1.立項(xiàng)源頭緊貼客戶需求設(shè)計(jì)、制造、市場(chǎng)、品質(zhì)保證等部門一開始就介入。2.密切合作建立跨部門的運(yùn)作程序；設(shè)計(jì)師可以包攬嗎？3.同時(shí)并行（業(yè)務(wù)流程重組 BPR）讓多個(gè)部門盡可能同時(shí)地工作。強(qiáng)調(diào)技術(shù)信息的應(yīng)用；4. 防患于未然為什么豐田剎車板事件會(huì)導(dǎo)致上百億元的損失？31CustomersRequire-mentsMarketingProductspecs.DesignEngingEngngfileProductionMFGEngingProcessinstructions串行工程與并行

12、工程32關(guān)鍵詞：基于WEB的協(xié)同設(shè)計(jì) 成本大幅降低 時(shí)間大大減少例2.2 江森自控的并行工程（P24）332.5.3 產(chǎn)品開發(fā)組織的類型A、職能型組織討論：這種類型的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)：專業(yè)共享 發(fā)展基礎(chǔ)技術(shù)缺：部門墻 項(xiàng)目延誤34B、項(xiàng)目型組織討論：這種類型的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)：資源有、精力集中 項(xiàng)目突破缺：基礎(chǔ)技術(shù)薄弱 崗位不穩(wěn)心理 團(tuán)隊(duì)工作太“滿”35C、矩陣型組織輕型矩陣型組織 弱項(xiàng)目強(qiáng)職能重型矩陣型組織 弱職能強(qiáng)項(xiàng)目討論：這兩種類型的優(yōu)缺點(diǎn)36例2.3 美的的組織創(chuàng)新A、以產(chǎn)品項(xiàng)目進(jìn)行分割的事業(yè)部制（1997） 分權(quán)而治，授權(quán)管理 從0億元高速成長(zhǎng)到500億元 產(chǎn)業(yè)鏈的一體化運(yùn)作和產(chǎn)品項(xiàng)目之間的資源整合

13、受阻。B、形成矩陣型組織（2009年） 大力推進(jìn)組織內(nèi)部縱向的一體化與橫向的協(xié)同 加大內(nèi)部供應(yīng)比例 協(xié)調(diào)各事業(yè)部間的利益分割與內(nèi)耗 2012年，美的銷售額增至1500億元。37D、二元組織漸進(jìn)性創(chuàng)新+突破性創(chuàng)新突破性創(chuàng)新大量資金高水平技術(shù)旺盛的創(chuàng)新精神。大企業(yè)的原有組織（例如職能部門）漸進(jìn)性創(chuàng)新另組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作為突破性創(chuàng)新組織突破性創(chuàng)新佳能、本田等大型的老企業(yè)就是采用這一辦法來(lái)扭轉(zhuǎn)企業(yè)規(guī)模較大和保守的文化所帶來(lái)的劣勢(shì)。382.5.4項(xiàng)目人員選擇與團(tuán)隊(duì)組建團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的選擇團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)是自愿的還是指派的？團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)是公司的資深人士還是新秀？團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)是技術(shù)專家還是營(yíng)銷或制造業(yè)務(wù)專家？ 關(guān)鍵：技

14、術(shù)領(lǐng)先 技術(shù)專家技術(shù)專家 關(guān)鍵：成本控制、制造難度 制造專家制造專家 關(guān)鍵：需求分析、市場(chǎng)開拓 營(yíng)銷專家393. 團(tuán)隊(duì)人員的數(shù)量一個(gè)團(tuán)隊(duì)包括5-8個(gè)人較為合適。為什么？ 太少：缺乏知識(shí)和技術(shù)的多樣性 太多：溝通協(xié)調(diào) 的成本顯著增加若項(xiàng)目太大（如波音飛機(jī)設(shè)計(jì)），怎么辦？ 模塊化 模塊接口若太小（例如手動(dòng)工具設(shè)計(jì)），怎么辦？ 幾個(gè)相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)并入一個(gè)項(xiàng)目中404. 如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員金錢激勵(lì)的問(wèn)題金錢的外在激勵(lì)會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員的動(dòng)機(jī)發(fā)生轉(zhuǎn)移，消磨團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)在的成就感與創(chuàng)新精神；造成沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)就等于處罰的困境；金錢獎(jiǎng)勵(lì)通常沒(méi)有考慮兼職成員；表?yè)P(yáng)的好處授權(quán)與消除阻礙是一種優(yōu)越的激勵(lì)方法415. 團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在同

15、一地方辦公42三大汽車技術(shù)中心（上汽新技術(shù)中心、韓國(guó)雙龍汽車研發(fā)中心和上汽英國(guó)技術(shù)中心）17個(gè)小時(shí)以上的全球協(xié)作體系討論：這種方式很高效嗎？43篇尾案例：IBM與中興的高效產(chǎn)品開發(fā)模式2.6.2 中興通訊實(shí)施 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)） （integrated product development） 總銷售收入的10%左右的費(fèi)用投入到研發(fā)中去，而2010年的研發(fā)投入更達(dá)到70億元。同行企業(yè)新產(chǎn)品在業(yè)績(jī)及利潤(rùn)的比重優(yōu)秀企業(yè)一般企業(yè)本公司新產(chǎn)品帶來(lái)的銷售業(yè)績(jī)49.40%25.20%44%總利潤(rùn)中的新產(chǎn)品利潤(rùn)49.40%22.00%45%44針對(duì)2000以來(lái)公司的項(xiàng)目研發(fā)狀況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)公司研發(fā)項(xiàng)目與同行

16、業(yè)的對(duì)比行業(yè)最優(yōu)行業(yè)平均本公司新產(chǎn)品上市周期（周）468470有質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)品比率015%28%項(xiàng)目成本偏差3.515.22645項(xiàng)目論證及系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段IDEFO模型圖兩個(gè)部門足夠嗎？這個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題？46工程研制階段到量產(chǎn)階段IDEF0模型圖應(yīng)哪個(gè)部門確定？能提前嗎？47優(yōu)化前產(chǎn)品研發(fā)流程問(wèn)題總結(jié)與歸納（1）跨部門合作問(wèn)題（2）決策機(jī)制問(wèn)題（3）技術(shù)規(guī)劃和開發(fā)流程缺失（4）多項(xiàng)目管理不科學(xué)（5）支撐機(jī)制薄弱，不是項(xiàng)目化的。48產(chǎn)品研發(fā)流程的優(yōu)化前述問(wèn)題的對(duì)策：IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)） 采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì) 把并行工程思想應(yīng)用于開發(fā)活動(dòng)中去，通過(guò)合 理的接口設(shè)計(jì)把很多后續(xù)需要單獨(dú)串行的活動(dòng) 提前

17、進(jìn)行。 把優(yōu)化后的產(chǎn)品研發(fā)流程劃分為六個(gè)階段，在 整個(gè)研發(fā)流程階段需要對(duì)決策評(píng)審點(diǎn)詳細(xì)地進(jìn) 行規(guī)定。49產(chǎn)品包50A、成立跨職能團(tuán)隊(duì)51產(chǎn)品經(jīng)理研發(fā)代表生產(chǎn)代表采購(gòu)代表售后代表市場(chǎng)代表財(cái)務(wù)代表文檔組產(chǎn)品QA系統(tǒng)組結(jié)構(gòu)組軟件組硬件組中試組工藝組售后組采購(gòu)組市場(chǎng)組支持組及其他支持人員測(cè)試組組件組模塊組生產(chǎn)組產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)圖討論：應(yīng)該采用輕型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還是重型？52引入并行工程的結(jié)構(gòu)化流程與之前的可行性報(bào)告的區(qū)別？原為領(lǐng)導(dǎo)審批新增合并53接上圖提前原為詳細(xì)設(shè)計(jì)評(píng)審以及樣品評(píng)審54接上圖包括試生產(chǎn)測(cè)試等增加55B、引入并行工程的結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程開發(fā)決策概念計(jì)劃計(jì)劃概念技術(shù)評(píng)審驗(yàn)證發(fā)布 運(yùn)營(yíng)維護(hù)早期銷售可

18、獲得性產(chǎn)品退市產(chǎn) 品 包需求系統(tǒng)方案成果鑒定生產(chǎn)定型設(shè)計(jì)定型（基于事實(shí)與數(shù)據(jù)）（盡早、嚴(yán)肅執(zhí)行）56優(yōu)化后流程概念及計(jì)劃階段的IDEFO模型57開發(fā)階段到發(fā)貨階段IDEFO模型圖58門徑（Stage-Gate）,字面理解，就是由運(yùn)營(yíng)階段（Stage）和作為把關(guān)性質(zhì)的入口（Gate）,組成的一個(gè)線性流程結(jié)構(gòu)，它是對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程的一種系統(tǒng)描述。世界上很多著名的大公司。如康寧（Corning）、樂(lè)高（LEGO）、3M、柯達(dá)等都在實(shí)行門徑管理流程，這種門徑管理的新產(chǎn)品流程可以使他們連續(xù)不斷地推出成功的新產(chǎn)品。附：解讀“門徑管理體系”59SGS(Stage-Gate System)門徑管理系統(tǒng)，由Ro

19、bert G Cooper于20世紀(jì)80年代創(chuàng)立，并應(yīng)用于美國(guó)、歐洲、日本的企業(yè)指導(dǎo)新產(chǎn)品開發(fā)。Cooper長(zhǎng)期致力于產(chǎn)品創(chuàng)新（研發(fā)）管理研究，尤其是實(shí)證研究，他認(rèn)為通過(guò)廣泛調(diào)查和統(tǒng)計(jì)分析，可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新（研發(fā)）規(guī)律，它的許多實(shí)證研究報(bào)告成為理論界和企業(yè)界進(jìn)行新產(chǎn)品成敗分析的重要依據(jù)。附：解讀“門徑管理體系”60羅勃特G庫(kù)珀 羅勃特G.庫(kù)珀(Robert G. Cooper):新產(chǎn)品管理領(lǐng)域里的世界級(jí)專家,門徑管理程序奠基人。他對(duì)近數(shù)百家企業(yè)的新產(chǎn)品項(xiàng)目提供咨詢。目前這一程序仍被世界上眾多的主流公司廣泛地運(yùn)用于新產(chǎn)品的開發(fā)與面世。庫(kù)珀（Cooper）教授通過(guò)研究（尤其是實(shí)證研究）認(rèn)為，通過(guò)廣

20、泛調(diào)查和統(tǒng)計(jì)分析，可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新(開發(fā)) 規(guī)律 61門徑管理系統(tǒng)(SGS)的優(yōu)勢(shì)： 組織完善的創(chuàng)新開發(fā)活動(dòng)能夠成為組織的一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。加速產(chǎn)品開發(fā)。 因?yàn)楫a(chǎn)品壽命周期的不斷縮短，階段-關(guān)卡流程法有其顯得必要。提高了新產(chǎn)品的市場(chǎng)成功機(jī)率。 能夠及早避免不良產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，幫助修正其開發(fā)方向。將大公司復(fù)雜的產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程進(jìn)行合理細(xì)分。提供開發(fā)綱要，有助于關(guān)注優(yōu)先項(xiàng)目、優(yōu)先流程。對(duì)市場(chǎng)因素進(jìn)行了有效整合。跨功能。能與各種績(jī)效管理工具有效嫁接。62階段-門體系的構(gòu)成元素 1、階段（的活動(dòng)）(stage) 在階段-門體系中，通常有4到7個(gè)階段。階段是“做事”的地方。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在每個(gè)階段完成關(guān)鍵任務(wù)，提交

21、交付件，為決策評(píng)審團(tuán)隊(duì)提供項(xiàng)目向下一個(gè)階段推進(jìn)所需的決策信息。（一）階段-門體系的基本構(gòu)成階段 N階段 N1入口N產(chǎn)品創(chuàng)新流程框架 63階段-門體系的構(gòu)成元素 1、階段/階段的活動(dòng) (stage) 每個(gè)階段需定義的內(nèi)容：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員及其職責(zé)。（人）本階段要完成的主要任務(wù)。（事）完成關(guān)鍵任務(wù)的方法。（方法）各項(xiàng)任務(wù)完成后須要提交的交付件。（結(jié)果）64 階段-門體系一般有如下六個(gè)階段：創(chuàng)意生成 發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)并產(chǎn)生構(gòu)思 確定開發(fā)范圍對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步調(diào)查 開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)初步的市場(chǎng)可行性研究和技術(shù)可行性研究，著手商業(yè)化項(xiàng)目，明確產(chǎn)品各層次定義，編制新產(chǎn)品大綱。新產(chǎn)品實(shí)體開發(fā)進(jìn)行工藝性能設(shè)計(jì)開發(fā)制定生產(chǎn)流程。

22、測(cè)試檢驗(yàn) 進(jìn)行測(cè)試、測(cè)試和市場(chǎng)測(cè)試，并對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行修正。商業(yè)化 進(jìn)行試銷，據(jù)此制定全面的生產(chǎn)和營(yíng)銷計(jì)劃。（一）階段-門體系的基本構(gòu)成65階段-門體系的構(gòu)成元素2、決策門(gate) 是前一個(gè)階段的出口和下一個(gè)階段的入口，是一個(gè)繼續(xù)/放棄決策點(diǎn)。 決策門（入口）的組成要素：1、決策評(píng)審團(tuán)隊(duì)。2、主要任務(wù)事項(xiàng)。事先制定決策評(píng)審準(zhǔn)則、檢查交付件、進(jìn) 行決策評(píng)審、審批下階段行動(dòng)計(jì)劃、承諾下階段所需資源。3、決策評(píng)審準(zhǔn)則。一類是必須滿足的準(zhǔn)則。一類是應(yīng)該滿足 的準(zhǔn)則。4、決策評(píng)審輸出。通過(guò)、槍斃、擱置、重做。 （go、kill、hold、recycle)（一）階段-門體系的基本構(gòu)成66決策門（入口）具有

23、共同的結(jié)構(gòu)決策準(zhǔn)則Criteria交付件Deliverables輸出Outputs（一）階段-門體系的基本構(gòu)成67由多階段、多入口組成的門徑管理流程方法（SGS）發(fā)現(xiàn)創(chuàng)意（第1階段）概念開發(fā)（第2階段）項(xiàng)目立項(xiàng)（第3階段）設(shè)計(jì)開發(fā)（第4階段）測(cè)試矯正（第5階段）上市管理（第6階段）入口1入口2入口4入口5 開發(fā)上市后評(píng)審創(chuàng)意篩選￥概念評(píng)審立項(xiàng)評(píng)審樣機(jī)評(píng)審 上市評(píng)審創(chuàng)意立項(xiàng)階段開發(fā)測(cè)試階段上市評(píng)估階段入口3把新產(chǎn)品推向市場(chǎng)68 階段-門體系需要在有效的新產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下展開 各階段中相關(guān)活動(dòng)的并行推進(jìn)（并行工程） 流動(dòng)的跨職能新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì) 運(yùn)用組合管理方法（portfolio managem

24、ent） 組合管理決策的目標(biāo)： 價(jià)值最大化 平衡性 戰(zhàn)略一致性（一）階段-門體系的基本構(gòu)成69（二）標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品創(chuàng)新流程 標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品創(chuàng)新流程由6個(gè)階段、6個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)組成，如圖：標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品創(chuàng)新流程框架70比較項(xiàng)目創(chuàng)新前端階段新產(chǎn)品開發(fā)階段工作性質(zhì)試驗(yàn)性的，經(jīng)常是無(wú)序的，可以反復(fù)的結(jié)構(gòu)化的，目標(biāo)導(dǎo)向，有明確的項(xiàng)目計(jì)劃上市日期難以預(yù)測(cè)高度確定資 金 一般沒(méi)有明確的預(yù)算有明確的預(yù)算收入預(yù)期不確定，猜的成分大可預(yù)期/確定性越來(lái)越大團(tuán)隊(duì)組織個(gè)人及非正式組織為主 正式任命的跨職能團(tuán)隊(duì)進(jìn)展評(píng)估概念性的明確定義的交付件決策評(píng)審比較寬松的評(píng)審嚴(yán)格的生殺決策評(píng)審團(tuán)隊(duì)12位市場(chǎng)、技術(shù)中高層管理人員由高層管理者組成的跨

25、職能的正式評(píng)審團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新前端階段與新產(chǎn)品開發(fā)階段的比較（二）標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品創(chuàng)新流程71要素創(chuàng)意產(chǎn)生概念開發(fā)立項(xiàng)分析團(tuán)隊(duì)（人）公司內(nèi)外的個(gè)人或自發(fā)組織的非正式團(tuán)隊(duì)公司內(nèi)外的個(gè)人或自發(fā)組織的非正式團(tuán)隊(duì)公司正式任命的跨職能立項(xiàng)分析團(tuán)隊(duì)主要任務(wù)（事）產(chǎn)生盡可能多的突破性的新產(chǎn)品創(chuàng)新意對(duì)新產(chǎn)品創(chuàng)意進(jìn)行完善、優(yōu)化和評(píng)估對(duì)新產(chǎn)品概念進(jìn)行深入的市場(chǎng)研究，明確定義產(chǎn)品，撰寫立項(xiàng)分析報(bào)告主要方法（方法）l創(chuàng)意的主要來(lái)源l創(chuàng)意管理系統(tǒng)l突破性創(chuàng)意激發(fā)方法l概念開發(fā)方法l二手研究方法l概念評(píng)估方法l市場(chǎng)研究方法l顧客需求研究方法l產(chǎn)品定義方法l概念測(cè)試方法交付件（結(jié)果）創(chuàng)意提交表概念評(píng)估表立項(xiàng)分析報(bào)告創(chuàng)新前端階段要素總結(jié)1

26、、創(chuàng)新前端管理（二）標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品創(chuàng)新流程72決策評(píng)審點(diǎn)創(chuàng)意產(chǎn)生概念開發(fā)立項(xiàng)分析決策評(píng)審團(tuán)隊(duì)由12個(gè)市場(chǎng)及技術(shù)管理人員組成由部門負(fù)責(zé)人以上職位管理人員組成跨職能決策評(píng)審團(tuán)隊(duì)主要任務(wù)事項(xiàng)l設(shè)定各評(píng)審點(diǎn)的評(píng)審準(zhǔn)則與評(píng)審方法l檢查交付件（重點(diǎn)檢查交付件的完整性與可信度）l評(píng)審項(xiàng)目，給出評(píng)審結(jié)論決策評(píng)審準(zhǔn)則l戰(zhàn)略一致性l市場(chǎng)吸引力l技術(shù)可行性l財(cái)務(wù)可行性l必須滿足的準(zhǔn)則l應(yīng)該滿足的準(zhǔn)則（評(píng)分）評(píng)審輸出l評(píng)審結(jié)論：通過(guò)、槍斃、擱置、重做l若評(píng)審結(jié)論是“通過(guò)”，則審批項(xiàng)目下階段工作計(jì)劃；承諾項(xiàng)目下階段所需資源。創(chuàng)新前端階段要素總結(jié)（二）標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品創(chuàng)新流程73要素設(shè)計(jì)與開發(fā)階段測(cè)試與矯正階段團(tuán)隊(duì)（人）跨職能產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)主要任務(wù)（事）l設(shè)計(jì)產(chǎn)品l開發(fā)樣機(jī)l測(cè)試樣機(jī)l制定測(cè)試與矯正階段計(jì)劃l更新立項(xiàng)分析報(bào)告l進(jìn)行顧客現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試l矯正樣機(jī)l進(jìn)行小批量生產(chǎn)l進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試l進(jìn)行批量生產(chǎn)準(zhǔn)備l制定產(chǎn)品上市計(jì)劃l更新立項(xiàng)分析報(bào)告主要方法（方法）l產(chǎn)品設(shè)計(jì)方法l技術(shù)矛盾解決方法l項(xiàng)目管理方法l現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試方法l市場(chǎng)測(cè)試方法l項(xiàng)目管理方法交付件（結(jié)果）l經(jīng)過(guò)受限環(huán)境測(cè)試的產(chǎn)品樣機(jī)l設(shè)計(jì)與開發(fā)文檔l測(cè)試與矯正階段計(jì)劃l更新后立項(xiàng)分析報(bào)告l可以批量生產(chǎn)的產(chǎn)品l測(cè)試與矯正文檔l產(chǎn)品上市計(jì)劃l更新后的立項(xiàng)分析報(bào)告新產(chǎn)品開