HR寶典：招聘管理與面試技巧專業(yè)教程(131頁)

1、企業(yè)遇到的問題n對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？n在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？n如何尋找產(chǎn)生高績效的員工，提高員工的適崗率？n如何全面地認(rèn)識員工？什么是素質(zhì)？決定素質(zhì)的因素有哪些？n企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種崗位特征上能夠產(chǎn)生高績效？1.如何組建高績效的工作團(tuán)隊？如何設(shè)計互補(bǔ)性的人力資源模型，使人力資源產(chǎn)生結(jié)構(gòu)的力量？沒有什么決策比人事決策更難做出，后果會持續(xù)作用這么久。但是總的說來，經(jīng)理們所做的提升和人員調(diào)配決策并不理想，一般說來，平均成功率不大于0.333：在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三分之一有一定效果；三分

2、之一徹底失敗。Peter Drucker問題：招聘作為一項(xiàng)重要的人事決策，我們會遇到什么樣的問題？結(jié)合這個問題哪位學(xué)員可以談一下自己對本門課程的期望？蓋洛普的觀點(diǎn)：選對人比培養(yǎng)人重要微軟的觀點(diǎn)：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗(yàn)積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經(jīng)驗(yàn)?！捌髽I(yè)的本質(zhì)決定我們要聘用最適合微軟整個組織的理想人選，而不僅是考慮讓他們擔(dān)負(fù)的具體職位。”才能獨(dú)立于職責(zé)和職位之外，可從一項(xiàng)工作“轉(zhuǎn)到”另一項(xiàng)工作上。這反映了微軟公司“著眼于企業(yè)全局，而非某一職位”的聘人哲學(xué)。 才能顯示出業(yè)績潛力，無需回顧過去的實(shí)際業(yè)績。微軟公司利用“才能”區(qū)別員工水平，確定員工需要培養(yǎng)哪

3、些技能。n聰明 (BillG)能夠迅速創(chuàng)造性地理解和著手解決復(fù)雜問題 要鋒利, 并能夠及時吸收和消化新事務(wù) 在任何情況下, 當(dāng)有人向你解釋當(dāng)時狀況時，能立刻建議說：這樣做怎么樣？能夠問有深度的，透徹的問題。 。n勤奮，合作，適應(yīng)性和靈活性強(qiáng)n特殊技能n技術(shù)熱情n著眼大局（有利于全公司）1、招聘管理概述定義：指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。核心：通過選拔實(shí)現(xiàn)“人事”匹配意義：招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的起點(diǎn)。招聘的目標(biāo)與前提招聘的目標(biāo)：滿足組織需要，彌補(bǔ)崗位空缺。直接目的是獲得企業(yè)所需要的

4、人；同時還有降低成本，提高人員質(zhì)量，組織創(chuàng)新等。招聘的前提：人力資源規(guī)劃；工作描述與工作說明書；招聘的原則效率優(yōu)先原則；用最少的成本獲得適合職位的最佳人選的過程。一些組織通過證書篩選、內(nèi)部晉升來降低成本；雙向選擇原則；雙向選擇一方面促使單位不斷提高效益、改善形象，增強(qiáng)吸引力；另一方面使勞動者努力提高素質(zhì)，在競爭中取勝；公平公正原則；標(biāo)準(zhǔn)不一，就業(yè)歧視；確保質(zhì)量的原則； 能位匹配和全體相容；招不招招不招招多少招多少合理的人力規(guī)劃招聘什么招聘什么樣的人樣的人科學(xué)的資格分析如何吸引如何吸引應(yīng)聘者應(yīng)聘者靈活的招聘策略怎么選擇怎么選擇合格的人合格的人有效的面談考核人力規(guī)劃是前提； 任職資格分析是基礎(chǔ)；招

5、聘策略是保證； 面試考核是關(guān)鍵；招聘成功的關(guān)鍵所在人事決策的風(fēng)險是無法避免的，我們唯一能做的是降低風(fēng)險?；馑姓衅鸽y題的路徑只有兩條：嚴(yán)格規(guī)范的招聘流程；專業(yè)細(xì)致的評價方法；筆試任考職核資確格認(rèn)選錄決定錄崗用前人培員訓(xùn)正式上崗試用期評估面試簡歷甑選人員招募收集應(yīng)聘人資料確定選錄標(biāo)準(zhǔn)選擇實(shí)施方案對應(yīng)聘者評估人力資源規(guī)劃人部事門部設(shè)會計同方用案人招聘的基本流程招聘需求是整個招聘工作的起點(diǎn)，包括人才的質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)需求招聘需求招聘計劃是針對整個招聘工作的組織、進(jìn)度、資源調(diào)配等的統(tǒng)籌規(guī)劃招聘計劃招聘是通過各種信息，把具有應(yīng)聘資質(zhì)的申請人吸引到組織空缺崗位過程。招聘實(shí)施選拔的目的是從申請人當(dāng)中挑選出

6、符合企業(yè)需要的人才。是招聘工作中最關(guān)鍵的步驟。人才選拔錄用是針對合格人員簽訂勞動合同的過程人才錄用招聘效果評估的作用是評判整個招聘過程的合理性、有效性，并對下一期招聘提供修正意見和指導(dǎo)招聘效果評估123456過程組織過程組織 | 資源調(diào)配資源調(diào)配 | 角色分工角色分工 | 成本分析成本分析招聘流程中的關(guān)鍵點(diǎn)統(tǒng)一籌劃，規(guī)范招聘流程和招聘工具設(shè)計、審核公司宣傳海報、宣傳彩頁、宣傳禮品等物品招聘人員的培訓(xùn)指導(dǎo)組建招聘工作小組，安排前期準(zhǔn)備事宜發(fā)布招聘信息，召開招聘宣講會（或座談會）準(zhǔn)備應(yīng)聘人員筆試試題和求職申請表資格檢驗(yàn)及素質(zhì)測評應(yīng)聘材料篩選、筆試試題、面試、體檢的統(tǒng)一組織實(shí)施招聘結(jié)果的核準(zhǔn)招聘經(jīng)驗(yàn)

7、交流招聘職責(zé)劃分-人力資源部 調(diào)查人力需求，在全年人力編制范圍內(nèi)，確定需招聘的專業(yè)和數(shù)量需求向人力資源部門提供招聘需求，參加人力資源部門組織的招聘活動準(zhǔn)備招聘宣講會（或座談會）中的公司各專業(yè)情況資料準(zhǔn)備應(yīng)聘人員專業(yè)測試筆試試題應(yīng)聘材料篩選回答應(yīng)聘者對專業(yè)問題的提問準(zhǔn)備專業(yè)面試意見書（原則、提綱、通過標(biāo)準(zhǔn)）安排人員進(jìn)行專業(yè)面試 招聘職責(zé)劃分-非人力資源部招聘工作概要 2、招聘計劃的設(shè)計招聘環(huán)境分析外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境經(jīng)濟(jì)條件勞動力市場法律法規(guī)市場環(huán)境變化 產(chǎn)品服務(wù)變化 對勞動力需求變化考察勞動力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成勞動法和相應(yīng)法律法規(guī)財務(wù)預(yù)算組織生命周期組織生命周期組織文化 管理風(fēng)格戰(zhàn)略規(guī)劃v要素有用原理

8、；任何要素都是有用的，配置的目的是為任何人員找到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用的條件。v能位對應(yīng)原理；人與人之間存在能力特點(diǎn)、能力水平差異，應(yīng)使個人 能力水平和特點(diǎn)與崗位要求適應(yīng)。v互補(bǔ)增值原理；通過個體取長補(bǔ)短形成整體優(yōu)勢。v動態(tài)適應(yīng)原理；人與事的不適應(yīng)是絕對的，適應(yīng)是相對的。v彈性冗余原理；既要避免工作量不飽合，也要避免過勞。人員配置的主要原理人員配置的主要原理組織人力資源配置狀況分析 人力資源部門 分析人員供求狀況 部門/分公司 編制招聘計劃 總經(jīng)理審核 調(diào)整確定 招聘計劃 制訂招聘政策v用人部門需求v公司業(yè)務(wù)、人員發(fā)展規(guī)劃 v上年度招聘計劃執(zhí)行情況 v可能的流失 v可能的內(nèi)部調(diào)整人力資源部在供求分析

9、的基礎(chǔ)上初步編制招聘計劃根據(jù)批復(fù)明確、調(diào)整內(nèi)容或確定方案招聘計劃的制作流程 招 聘 計 劃 應(yīng) 以 業(yè) 務(wù) 發(fā) 展 計 劃 為 基 礎(chǔ) ，以 人 力 資 源 規(guī) 劃 為 依 托。招聘需求確定招聘需求來源于：v組織人力資源自然減員；v組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要；v現(xiàn)有人力資源配置不合理；招聘需求分析階段特別注意：v人員招聘需求應(yīng)建立在對組織內(nèi)部現(xiàn)有員工認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上；v組織內(nèi)外部的環(huán)境因素也會對招聘需求產(chǎn)生較大的影響；那么規(guī)劃階段及資源準(zhǔn)備階段就必須思考那么規(guī)劃階段及資源準(zhǔn)備階段就必須思考: :最終簽約：決定錄用最終簽約：決定錄用=?=?決定錄用：通知面試決定錄用：通知面試=?=

10、?通知面試：通知筆試通知面試：通知筆試=?=?72010802160600準(zhǔn)備簽約人數(shù)最終簽約人數(shù)通知面試人數(shù)通知筆試人數(shù) 質(zhì)量第一，數(shù)量第二質(zhì)量第一，數(shù)量第二 沒有數(shù)量就沒有質(zhì)量沒有數(shù)量就沒有質(zhì)量招聘各環(huán)節(jié)人數(shù)規(guī)劃金字塔定義職位需求：定義職位需求：在開始招聘之前，首先需確定要聘用什么樣的人。作為用人部門在提出招聘計劃前必須綜合考慮職位及組織對應(yīng)征者個人技能和個性特點(diǎn)的需求。不同的職位需求不同。例如同樣從事技術(shù)工作的開發(fā)人員和測試人員的要求就有明顯的差異。要定義一個職位及其需求，你要決定： 職位基本責(zé)任和任務(wù)?；卮穑骸斑@個人要在該職位做些什么？ 工作所要求的背景信息（教育程度和工作經(jīng)驗(yàn)）； 個

11、人特性需求。例如：這個職位需要經(jīng)常與人交往嗎？ 組織文化的突出特征 ； 部門管理的風(fēng)格（權(quán)威，高壓，民主）以及它對有效的工作關(guān)系的影響。提出職位需求計劃撰寫職位描述 一旦了解了職位需求，就可著手進(jìn)行撰寫職位描述了。職位描述包括對工作性質(zhì)，上下級匯報關(guān)系，工作時間，報酬以及所需資格證明的描述。它會幫助你向潛在人選傳達(dá)有關(guān)工作信息，還能幫你發(fā)現(xiàn)那些理想人選。一般情況下，公司應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的工作描述格式作為范例。 職位描述應(yīng)包括： 職位頭銜，業(yè)務(wù)部門，組織 工作職責(zé)和任務(wù) 工作職責(zé)，任務(wù)和目標(biāo)的總結(jié) 報酬，工作時間和地點(diǎn) 所需相關(guān)背景信息 所需個人特性職位描述的用途： 招聘渠道的選擇； 招聘廣告； 簡歷

12、篩選的依據(jù)； 面試的過程； 最終客觀的評價；（一）招聘職位的名稱（一）招聘職位的名稱（二）招聘職位的主要工作內(nèi)容（二）招聘職位的主要工作內(nèi)容（三（三 ）招聘職位的人員任職要求）招聘職位的人員任職要求招聘簡章的內(nèi)容假如我們要聘任一名人力資源經(jīng)理，現(xiàn)在各小組來寫一個招聘簡章關(guān)鍵勝任能力理想任職資格必要任職資格必要的任職資格-任職資格的最低要求。理想的任職資格-與工作類型的特殊需要有關(guān)，常見的理想的工作能力有認(rèn)知能力，工作風(fēng)格，人際交往能力等， 素質(zhì)（Competency） ，又稱“能力” 、“資質(zhì)” 、“才干”等，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知

13、識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。 素質(zhì)冰山模型素質(zhì)冰山模型表表象象的的潛潛在在的的知識、技能知識、技能 價值觀、態(tài)度、社會角色價值觀、態(tài)度、社會角色自我形象自我形象 個性、個性、品質(zhì)品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力、社會動機(jī)內(nèi)驅(qū)力、社會動機(jī)行行 為為 素素 質(zhì)質(zhì) 例，自信例，自信 例，靈活性例，靈活性 例，成就導(dǎo)向例，成就導(dǎo)向 例，客戶滿意例，客戶滿意潛潛 能能資料來源：資料來源：HAY公司。公司。 洋蔥模型與冰山模型異曲同工，它由內(nèi)至外說明了素質(zhì)各個構(gòu)成要素逐漸可被觀察、衡量的特點(diǎn)。素質(zhì)洋蔥模型素質(zhì)洋蔥模型SkillsSkills 技技能能K

14、nowledgeKnowledge 知識知識AttitudeAttitude 態(tài)度態(tài)度ValueValue 價值觀價值觀Traits/MotivesTraits/Motives個性個性/ /動機(jī)動機(jī)易于培養(yǎng)易于培養(yǎng)與評價與評價難以評價與難以評價與后天習(xí)得后天習(xí)得Self-ImageSelf-Image 自我形象自我形象Social-RoleSocial-Role 社會角色社會角色知識知識指個人在某一個特定領(lǐng)域所擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息。 技能技能指個人結(jié)構(gòu)化地運(yùn)用知識完成某項(xiàng)具體工作的能力。 態(tài)度態(tài)度是自我形象、價值觀以及社會角色綜合作用外化的結(jié)果，會根據(jù)環(huán)境變化而變化。 動機(jī)動機(jī)是推動個人為

15、達(dá)到一定目標(biāo)而采取行動的內(nèi)驅(qū)力。個性個性是人對外部環(huán)境與各種信息等的反應(yīng)的方式、傾向與特性。 相對于知識、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費(fèi)較高，且效果不佳。 因?yàn)闈撃苄纬膳c大腦生成過程關(guān)系密切。人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)（所謂神經(jīng)聯(lián)結(jié)部分“觸突”）在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個人潛在的動機(jī)、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。特點(diǎn)一：特點(diǎn)一： 素質(zhì)構(gòu)成要素對于決定績效的好壞都有不可或缺的作用。 在素質(zhì)構(gòu)成要素中，各個層面的要素層層相互影響，越處于底層的潛能部分對表象部分的影響越大，往往起到?jīng)Q定性作用。? ? ? ?特點(diǎn)二：特點(diǎn)二： 如

16、果能夠憑借潛能來挑選員工，再施以相應(yīng)的培養(yǎng)與開發(fā)手段，那么對員工素質(zhì)的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。 正如某公司一位人事經(jīng)理所說：“你也許能夠教會一只火雞去爬樹，但還是找一只松鼠來得容易一點(diǎn)兒?！背删蛯?dǎo)向成就導(dǎo)向定義：在工作中設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)或挑戰(zhàn)性的目標(biāo)并努力達(dá)到級別：0級：在工作中漫不經(jīng)心，沒有把工作做好的愿望，自己的標(biāo)準(zhǔn)是“得過且過”1級：工作中有自創(chuàng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，有將工作做好的愿望并付諸行動2級：在工作中努力追求高的標(biāo)準(zhǔn)，并能排除干擾、克服困難，為目標(biāo)的完成做出持續(xù)的努力3級：設(shè)立極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，明知有風(fēng)險仍一往無前 素質(zhì)模型（Competency Model）就是為完成某項(xiàng)工作，達(dá)成

17、某一績效目標(biāo)，所要求的一系列不同素質(zhì)要素（包括級別）的組合，包括不同的動機(jī)表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從而成為改進(jìn)與提高績效的基點(diǎn)。類別崗位對員工的要求需求模型研發(fā)人員創(chuàng)新、打破常規(guī)、挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊與合作與上下游，周圍溝通，了解他人的工作幫助別人，傳授知識和經(jīng)驗(yàn)較強(qiáng)的個人成就感個人親和需求不能太弱個人影響需求不能太強(qiáng)中試人員挖掘開發(fā)中的錯誤思維邏輯性強(qiáng)刨根問底幫助別人分享經(jīng)驗(yàn)工作主動性強(qiáng)（沒有硬性的找錯指標(biāo)）較強(qiáng)的成就需求對追根問題有積極作用個人影響需求的強(qiáng)度應(yīng)高于個人親和需求的強(qiáng)度成成就就導(dǎo)導(dǎo)向向親親和和

18、力力影影響響力力成成就就導(dǎo)導(dǎo)向向親親和和力力影影響響力力成成就就導(dǎo)導(dǎo)向向親親和和力力影影響響力力專業(yè)人員專業(yè)人員管理者管理者領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者國際優(yōu)秀企業(yè)管理者素質(zhì)模型示例安聯(lián)大眾人壽保險主動積極結(jié)果導(dǎo)向業(yè)務(wù)敏感度解決問題客戶至上精通專業(yè)知識發(fā)展與指導(dǎo)溝通與影響合作創(chuàng)新，以變化為導(dǎo)向塑造成功團(tuán)隊決策能力授權(quán)愿景實(shí)現(xiàn) 績效發(fā)展 明基（BenQ）公司朗訊通信公司創(chuàng)造并驅(qū)動愿景戰(zhàn)略性思維商業(yè)知識吸引、發(fā)展和保留人才解決問題和做決策建立和管理關(guān)系靈活和彈性利用他人達(dá)成目標(biāo)眼力（展望） 魅力 （熱情） 魄力 （果斷） 能力 （執(zhí)行） 約束力（道德）摩托羅拉公司美國人事決策中心思維技能 行政管理技能 領(lǐng)導(dǎo)技能

19、人際技能溝通技能 管理動機(jī) 自我管理技能 組織知識 成就導(dǎo)向 靈活性 組織意識演繹思維 影響能力 獻(xiàn)身精神歸納思維 收集信息 關(guān)系建立服務(wù)精神 主動性 自信培養(yǎng)人才 誠實(shí)正直 領(lǐng)導(dǎo)能力監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力素質(zhì)比工作業(yè)績抽象，更不容易把握。素質(zhì)是人所共知但又難于說清楚的，因此對其判斷主觀性很大。個人在自我講述中容易夸大自己的優(yōu)點(diǎn)、有選擇地報告，或者將自己的理想和希望實(shí)際工作混淆。人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質(zhì)評價的難度。 通過關(guān)鍵工作事件了解員工素質(zhì)。事件包括背景、 個人的行動以及后果。 了解應(yīng)聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 尤其是其在那個情景中究竟是如何作的。 盡可能讓

20、應(yīng)聘者詳細(xì)而具體地描述自己的行為和想 法而不要依賴他們自己的總結(jié)。怎樣了解素質(zhì)除了采用既定的工作標(biāo)準(zhǔn)與技能要求對候選人進(jìn)行評價之外，還依據(jù)候選人具備的素質(zhì)對其未來績效的指引作用來實(shí)施招聘甄選。這種基于素質(zhì)的招聘甄選將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、工作與個人聯(lián)系起來，在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時，提高了招聘甄選的質(zhì)量。同時，整個招聘甄選以企業(yè)戰(zhàn)略框架為基礎(chǔ)，也使那些對企業(yè)持續(xù)成功最為重要的人員及其素質(zhì)得到了重視與強(qiáng)化?；谒刭|(zhì)的基于素質(zhì)的招聘甄選招聘甄選基于短期的職位需求開展招聘甄選工作，僅僅以工作分析與候選人過去做過什么作為考察對方是否具備所需要的知識、經(jīng)驗(yàn)與技能的基礎(chǔ)，缺乏對候選人未來績效的預(yù)

21、測與判斷。傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的招聘甄選招聘甄選特特 點(diǎn)點(diǎn)素質(zhì)模型應(yīng)用于招聘甄選3、招聘流程的管理包括招聘準(zhǔn)備，招聘實(shí)施，招聘評估三方面。 準(zhǔn)備階段 實(shí)施階段 結(jié)果形成階段招聘程序和策略招聘程序和策略招聘需求分析：進(jìn)行人力資源配置狀況分析和人力資源需求分析，分析招聘的必要性 對招聘工作進(jìn)行勝任特征分析。 制定招聘計劃和 招聘策略。招募階段：采用適宜招聘渠道和招聘方法。 選擇階段：用定量，定性相結(jié)合的方法選擇適合的應(yīng)聘者，力求客觀。 錄用階段：招聘雙方作出決策，建立勞動關(guān)系。評估招聘結(jié)果：對照招聘計劃，根據(jù)數(shù)量和質(zhì)量對實(shí)際招聘錄用的結(jié)果進(jìn)行評價總結(jié)。 評估招聘本身：評估招聘工作的經(jīng)濟(jì)效率，時間效率。（一）

22、招聘計劃（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團(tuán)人選（4）招聘者選擇方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間（7）招聘費(fèi)用預(yù)算（8）招聘工作時間（9）招聘廣告 （二）招聘策略 人員策略地點(diǎn)策略 時間策略主管的積極參與。招聘人員的勝任特征。熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。制定招聘時間計劃。招聘范圍的確定：根據(jù)計劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定。成本的考慮：比較不同招聘地點(diǎn)所需成本招聘策略招聘策略 (一）招聘渠道分析程序 分析招聘要求 分析招聘人員特點(diǎn)分析招聘人員特點(diǎn)確定招聘來源選擇招聘方法選擇發(fā)布信息的大眾傳媒收集應(yīng)聘者的資料

23、（二）內(nèi)部招聘還是外部招聘優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn) 內(nèi) 部 招 聘對人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高了解本組織，適應(yīng)更快鼓舞士氣，激勵性強(qiáng)費(fèi)用較低來源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成近親繁殖可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾 外 部 招 聘來源廣，有利于招聘高質(zhì)量人才有利于組織創(chuàng)新篩選難度大，時間長進(jìn)入角色慢了解少，決策風(fēng)險大招聘成本大影響員工積極性3.1 3.1 招聘渠道分析與選擇招聘渠道分析與選擇招聘渠道確定傳統(tǒng)的招聘渠道傳統(tǒng)的招聘渠道渠道1：媒體發(fā)布招聘廣告渠道2：人才招聘會渠道3：職業(yè)介紹所或就業(yè)服務(wù)中心渠道4：委托獵頭公司渠道5：員工內(nèi)部推薦渠道6：校園招聘閱讀簡歷的基本技巧：閱讀簡歷的基本技巧：尋找附有求職信

24、的簡歷。他們可能很在意你所提供的職位。警惕冗長的簡歷，因?yàn)槎嘤嗟慕忉尶赡鼙砻鬓k事不利索或用以掩蓋基本努力和經(jīng)驗(yàn)的不足。仔細(xì)尋找與成就有關(guān)的內(nèi)容。制作草率的簡歷的人，不會把事情作好，如有錯別字說明不愿意花時間校對。 3.2簡歷篩選簡歷是應(yīng)征者的第一次自我介紹，其中應(yīng)有你所要求的品質(zhì)。當(dāng)你面對著大堆要瀏覽的簡歷 ，使用兩步法來處理它。第一次篩選中，淘汰那些起碼工作要求都不符合的應(yīng)征者。第二次篩選中，在合格應(yīng)征者中比較他們之間細(xì)微的差別。然后拿出最有希望的應(yīng)征者名單。經(jīng)過篩選將簡歷分類：拒絕類、基本類、重點(diǎn)類 瀏覽簡歷時，警惕那些暴露應(yīng)征者弱點(diǎn)的地方，如：對教育背景的過多介紹（可能沒什么工作經(jīng)驗(yàn)）背

25、景中明顯的缺口個人信息過多（可能沒什么工作經(jīng)驗(yàn)）只提及工作和職位，對于成果只字未提表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，穩(wěn)定性或職業(yè)定位持續(xù)上升的職業(yè)發(fā)展與職位一致的職業(yè)目標(biāo)拿到一份簡歷應(yīng)該看什么？拿到一份簡歷應(yīng)該看什么？總體外觀：整潔？規(guī)范？認(rèn)真？語法？文字錯誤？生涯結(jié)構(gòu)：時間連貫一致性？經(jīng) 驗(yàn)：事業(yè)進(jìn)程邏輯？過去做了什么？完成/執(zhí)行/管理 參與/建議/熟悉？教育培訓(xùn)：教育水準(zhǔn)？專業(yè)證書？相關(guān)性？參加組織：專業(yè)機(jī)構(gòu)？證 明 人：推薦函？證明人？讓我們一起來看幾份簡歷，請各小組對其進(jìn)行初步歸類和分析我們聘任一名人力資源經(jīng)理的工作進(jìn)入到了簡歷階段3.3證件檢驗(yàn) 在武漢舉行的“中國武漢人才市場200

26、0年秋季交流大會”上，一位來自福建的某人才市場高級人才工作部負(fù)責(zé)人告訴記者：在他們接待的約300名應(yīng)聘者中，其中有六分之一的人出示的大專文憑是假的。 2001年全國人口普查時，填寫具大專以上學(xué)歷的人數(shù)比國家實(shí)際培養(yǎng)的人數(shù)多出60多萬畢業(yè)證書檢驗(yàn)指南筆試：筆試：考核應(yīng)聘者學(xué)識水平的重要工具。這種方法可以有效的測量應(yīng)聘人的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、綜合分析能力和文字表達(dá)能力等素質(zhì)及能力的差異。特點(diǎn)：考試取樣較多，對知識、技能和能力的考核的信度和效度都較高，可以大規(guī)模的進(jìn)行分析，因此花時間少，效率高，報考人的心理壓力較小，較易發(fā)揮水平，成績評定比較客觀。缺點(diǎn)：不能全面的考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德

27、修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達(dá)能力和操作技能等。3.4人員選拔的其他方法與運(yùn)用心理測試，是指在控制的情境下，向應(yīng)試者提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價。心理測試的難度較大，通常需選擇專業(yè)的心理測試人員，或委托專業(yè)的人才機(jī)構(gòu)或心理學(xué)研究所進(jìn)行測試。心理測試有以下類型：能力測試；人格測試；興趣測試；n個性是指一個人比較穩(wěn)定的心理活動特點(diǎn)的總和，它是一個人能否施展才能，有效完成工作的基礎(chǔ)。個性可以包括性格、興趣、愛好、氣質(zhì)、價值觀等等。n個性測試又稱性格測試、人格測試，考察應(yīng)聘者是否具有勝任工作所需的人格特征的過程。n常用工具大五人格測驗(yàn)：情緒穩(wěn)定性(N

28、)、外向性(E)、開放性(O)、愉悅性(A)、自覺性(C)加州青年人格問卷了解一個人的興趣方向以及興趣序列的一項(xiàng)測試。將個人興趣與那些在某項(xiàng)工作中較成功的員工的興趣進(jìn)行比較，表明一個人最感興趣的并最可能從中得到滿足的工作是什么。 興趣測驗(yàn)通常列出眾多的興趣選擇項(xiàng)，涉及運(yùn)動、音樂、藝術(shù)、文學(xué)、科學(xué)、社會服務(wù)、計算、書寫等領(lǐng)域，對每一領(lǐng)域設(shè)計相應(yīng)的題目，根據(jù)被試者對各種興趣項(xiàng)目的“是”或“否”選擇，或依據(jù)受試者排列出的興趣序列，可以對其是否適合某一職業(yè)或某一種工作做出判斷。用途員工的生涯規(guī)劃人員選擇n測定從事某種特殊工作所具備的某種潛在能力，預(yù)測其在某職業(yè)領(lǐng)域內(nèi)成功和適應(yīng)的可能性，判斷適合何種工作

29、n什么樣的職業(yè)適合某人；為勝任某職位，什么樣的人最合適特殊職業(yè)能力 specific competence特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力，測試對技能掌握的熟練水平、或從事某特定職業(yè)的人才普通能力 general competence思維、想象、記憶、推理、分析、數(shù)學(xué)、空間關(guān)系判斷、語言心理運(yùn)動機(jī)能 包括心理運(yùn)動 能力和身體能力，如選擇放應(yīng)時間、四肢協(xié)調(diào)、爆發(fā)力等。優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)深入地了解應(yīng)聘者的能力和興趣更能鑒別出應(yīng)聘者是否具備某些特定工作所必須的利于人際交往的個性特征測試具有一定的標(biāo)準(zhǔn)化程序，并在足夠大的相關(guān)樣本人群得到過應(yīng)用。弊端弊端應(yīng)聘者的求職動機(jī)可能會導(dǎo)致應(yīng)聘者不真實(shí)回答測驗(yàn)中的每個問題測試結(jié)果不

30、夠穩(wěn)定如果選出來的所有員工都具備相同的特征，團(tuán)隊成員便沒有差異性應(yīng)聘者所受的培訓(xùn)或工作經(jīng)驗(yàn)對工作業(yè)績的影響比個性的影響更強(qiáng) 對心理測試的評價對心理測試的評價n根據(jù)被測者可能擔(dān)任的職位，編制一套與該職位實(shí)際情況相關(guān)的測試項(xiàng)目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，處理各種問題，測試其心理素質(zhì)、實(shí)際工作能力、潛在能力n適用范圍：服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員n測試的能力語言表達(dá)：演講、介紹能力、說服能力、溝通能力組織能力（協(xié)調(diào)能力）：會議主持、部門利益協(xié)調(diào)、團(tuán)隊組建事務(wù)處理：公文能力處理、沖突能力處理、行政工作能力處理an情景模擬中用得最多、也是最重要的考評方法之一。被證明是有效的

31、管理干部測評方法n要求應(yīng)聘者閱讀和處理文件、備忘錄、電話記錄、上級指示、調(diào)查報告、請示報告等一系文字材料。n根據(jù)公文的數(shù)目和難度，規(guī)定完成時間，形成公文處理報告，然后與別人討論。n對被試的計劃、組織、分析、判斷、決策、文字等能力進(jìn)行評價。獎金分配獎金分配- -業(yè)績評估業(yè)績評估營銷決策營銷決策- -戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)客戶投訴客戶投訴- -財務(wù)報表財務(wù)報表在復(fù)雜的在復(fù)雜的“公文筐公文筐”材料里，各種背景材料里，各種背景信息與文件內(nèi)容之信息與文件內(nèi)容之間會有微妙的關(guān)聯(lián)。間會有微妙的關(guān)聯(lián)。客戶投訴客戶投訴問題問題員工員工部門糾紛部門糾紛業(yè)績業(yè)績評估評估結(jié)果結(jié)果組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖獎金獎金分配分配 公司戰(zhàn)

32、公司戰(zhàn) 略目標(biāo)略目標(biāo) 財務(wù)報表學(xué)習(xí)任務(wù)學(xué)習(xí)任務(wù)營銷決策營銷決策公文筐公文筐情境模擬 公文筐練習(xí) 今天是2004年9月3日，星期五。從現(xiàn)在起請您暫時忘記自己的名字，忘記自己的工作和角色。設(shè)想自己的名字叫韓冰，剛剛接任金星建筑公司副總裁的職位。原來的副總裁郭新先生因某種原因已于前天匆忙離職，您要全權(quán)履行他的職責(zé)。 金星建筑公司近年來發(fā)展迅速，承擔(dān)了上海市重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目若干，業(yè)績在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，利潤持續(xù)上升，公司現(xiàn)有管理人員100多名。您要全面負(fù)責(zé)公司通過投標(biāo)競爭而得到的各項(xiàng)工程的實(shí)施與管理，同時負(fù)責(zé)控制工程的質(zhì)量、進(jìn)度、計劃和費(fèi)用等。目前公司在上海浦東的工程是您負(fù)責(zé)并關(guān)注的重點(diǎn)。浦東工程共有

33、6個工地，預(yù)計2年完工，現(xiàn)在已經(jīng)開工6個月。 現(xiàn)在是下午1：30，面前是秘書送來的一包文件，請您進(jìn)入角色，設(shè)身處地對這些文件做出處理，盡量顯示您的才能，即不草率行事，也不遲疑超時。由于電話線路故障、會議安排等原因，您必須在90分鐘內(nèi)處理好所有文件中的問題，而且只能將處理意見寫在相應(yīng)的文件下面，并簡要記下這樣處理的原因。最后，交給秘書負(fù)責(zé)傳達(dá)。 好，可以開始工作了，祝您工作愉快！文件一韓副總： 我們工程部上周五收到M&C公司的一份傳真，內(nèi)容轉(zhuǎn)摘如下：“作為貴公司的長期客戶，我們一直保持著良好的合作關(guān)系。董事會非常希望KS-4工程能夠提前30天完成交付使用，以趕上公司成立紀(jì)念日，不然在董事

34、會的質(zhì)問下，我們無法確保明年一季度的KS-5工程訂單仍交由貴方承擔(dān)。懇請全力支持，萬分感謝。望速回復(fù)！”。從信中可以看出客戶需要非常迫切。要滿足需求必須動員公司相關(guān)部門全面協(xié)作，同時增加預(yù)算和資源，很可能大幅度增加項(xiàng)目的開支。如何處理，請批示。 工程部經(jīng)理：齊大衛(wèi) 8月28日處理意見及理由： 一組被試者開會討論一個實(shí)際經(jīng)營中存在的問題，討論前并不指定誰主持會議，在討論中觀察每一個應(yīng)聘者的發(fā)言，觀察他們?nèi)绾位ハ嘤绊?，以及每個人的領(lǐng)導(dǎo)能力和溝通技術(shù)如何，以便了解應(yīng)聘者心理素質(zhì)和潛在能力的一種測評方法。可以用于評價管理者的語言表達(dá)能力、分析問題的能力、概括或總結(jié)力、反應(yīng)的靈敏性等。由一組被試者組成臨

35、時工作小組，討論給定的問題，并形成決策，小組中不確定主持人，從中觀察了解每人的心理素質(zhì)和潛在能力。優(yōu)點(diǎn)：可以觀察到人際互動行為，檢測出紙筆無法測出的特性，節(jié)省時間，提高效率，能提供公平機(jī)會，進(jìn)行橫向比較；缺點(diǎn)：對題目要求高，對考官的評分技術(shù)要求高，被試者有掩飾或自我表現(xiàn)心理，被試的經(jīng)驗(yàn)對其表現(xiàn)有影響。實(shí)際操作型問題實(shí)際操作型問題給被評價者一些材料、工具等，要求設(shè)計出一個方案，并動手實(shí)際操作得到一個結(jié)果?？疾熘攸c(diǎn)：主動性、合作能力等；開放式問題開放式問題例例：如何進(jìn)一步加強(qiáng)公司的企業(yè)文化建設(shè)？考察重點(diǎn)考察重點(diǎn)：思維分析能力選擇與排序型問題選擇與排序型問題例例：公司裁員、海上逃生考察重點(diǎn)考察重點(diǎn)：

36、全面勝任素質(zhì)兩難問題兩難問題例例：工作取向還是人本取向的領(lǐng)導(dǎo)好？考察重點(diǎn)考察重點(diǎn)：思維敏捷性資源爭奪型問題資源爭奪型問題例例：公司如何對有限的資金進(jìn)行投入分配？考察重點(diǎn)考察重點(diǎn)：壓力反應(yīng)、人際影響力常見考察維度（勝任素質(zhì)）包括：n思維分析能力 n人際交往能力n壓力反應(yīng)n人際影響力n組織協(xié)調(diào)能力n積極性（成就動機(jī)）會議要求會議要求 你的角色你的角色 分行信用卡處處長會議任務(wù)會議任務(wù) 7個處長共同協(xié)商得出本年度的營銷計劃 背景信息背景信息 注意事項(xiàng)注意事項(xiàng) 你現(xiàn)在將要參加一個商業(yè)會議，目的是通過會議討論制定分行的新年度個人貸款業(yè)務(wù)的營銷戰(zhàn)略。請仔細(xì)閱讀下面的文字，明確自己的角色、組織背景、組織結(jié)構(gòu)

37、、部門狀況、人員信息以及會議規(guī)則和你的任務(wù)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目類型實(shí)施環(huán)境的一般要求為：場地安靜、寬敞、明亮。實(shí)施環(huán)境的特殊要求為：1）討論者之間的距離應(yīng)該遠(yuǎn)近適中，以0.7米至1米為宜；2）觀察者與受測者之間的座位安排也是應(yīng)該考慮的因素，尤其是現(xiàn)場觀察時，要讓受測者盡量不受觀察者的影響。 實(shí)施環(huán)境無領(lǐng)導(dǎo)小組討論過程中，評分者的觀察要點(diǎn)包括以下幾個方面：1）發(fā)言內(nèi)容：受測者說了些什么？2）發(fā)言形式和特點(diǎn)：受測者是怎么說的？3）發(fā)言的影響：受測者的發(fā)言對整個討論的進(jìn)程產(chǎn)生了哪些作用？ 觀察要點(diǎn)詳細(xì)、準(zhǔn)確的行為尺度詳細(xì)、準(zhǔn)確的行為尺度描述和評分者培訓(xùn)是提描述和評分者培訓(xùn)是提高無領(lǐng)導(dǎo)小組討論評價高無領(lǐng)

38、導(dǎo)小組討論評價信、效度的重要保證信、效度的重要保證n行為尺度評定量表與評分表示例行為尺度評定量表與評分表示例背景背景某國有大型鋼管生產(chǎn)企業(yè)下設(shè)6個職能管理部門（另外還有4個生產(chǎn)分廠），目前公司上市在即，為了實(shí)現(xiàn)公司明年整體上市的目標(biāo)，迫切需要全面提升企業(yè)內(nèi)部管理水平。為此，總經(jīng)理特?fù)芄芾砀倪M(jìn)專項(xiàng)資金9千萬元，用于此項(xiàng)工作。為了公平起見，總經(jīng)理決定由各部門負(fù)責(zé)人自行協(xié)商確定資金分配方案。由于經(jīng)費(fèi)有限，各部門都想在這9千萬元中爭取到較大的份額，借助這次難得的機(jī)會夯實(shí)部門管理基礎(chǔ)、提升管理能力。今天，各部門經(jīng)理聚集一堂，共同討論該項(xiàng)資金的分配事宜?？偨?jīng)理之前已經(jīng)明確表示：今天是確定分配方案的最后期限

39、，各部門必須取得一致意見，確定資金分配表。任務(wù)任務(wù)您是財務(wù)部財務(wù)部的經(jīng)理，您對本部門已有一個初步的工作規(guī)劃，并進(jìn)行了資金需求分析最低限度需要1千2百萬元，正常滿足需要1千6百萬元，若能爭取2千萬元的話，您便可以有較大自由充分實(shí)現(xiàn)自己的設(shè)想了。在討論過程中，您需要努力為自己所在的部門爭取更多經(jīng)費(fèi)；同時與大家共同在規(guī)定的討論時限內(nèi)，拿出大家都認(rèn)可的資金分配表；最后選一名代表向總經(jīng)理提交方案并匯報。要求要求討論的總時限為50分鐘（從您得到這份資料后，開始計算時間）。在您得到資料后，請先用5分鐘時間準(zhǔn)備發(fā)言提綱。在此期間，請您不要與其他部門經(jīng)理討論；如果有問題，可以直接向面試官提出。5分鐘后，您可以自

40、由發(fā)言，展開討論。討論期間，面試官將不回答您的任何問題。在討論過程中，請記住您和其他成員所擔(dān)任的角色，這些角色彼此間的關(guān)系是平等的。請注意如果大家在規(guī)定時間不能形成統(tǒng)一意見，對各部門都意味著損失。分角色無領(lǐng)導(dǎo)小組討論指導(dǎo)語示例要求被試者扮演一個特定的管理角色來處理日常的管理事務(wù)，通常都是具有一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突破性的情形，以此來觀察被試者的多種表現(xiàn)，以便了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測試方法。是管理人員素質(zhì)評價的一個重要方式，主要用來評價一個人的人際關(guān)系技巧、情緒的穩(wěn)定性和控制能力、處理各種問題的技巧和方法等。情境模擬 角色扮演腳本 公司新成立電子商務(wù)部，任命你為部門經(jīng)理。甲、乙兩名

41、員工是你原來的下屬，他們都是以前工作團(tuán)隊中的核心成員，你將他們也帶入了電子商務(wù)部。他們到了新的崗位之后，工作績效明顯下降，工作積極性降低，由于其他成員都知道你對他二人的器重，因此他們的問題已經(jīng)影響到了整個新團(tuán)隊的士氣。 接下來的60分鐘，你將與甲、乙二人共同進(jìn)行談話，解決他們的績效與思想問題。你將有30分鐘時間，查閱二人的背景資料、業(yè)績數(shù)據(jù)等。 員工甲：“雖然你曾經(jīng)告訴我們電子商務(wù)部末來的目標(biāo)，但我覺得好像不知道和現(xiàn)在如何聯(lián)系起來，不能老談空頭理想呀！我們都不知道現(xiàn)在和將來該做什么，有種糊里糊涂的感覺?！?員工乙：“我現(xiàn)在覺得電子商務(wù)領(lǐng)域很難賺錢，如果再這樣下去，我們自己很難有末來。你看現(xiàn)在我

42、們一個月才50萬的營業(yè)額，而我們的投入每個月就有100萬，我們拿這筆錢去開飯館都比做電子商務(wù)賺得多！”情景模擬4：仿真模擬測試系統(tǒng)運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)方法和技術(shù)，在計算機(jī)中模擬“管理環(huán)境”，參加者通過人機(jī)對話的形式進(jìn)行管理實(shí)踐、決策、分析和學(xué)習(xí)。系統(tǒng)對參加者的各種決策行為進(jìn)行分析，最后對參加者的各種管理能力進(jìn)行全面的科學(xué)評價。3.5決定及錄取簡歷、面試和背景調(diào)查都為招聘決策作了鋪墊。到一定階段你該問自己：“這些材料足以讓我作最后決定了嗎？” 若答案是肯定的，那就做聘用決定。選出排在前三位的應(yīng)征者，先向第一名發(fā)聘用函，同時也要作好該應(yīng)聘者拒絕錄用的心理準(zhǔn)備。你應(yīng)該準(zhǔn)備不止一名的錄取材料。 如答案是“不，

43、 我們得到的信息還不夠?！?，那問問自己以下幾個問題： “我還需哪些信息才能作決策？” “我們是否能把那些不確定因素的影響降至最低點(diǎn)？” “該應(yīng)征者的長處足以彌補(bǔ)他的不足嗎？” “通過在職培訓(xùn)要教會他們那些東西？要發(fā)展他們那些能力？” 在時間及費(fèi)用允許的情況下要解決這些不確定因素，你可以請某些應(yīng)征者回來參加又一輪面試，或讓團(tuán)隊里的其他人參與面試程序。 然后做最后決定。錄取 錄取之前應(yīng)對公司錄用政策有一定了解，知道誰應(yīng)該是真正發(fā)聘用通知的人。有些單位是由被錄用者直接上司來通知，有些則通過人力資源部門。 錄取通知通常經(jīng)過面談或電話告知應(yīng)征者。在口頭通知后，你還要以書面形式確定。通知應(yīng)征者錄用消息時應(yīng)

44、充滿熱情。最好親自向應(yīng)征者告知錄取消息。如有可能可以回憶面試過程中的某些積極方面。繼續(xù)從應(yīng)征者那了解其所關(guān)心或擔(dān)心的問題，了解其何時能作出接受錄用的決定，是否他們可能在考慮的其他公司。 錄取信錄取信 錄取信是正式文件，在發(fā)出前應(yīng)注意聽取有關(guān)方面建議。切記別把錄取信寫成聘用合同。規(guī)范的錄取信中應(yīng)包括以下重要內(nèi)容： 正式工作時間 職位頭銜 職責(zé) （工資） （福利） 接受錄取的有效時限 錄取信生效條件4、面試核心技術(shù)面試開始階段面試開始階段正式面試階段正式面試階段結(jié)束面試階段結(jié)束面試階段面試評價階段面試評價階段面試準(zhǔn)備階段面試準(zhǔn)備階段 應(yīng)聘者應(yīng)聘者 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實(shí)際水平

45、有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件 希望被理解、被尊重、受到公平對待 充分了解自己所關(guān)心的問題 決定是否愿意來該單位工作等 面試者面試者 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平 讓應(yīng)聘者更加了解應(yīng)聘單位的發(fā)展情況、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策 了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素 決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等。面試常見過程介紹招聘面試的基本目的在于：給主考官和應(yīng)聘人雙方進(jìn)一步了解的機(jī)會，從而作出最佳決策。由于面試時間有限，一個精心準(zhǔn)備的面試可以達(dá)到事半功倍的效果。.當(dāng)你招聘一個重要職位的時候，你可能要經(jīng)過下面三個階段。至少要完成兩個階段。 電話面試；電話面試；

46、這個可以由招聘顧問公司，人力資源部門或用人部門來進(jìn)行。目的是確認(rèn)應(yīng)征者符合招聘廣告或其他招聘材料中的條件。為達(dá)成目的，可以根據(jù)需要來控制時間長度。這是一個獲取對應(yīng)征者第一印象的絕佳機(jī)會：她是在特定時間給你回電話的嗎？她善于溝通嗎？ 首輪面試；首輪面試；這個面試可以持續(xù)30到40分鐘。對于要求不太高的職位，你可在這輪面試?yán)锏玫较胍挠嘘P(guān)應(yīng)征者的一切信息，否則你還得再次面試此人。 第二輪面試；第二輪面試；對參加該輪面試的人精挑細(xì)選。從這點(diǎn)出發(fā)，只要和該職位招聘有利害關(guān)系的主考人都可參與，例如：頂頭上司，未來同事，或其他經(jīng)理。這一輪往往篩出更多的合適人選。 應(yīng)聘動機(jī)的性質(zhì)和強(qiáng)度以往的生活和工作經(jīng)歷興

47、趣愛好和特長與所聘職位的相關(guān)知識經(jīng)驗(yàn)素質(zhì)與待聘崗位的匹配對待工作價值、責(zé)任、挑戰(zhàn)、成就的看法對工作條件和獎酬待遇的要求和看法處理人際關(guān)系的方式和態(tài)度研究和解決問題的習(xí)慣及思路等。 1. 提前幾天發(fā)出面試通知，安排好日程； 2. 找好幫助你面試的其它經(jīng)理，請他安排好時間，以便接下去面試； 3. 面談時間30-40分鐘； 4. 如果不適合，盡早結(jié)束；如果很難當(dāng)時打住，介紹公司形象； 5. 面談時間不能有任何打擾； 6. 注意公司形象，給應(yīng)征的人留下好的印象； 7. “謝謝你給我們公司一個機(jī)會與你面談”； 8. “我們會在10天內(nèi)通知你”； 9. 送到電梯口。面談禮儀一、面試前的準(zhǔn)備案例分析“那天我

48、到一家最著名的的高科技公司應(yīng)聘，經(jīng)過人力資源部的面試后，被推薦到生產(chǎn)部下屬的制造部考核。這家公司的生產(chǎn)部真氣派，車間真大，像個迷宮，從二樓跑到一樓，又從一樓爬到三樓，問了七、八個人，才找到了我要找的部門。我進(jìn)來的時候，這個部門的李經(jīng)理正在和一個員工談話，我足足站著等了二十分鐘，李經(jīng)理才抽出時間與我交談。交談的過程中，李經(jīng)理桌上的電話不時響起：有人告訴李經(jīng)理某種材料缺料，要求盡快到位；有人通知李經(jīng)理下午那個會很重要，千萬要參加。還有他的秘書拿來一扎單子讓他簽字。我們的談話不時中斷，再加上外面過道上貨車走過的轟隆隆的聲音，旁邊針式打字機(jī)吱吱嘎嘎的聲音，我變得心煩意亂，想盡快結(jié)束這斷斷續(xù)續(xù)的面試?！?/p>

49、討論：以上內(nèi)容說明了什么問題？某公司給應(yīng)聘人員留下了什么樣的形象？作為面試考官你怎么想？如果你是應(yīng)聘者，你希望有一個什么樣的面試環(huán)境。 面談計劃開始前思考三個問題：如何開始？需要多長時間？準(zhǔn)備問哪些問題？介紹 讓應(yīng)聘者介紹自己； 招聘者自我介紹； 介紹面試的結(jié)構(gòu)，征得同意；主體 開始發(fā)問，獲取信息； 介紹公司情況； 其他需要了解的情況； 下一步的安排； 回答應(yīng)聘者的提問；結(jié)束面試 友好的結(jié)束； 評估面試者；二、面試方法1、結(jié)構(gòu)化面試：事前有一個固定的框架或問題清單，對所有的應(yīng)聘者都問同樣的題庫?？脊俑鶕?jù)框架控制整個面試的進(jìn)行，按設(shè)計好的問題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問。獲得結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析

50、比較，提高面試效率。2、非結(jié)構(gòu)化面試：無固定模式，隨意發(fā)問。面試者只需掌握組織、職位的基本情況。面試中所用的問題是非標(biāo)準(zhǔn)化的問題，對應(yīng)聘同一崗位的同一位應(yīng)聘者，不同的考官會提不同的問題。3、行為描述面試：面試人員問一些與當(dāng)前工作緊密相關(guān)的情景問題，詢問應(yīng)聘者在以往工作中碰到類似的情景采取過什么樣的行動，根據(jù)事先擬定的評分規(guī)則給應(yīng)聘者打分。4、全面結(jié)構(gòu)化面試(Comprehensive Structured Interviews)：全面結(jié)構(gòu)化綜合了前面幾種面試技術(shù)，詢問應(yīng)聘者面臨工作相關(guān)的情景時如何處理（行為描述法）、具備哪些專業(yè)知識、 在各種模擬的環(huán)境中應(yīng)聘者如何表現(xiàn)（情景模擬技術(shù)）。 由一系

51、列與工作相關(guān)的問題構(gòu)成 可靠性和準(zhǔn)確性較非結(jié)構(gòu)化面試強(qiáng) 主持人易于控制局面 面試通常從相同的問題開始 靈活性不夠 如面試人多易被后來應(yīng)試者所掌握 應(yīng)試人較多且來自不同單位 校園招聘 面試者會提出探索性的無限制的問題，鼓勵求職者多談 面試沒有應(yīng)遵循的特別形式，談話可向各方向展開 可以根據(jù)求職者的最后陳述進(jìn)行追蹤 提問 比結(jié)構(gòu)化面試耗時時間長 對面試人得技能要求高 招聘人較為熟悉工作內(nèi)容 面試人以工作小組進(jìn)行招聘非結(jié)構(gòu)式非結(jié)構(gòu)式結(jié)構(gòu)式結(jié)構(gòu)式特特 點(diǎn)點(diǎn) 缺缺 點(diǎn)點(diǎn) 和和 局局 限限 性性 適適 用用 情情 況況 面 試 方 法 的 分 類 如何設(shè)計面試確定面試所需考察的要素確定考察的手段和方式確定觀

52、察的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)確定提問的問題與答案形成面試評價表職位分析的貢獻(xiàn)儀表氣質(zhì)風(fēng)度語言表達(dá)崗位素質(zhì)要求行業(yè)知識產(chǎn)品/服務(wù)知識一般能力要求工作經(jīng)驗(yàn)（內(nèi)容）崗位知識與素質(zhì)要求職位要求通用性要求提問觀察職 位分 析的 貢獻(xiàn)如何選擇面試問題行為描述面試行為描述面試（行為描述面試（BDBD） 假設(shè)前提假設(shè)前提 A. 一個人過去的行為能預(yù)示其未來的行為 B. 說和做是截然不同的兩碼事 即行為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實(shí)際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾 了解應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預(yù)測他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式。了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行

53、為模式進(jìn)行比較分析。1）開放式問題得到廣泛的回答例如：業(yè)余時間您做些什么？2）封閉式問題回答“是”或“不是”例如：是不是您負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目的組織工作？3）假設(shè)式問題假設(shè)一種狀況，問對方如何處理例如：如果您很長時間沒有取得進(jìn)展，您會怎樣處理？4）肯定澄清用自己的語言將了解的信息重述一次，澄清對方的意思。例如：你的意思是說你絕對不會放棄？5）細(xì)分證實(shí)從廣泛的問題漸漸細(xì)分得到一個肯定的答復(fù)。例如：談一談你同時處理多個復(fù)雜問題的經(jīng)驗(yàn)? 你如何安排時間上的沖突？ 你的意思是說，你能很快地確定事情的輕重及先后順序？問的技巧問的技巧STARSTAR是什么是什么定義：指應(yīng)聘者在特定的情景或環(huán)境中就某一任務(wù)采取的行

54、為產(chǎn)生的結(jié)果。Situation：情景Task：任務(wù)Action：怎樣行動Result：結(jié)果 對過去行為的完整的描述有助于我們?nèi)媪私鈶?yīng)聘者的素質(zhì)或?qū)I(yè)技能聽的技巧：面試訪談聽的技巧：面試訪談STARSTAR原則原則完整的完整的STARSTAR：包括情景、任務(wù)、行為、結(jié)果部分的部分的STARSTAR：缺一部分或更多部分的STAR假的假的STARSTAR：反映應(yīng)聘者的情感或意見，或是模糊的理論STARSTAR的三種類型的三種類型三要素：1、為什么做？2、怎樣做？3、結(jié)果如何？分析下列信息屬于哪一類的STAR？1、“我認(rèn)為市場營銷是策劃銷售方案，通過向客戶推廣和宣傳公司的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)即定的銷售目標(biāo)。

55、這里面市場信息的搜集和銷售策劃最重要?！?、“剛進(jìn)公司的時候，我負(fù)責(zé)愛立信交換產(chǎn)品的維護(hù)工作。我通過學(xué)習(xí)安裝文件、向督導(dǎo)請教，在3個月的實(shí)習(xí)期里順利完成任務(wù)?！?、“我最大的成就是負(fù)責(zé)地稅信息發(fā)布系統(tǒng)的設(shè)計和開發(fā)?！?、“在原單位發(fā)展空間小，主要是翻譯資料、訂貨、看貨、驗(yàn)貨，沒有機(jī)會接觸技術(shù)?！卑咐治觯和ㄟ^對應(yīng)聘人員的深度訪談，獲取與績效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法?！啊钡囊饬x在于通過訪談?wù)邔ζ渎殬I(yè)生涯中的關(guān)鍵事件的詳盡描述，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質(zhì)，因此訪談?wù)邔τ陉P(guān)鍵事件的描述必須包括以下內(nèi)容：這項(xiàng)工作是什么？ 誰參與了這項(xiàng)工作？訪談?wù)呤侨绾巫龅模?為什么？ 結(jié)果怎樣？發(fā)生的情景涉

56、及的人員本人的角色和活動本人對所處情景、他人和自身工作的感受和愿望事件的最終結(jié)果一個行為事件能表現(xiàn)出幾個相關(guān)的素質(zhì)一個行為事件能表現(xiàn)出幾個相關(guān)的素質(zhì)不要作不要作避免問避免問v你在大學(xué)的成績?nèi)绾?？v學(xué)過哪些課程？v管轄過多少人？因?yàn)椋和ǔ６疾荒芊从骋粋€人的價值觀、動機(jī)、自我認(rèn)知能力等；不要作不要作避免問避免問v你對這件事怎么看？v你的感覺是？因?yàn)椋和ǔＥc一個人做事的動機(jī)以及能力相關(guān)性不強(qiáng)；不要作理論專家（a theorist）： 避免問v怎么樣？”v為什么？ 因?yàn)椋号c其做事的動機(jī)、能力也是不完全相關(guān)的；不要作算命先生（a fortune-teller）：避免問v如果你會怎樣？因?yàn)椋夯卮鹫咄ǔ?/p>

57、到自己對過去同類事件的價值判斷（而非個人能力的 真實(shí)信息）的影響。不要作推銷員（a salesman）：避免問v諸如“你不認(rèn)為 ？”之類的問題因?yàn)椋簬в心撤N傾向性與引導(dǎo)性，而無法將與應(yīng)聘者的動機(jī)、能力相關(guān)的信息反映出來?？梢詥柨梢詥柲惝?dāng)時那樣做，是怎樣想的？你當(dāng)時做了什么？請你談?wù)勀阍?jīng)面試過的最好的和最差的人的經(jīng)過？不要問不要問你為什么這樣做？若是可能的話，你會怎樣做？你通常的做法是什么？你通常怎樣面試？選拔人才時，你一般看重什么？ 行為描述面試問題的兩大忌：理論/假設(shè)問題“你認(rèn)為作為一個領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何幫助下屬盡快地成長起來 ？”“請舉例詳細(xì)說明你如何幫助下屬盡快進(jìn)步的 。”誘導(dǎo)性問題“和客戶

58、打交道需要很強(qiáng)的服務(wù)意識，你在和客戶打交道時是如何做的”“說說你遇到的一個最難打交道的客戶。你是怎么做的，結(jié)果如何？ ”1、區(qū)分素質(zhì)模型中的素質(zhì)是屬于最佳表現(xiàn)還是常規(guī)表現(xiàn)。 招聘面談所能了解的是應(yīng)聘人的常規(guī)表現(xiàn)，對于技術(shù)性、認(rèn)知能力和知識性有關(guān)的特征，要么留給專業(yè)部門去作更詳細(xì)的了解，要么使用其他的專業(yè)性測驗(yàn)，如性向及能力測驗(yàn)(測量語文能力、算術(shù)能力、操作能力、分析能力、分辨能力等)和工作模擬練習(xí)(測量分辨工作輕重緩急的能力、制定工作計劃的能力等)等。2、確立提問范圍并制定追問問題。 提問的范圍就是素質(zhì)模型中屬于常規(guī)表現(xiàn)的那些素質(zhì)。由于應(yīng)聘人在面談時的報告不一定符合行為描述的要求，因此需要對每

59、個發(fā)問范圍制定一套提問問題，以幫助應(yīng)聘人更具體地講述自己的工作行為，從而使得招聘者獲得更詳細(xì)的資料。3、將問題歸類并按一定順序排列，便于招聘者在面試時逐步提問。 不能將問題按照素質(zhì)來分類，以免應(yīng)聘人猜測招聘者想要探測的素質(zhì)或范圍。建議將這些問題大致分為近期經(jīng)驗(yàn)、個人的經(jīng)歷或習(xí)慣、人際交往經(jīng)驗(yàn)、對自身素質(zhì)的總體認(rèn)識近期經(jīng)驗(yàn)、個人的經(jīng)歷或習(xí)慣、人際交往經(jīng)驗(yàn)、對自身素質(zhì)的總體認(rèn)識等幾個方面。制定行為描述式招聘面談提綱的原則：1、影響力；2、關(guān)系建立；3、人際理解； 4、成就導(dǎo)向； 5、信息搜集； 1234近期經(jīng)驗(yàn)近期經(jīng)驗(yàn)經(jīng)歷或習(xí)慣經(jīng)歷或習(xí)慣與他人的交往與他人的交往 總體的自我總體的自我評估評估 5.

60、1、請你告訴我在過去幾個月內(nèi)你搜集到的對你工作很有用的資料。該資料的大致內(nèi)容是什么？你是從哪里獲得該資料的？你是怎樣獲得這些資料的？你仔細(xì)閱讀該資料了嗎？該資料對你的工作有什么用處？ 2.1、你的好朋友多不多？請你談?wù)勀闩c一位好朋友的友誼。你們交往已經(jīng)有多少年了？你們?yōu)槭裁茨軌虺蔀楹门笥?？你怎么對待你的這位朋友的？你的朋友最欣賞你的是什么？3.1、請告訴我一件你在與別人交往中準(zhǔn)確理解別人的事件。對方是什么人？當(dāng)時你們交往的情景是什么？你是根據(jù)什么判斷對方的？有什么證據(jù)表明你對對方作出了準(zhǔn)確的判斷？回想你自己過去的學(xué)習(xí)、工作或生活經(jīng)歷，你認(rèn)為你自己最最突出的優(yōu)點(diǎn)是什么？請講一件實(shí)際發(fā)生的事情來說明。 練