以成本管理為基礎(chǔ)的綜合運營管理系統(tǒng)方案

1、 醫(yī)院為何要實施以成本管理為基礎(chǔ)的綜合運營管理系統(tǒng)地壇醫(yī)院 毛羽 鴻 隨著現(xiàn)代醫(yī)學(xué)模式的轉(zhuǎn)變和衛(wèi)生體制改革的進一步深化，給醫(yī)院運營管理帶來重大影響，同時也對醫(yī)院運營管理提出更高要求。通過最新的統(tǒng)計資料與案例分析，全國絕大部分三級醫(yī)院已經(jīng)建立了醫(yī)院信息管理體系。同時醫(yī)院信息系統(tǒng)的開發(fā)和應(yīng)用正在向深度發(fā)展。針對傳染病醫(yī)院收入的有限性和成本的可控性，望?？敌殴窘o我院首先提供了一套醫(yī)院ERP解決方案。三年來，我院運用全成本動態(tài)管理與績效考核相結(jié)合，收到了較好的管理效果。 一、為了加強醫(yī)院成本管理必須實行全成本核算分析科室成本差異、成本結(jié)構(gòu)，分析各科室本期成本與上期成本、計劃值、本年平均值的差異與差異

2、率，分析不同成本項目占本期總成本的比例，通過成本項目的結(jié)構(gòu)不同，能夠進一步分析各期人力成本、材料成本、折舊成本、其他成本、科研成本所占的比例不同對總成本產(chǎn)生的影響。通過成本構(gòu)成的不同，進一步分析成本升降的原因，具體挖掘分析找到影響成本的差異，分析成本升降的合理性與差異性，找出每個科室成本變化的原因，制定下一期成本控制的圍，起到了至關(guān)重要的作用。目前望?？敌殴九c市財政局、衛(wèi)生局共同推出的全成本核算軟件為醫(yī)院成本核算與成本管理提供了一條清晰的管理思路，與醫(yī)院前幾年的單打獨斗各自實行的個別成本管理在效益上發(fā)生了質(zhì)的改變。1、未實行全成本核算前的成本管理狀態(tài)以前醫(yī)院開展的是科室核算，實質(zhì)上是對醫(yī)院業(yè)

3、務(wù)活動中的收支進行比較，這種模式不能準確全面地反映醫(yī)院的成本狀況和經(jīng)營成果。由于在成本項目確認與核算流程的涉與等方面均存在較大的差異，缺乏統(tǒng)一性、標準性和可比性，不能找準與合理的找到成本控制的關(guān)鍵原因。只是用收入減支出作為科室的結(jié)余計算獎金分配或業(yè)務(wù)提成的基礎(chǔ)依據(jù)。忽略了醫(yī)院收入的增長而產(chǎn)生的醫(yī)療成本的提高。表現(xiàn)在科室收入的核算中，業(yè)務(wù)收入水平不斷的提高，但是成本也出現(xiàn)明顯增長，究竟是人力成本還是材料成本提高，不能從根本上控制與分析，沒有科學(xué)的成本根據(jù)。2、以前醫(yī)院科室核算中出現(xiàn)的困惑醫(yī)院、科室多次召開研究降低成本會議，沒有尋求解決降低醫(yī)療成本的有效途徑，而是理解為追求業(yè)務(wù)收入的增長，成本就會

4、得到降低，片面刺激了科室只管收入，不管成本的現(xiàn)象。例如：科室管理進行收入公布，支出進行列示，沒有尋求合理的科學(xué)的方法。結(jié)果是事半功倍。以前科室核算的模式見表1：總結(jié)起來，醫(yī)院時間花得不少問題沒有從根本上解決，各科室收入互相比較，爭收住院病人、爭獎金比例高低，沒有落實到醫(yī)院的發(fā)展靠得是在動力。不僅靠收入，還要實行有效的成本管理，實行完整的成本核算與管理方法。沒有足夠的認識到成本與收入是醫(yī)院發(fā)展的一個核心兩個方面，缺一不可。3、缺乏準確的經(jīng)濟與成本信息科室主任在對科室實施管理時，由于缺乏科學(xué)準確的連續(xù)成本數(shù)據(jù)信息，往往片面追求創(chuàng)收，導(dǎo)致在管理上不能全面準確地理解成本管理的含義，盲目的擴大收入，這些

5、現(xiàn)象的產(chǎn)生不僅表明醫(yī)院科室部管理不科學(xué)、不經(jīng)濟，而且使醫(yī)院的資源浪費，造成部經(jīng)濟控制能力薄弱，沒有整體考慮運營成本的增加，只顧科室的局部利益。這些現(xiàn)象的產(chǎn)生說明醫(yī)院衛(wèi)生資源利用效率不高，資源配置不盡合理，刺激科室與醫(yī)院討價還價要求以收入的多少來實現(xiàn)個人的價值以與獎金分配多少的依據(jù)，無法有效適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟的調(diào)整需要，與醫(yī)療衛(wèi)生改革所要求的目標不協(xié)調(diào)。二、全成本核算為醫(yī)院科學(xué)規(guī)成本管理找到了路徑隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入,老百姓看病貴的反響強烈,這些反映提出了醫(yī)院在宏觀上不僅要加強體制、機制的改革，更重要的是要在醫(yī)院的部管理中加強全成本核算工作。降低成本不僅能為醫(yī)院帶來較好的經(jīng)濟效益,更重要的是

6、能夠在一定程度上解決患者看病貴的問題,特別是對于我們組織收入困難,虧損較嚴重的傳染病?？漆t(yī)院來說,進行成本核算顯得更為重要。近兩年我們與開發(fā)全成本核算系統(tǒng)的望?？敌趴萍疾粩嗵接?對全成本核算系統(tǒng)進行了能夠符合實際工作情況的一些修改,利用成本核算的管理方法,加強對各科室的成本分析,特別是對高值耗材的科室進行重點的成本跟蹤分析,將成本分析結(jié)果與時與科主任進行管理上的溝通,引起了科主任等管理層的普遍重視，并將成本控制指標列為醫(yī)院對各科室績效考核重要指標之一,通過全成本核算的成本與分析工作,目前全院職工對成本控制有了新的認識,特別是各科主任根據(jù)財務(wù)科提供的成本分析、建議,找到了本科室降低材料消耗的關(guān)鍵

7、點,使醫(yī)院的成本得到了有效控制。2007年同上年相比，材料成本占總成本比重較上年降低了1.13%，其他成本較上年降低了2.01%。通過全成本核算工作推動了醫(yī)院財務(wù)管理工作的全面提高，為傳染病醫(yī)院降低成本真正起到了管理作用。三、運用全成本核算的方法幫助重點科室進行成本分析加強成本分析將成本控制落實到實處，為了使得全成本核算工作真正起到管理作用,我們在對全院全成本分析的同時,每月加強科室的成本分析,使得成本核算工作具有真正的實用性。例如：A科2007年2月份可控成本分析如下：2007年2月份A科完成收入33萬元,其中醫(yī)療收入28.9萬元,藥品收入4.1萬元,可控成本消耗13.9萬元,可控成本占醫(yī)療

8、收入百分比為48.01%,收入、成本完成情況同上年同期相比見表2:表2： A科可控成本分析 單位：元項目2006年2月2007年2月同比增長金額同比增長率醫(yī)療收入232024 289361 57337 24.71%藥品收入41340 40961 -378 -0.92%業(yè)務(wù)收入273364 330323 56959 20.84%可控成本85279 138928 53649 62.91%可控成本占醫(yī)療收入比例36.75%48.01%11.26%A科2007年2月份消耗的13.9萬元可控成本中,辦公費與印刷費僅占213元,其余全部為材料費的消耗,2006年2月份可控成本中辦公費與印刷費也只占410元

9、,其余全部也為材料費消耗, 2007年2月份該科可控成本占醫(yī)療收入百分比同上年同期相比增長11.26%,為材料費消耗增長,分析原因如下:1必須使用但不允許收費的材料費,例如手術(shù)包、無菌手套等,2007年2月份該科消耗的這部分材料費占總材料費的2.14%,較2006年2月份的0.47%增長了1.67%。2手術(shù)中使用連接管,由于對物價收費理解有誤,本應(yīng)收費但未收費,造成損失12420元,此項材料費消耗占總材料費消耗的9%,支出增大但收入未收回。3使用的一種材料由進口改為國產(chǎn),原來進口材料收費時只收取A料10600元,則既包含A料金額也包含擴的A料管金額,而國產(chǎn)A料包裝將A料與擴A料管放在一個包裝袋

10、里而收費, A料與擴A料管則應(yīng)分別收費,由于該科與采購部門、物價部門缺乏溝通,誤將國產(chǎn)A料收費按進口A料收費進行了收費,只收了A料金額,未收擴A料管金額11834元(2個),造成只有支出,沒有收入。4穿刺系統(tǒng)2007年2月份該科實際消耗1套,器械會計在進行假退庫的過程中與該科溝通有誤,多算該科消耗穿刺系統(tǒng)2套,此筆材料支出11300元應(yīng)從該科支出中扣除。如果排除上述原因,2007年2月份該科可控成本占醫(yī)療收入百分比由48.01%下降為35.42%。通過分析提出建議:1加強醫(yī)用耗材的管理,尤其對必須使用但不能收費的醫(yī)用耗材加強管理,減少浪費。2完善A科與采購中心、物價之間的操作流程,以與采購中心

11、與各使用耗材科室與供貨廠家的關(guān)系,落實入庫出庫使用回收現(xiàn)金相對應(yīng)的一條龍操作流程。3出庫單要清晰的標明材料的規(guī)格、單價,杜絕漏收費，材料先到未開發(fā)票月末要進行暫估入賬。材料已經(jīng)使用,物價對所使用的材料要與時進行價格維護,防止患者出院,或其他特殊情況,不能準確的對患者所使用的材料進行記價,從而造成漏費損失。4應(yīng)設(shè)專人對使用材料進行領(lǐng)出與保管,并負責(zé)月末庫存材料的清點,提高核對上報庫存物資的準確性,從而保證會計核算的材料支出為當期的實際消耗支出。四、通過對公用成本的細分，找出醫(yī)院虧損的癥結(jié)傳染病醫(yī)院為政府承擔(dān)職能，有其自身的特殊性收入少、成本高，政府投入不足。為救治傳染病患者，醫(yī)院承擔(dān)著較多的公用

12、支出。我們在進行全成本核算中，加強了對公用支出在成本構(gòu)成中的分析，找出了傳染病醫(yī)院成本高的關(guān)鍵點。2007年醫(yī)院虧損387萬元。具體虧損的原因包括：12007年醫(yī)院藥品下調(diào)價，減少藥品收益416萬元，西藥藥品下調(diào)品種145個。2檢查項目收費下調(diào)價使收入減少44.32萬元。3水、電、燃料、消毒、污水、污物處理費支出連年增加。表3列出了2003年-2007年水、電、污水、污物等支出情況。表3： 2003年-2007年水、電、污水、污物等支出情況表 單位：萬元項 目2003年2004年2005年2006年2007年污物處理費16.7655.5556.4557.4261.42污水處理費17.0719.

13、2322.7324.0626.15水49.1952.4160.0762.5672.45電79.34100.36127.43137.48165.80燃料183.35184.50206.22187.24205.43消毒材料支出11.8712.7518.4016.8221.38消毒科人員支出20.0414.4036.7539.1037.85合計377.62439.21528.05524.67590.47與綜合性醫(yī)院比較，傳染病醫(yī)院的運營成本大。特別是在近年來隨著患者的增加，消毒、污水、污物處理等方面的支出增長較快，使醫(yī)院虧損增加。1 熱水全院職工每天都要洗澡后才能下班，即使是輔助科室后勤人員也是如此

14、，病區(qū)的所有病房設(shè)有獨立的洗澡間，病人每天都可以洗澡，夏季洗澡次數(shù)更是增加。市節(jié)水辦給傳染病院的用水指標為每床日1.5噸水，（近年因缺水而略有削減）大大高于綜合醫(yī)院0.8噸的標準。目前水價每噸達5.4元，再加上冷水加熱，熱水管網(wǎng)維護等費用，每使用一噸水的價格將達到7元以上。僅此一項就比綜合醫(yī)院每天每床多支出4元左右。2 垃圾 自2003年出臺新的醫(yī)療廢棄物管理辦法以來，傳染病院的垃圾焚燒費用驟然增加。目前每年的污物處理費用在60萬元左右，折合每床每天 4.1元。而綜合醫(yī)院每床每天該項費用為0.5元左右，最高的也不超過1元。3洗滌傳染病醫(yī)院較綜合醫(yī)院增加了大量的消毒、洗滌容。僅就工作服和隔離衣來

15、說，每次在正常洗滌干凈以后，還要煮沸消毒30分鐘。對蒸汽的消耗、水的消耗、機器設(shè)備的消耗與棉布的消耗都要比綜合醫(yī)院高出許多，按每床每天平均使用1件隔離衣多支出2.5元計算，500床位增加支出1250元。4 其他：傳染病醫(yī)院較綜合醫(yī)院多支出的還有大量的消毒液和一次性用品，搞衛(wèi)生、收垃圾都要戴一次性手套和口罩；綜合醫(yī)院的廢品可以賣錢，而傳染病院的廢品也只能焚燒，焚燒就要花錢，一個收錢一個花錢，這里的差別大了，再加上消毒液對設(shè)備器物的強腐蝕作用，造成使用壽命縮短，也相應(yīng)增加了支出，平均每床每天增加成本支出也不少于2.5元。綜上所述，傳染病醫(yī)院在日常開支上，每天每床要比綜合性醫(yī)院增加13元。傳染病醫(yī)院自身發(fā)展收不抵支，不僅需要政府補貼到位，而且必須實行部全成本核算，加強經(jīng)濟管理，提高效率