提高公司和員工績效的四個準(zhǔn)則

1、提高公司和員工績效的四個準(zhǔn)則我們處在一個對績效要求極其苛刻的時代，達(dá)爾文式的優(yōu)勝劣汰使得商業(yè)競爭異常殘酷。為了提高組織和員工的績效，管理大師們提出了許多烏托邦式的思想，如學(xué)習(xí)型組織、溝通練習(xí)、做你自己工作的主管、超越地理空間限制的團(tuán)隊等等。但是這與實(shí)際的商業(yè)競爭并不一致，因為那些一味要求人們做"正確的事情"的大而無當(dāng)?shù)睦碚摽蚣?，并不能保證產(chǎn)生市場所要求的真正的高績效。然而，高績效的組織都具有共同的特點(diǎn)：它們都是一個令人振奮的工作場所，員工能從中獲得有價值的工作經(jīng)驗。如果高績效的組織正是你所追求的，那么就應(yīng)該遵循以下四個定律。準(zhǔn)則一：保持員工的流動性以人才驅(qū)動的組織為了激發(fā)出

2、更高的生產(chǎn)率和績效，都遵循一個普遍的公式：每年淘汰績效最低的15%的員工。為什么是15%？這是一個經(jīng)驗數(shù)據(jù)。它發(fā)生在美國的管理咨詢界、體育界、公共貿(mào)易公司、前越戰(zhàn)美國軍官中。激勵性的工作不安全感早已經(jīng)延伸到了工商界；在通用電氣公司的年度報告中，杰克·韋爾奇強(qiáng)調(diào)10%的流動率對于保持高績效是非常重要的。15%想必是一個自然的平衡點(diǎn)。它高到足以導(dǎo)致那些不能或者不愿意達(dá)到一定的績效水平的人離開，也低得使大多數(shù)的員工不會感到太大的威脅；高到足以引入具有天賦的新員工，低得可以保證流動成本足夠低，這些成本包括諸如知識喪失的成本、重新招募員工的成本以及團(tuán)隊建設(shè)的成本；高到足以抵制由于容忍低績效所導(dǎo)

3、致的低迷士氣，低到足以達(dá)到樂觀和高績效的文化。使用工作的不穩(wěn)定性來激勵員工并不新鮮，但是我們也不是鼓勵大刀闊斧地裁員。在一個全日制工作為主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)中，離開其并不成功的職位對于員工的個人發(fā)展來說更為有利。今天真正的災(zāi)難是一些人堅持呆在他們并不擅長的職位上。在作了一個痛苦的決策-解雇了一個資深的高級經(jīng)理-之后，其上司說："這是與道德無關(guān)的事情。盡管我們認(rèn)為這對張三很仁慈，即給他機(jī)會去不斷地嘗試，但是看看結(jié)果，他在這里不得不做出巨大的犧牲?，F(xiàn)在他已經(jīng)在這個公司浪費(fèi)了15年的時間。這是一場悲劇，他本可以在其他的地方獲得巨大的成功的。"準(zhǔn)則二：團(tuán)隊的工作績效比個人的工作績效更重要商務(wù)

4、是一個團(tuán)隊運(yùn)動：要么整個組織勝利，要么整個組織失敗。然而，在許多大型組織中，多數(shù)的員工并不知道他們屬于什么團(tuán)隊，甚至不知道公司所從事的事業(yè)究竟是什么。他們在組織的內(nèi)部工作，與市場處于一種"不知有漢，無論魏晉"的狀態(tài)。團(tuán)隊伙伴（作為服務(wù)假設(shè)的內(nèi)部"客戶"） 之間進(jìn)行激烈的競爭，此時團(tuán)隊成員之間更像是"競爭對手"而不是伙伴。團(tuán)隊的大小非常關(guān)鍵。今天績效最高的公司把組織控制在100300人的業(yè)務(wù)單元，在這種組織中，每一個人都"面對"市場；沒有任何地方可以躲藏。像ABB、BP和ITW這樣的大型公司，它們有上百個這樣的小型業(yè)

5、務(wù)單元。直接面對市場是非常有效的：面對市場時，每一個人都了解誰是真正的客戶，誰是真正的競爭對手；每一個人都能夠看到數(shù)據(jù)；每一個人都知道成本和質(zhì)量之所以重要，是因為它們關(guān)系到客戶需求，并最終影響到公司的成長和生存，而不是因為公司的某個大人物說它們重要。如果業(yè)務(wù)單元不能盈利，那么游戲結(jié)束：整個團(tuán)隊就終結(jié)。每一個人都知道游戲規(guī)則；每一個人的績效都至關(guān)重要；每一個人都需要其他團(tuán)隊成員最好的配合。準(zhǔn)則三：公布績效考核結(jié)果ABB和BP定期公布其所有業(yè)務(wù)單元之間的績效的比較。蒙特利爾銀行（The Bank of Montreal）則走得更遠(yuǎn)，它根據(jù)不同的人口環(huán)境調(diào)整各支行的業(yè)績位次，而不僅是簡單的業(yè)務(wù)單元業(yè)

6、績的比較。這聽起來或許并不好玩，但這對績效能夠產(chǎn)生較大的促進(jìn)。位次使得每一個員工都知道他們的團(tuán)隊處于什么位置。低績效的團(tuán)隊就會更加賣力地工作，并向高績效的團(tuán)隊請求幫助。在蒙特利爾銀行，公布各個分行的績效排名促進(jìn)員工自發(fā)地共享最佳經(jīng)驗，這會使那些推崇學(xué)習(xí)型組織的人嫉妒萬分。但是請注意，首先是對績效進(jìn)行排名，然后才有知識共享，而不是反過來：因為知識共享是一件正確的事，所以要去做它。像體育團(tuán)隊一樣，一些領(lǐng)先的組織也公布個人績效的排名。公開績效考核的結(jié)果會激勵個人努力工作，以避免自己的低績效公開時的尷尬。個人與個人之間的比較也幫助人們適當(dāng)?shù)仃P(guān)注于自身。員工個人的績效與業(yè)務(wù)單元績效的排名往往具有驚人的一

7、致性：績效最高的業(yè)務(wù)單元里面的員工個人的績效也往往較高。與高績效的和勤奮的員工進(jìn)行競爭，也會使員工自身的潛能得以充分地發(fā)揮。因為是在組織的不同的業(yè)務(wù)單元的相同的職位進(jìn)行比較，所以員工之間的比較不會降低士氣。事實(shí)上，個人與團(tuán)隊績效的一致性更加強(qiáng)化團(tuán)隊精神，淡化個人英雄主義。另外，高績效的業(yè)務(wù)單元也能通過向其他的業(yè)務(wù)單元輸送有才能的員工，促進(jìn)整個公司的績效的提高。使用排名和保持一定的員工流動性來激勵員工以產(chǎn)生高績效的組織，并不是說進(jìn)行一場霍布斯式的"所有人對所有人的戰(zhàn)爭"。只要游戲是公平的，并且有公正，并且有大家都理解的測度系統(tǒng)，這個組織就是一個有趣和激動人心的地方。每一個人都

8、了解規(guī)則；每一個人都理解底線度量的重要性；每一個人都有適當(dāng)?shù)墨@得成功的機(jī)會?？冃Э己说某煽儐我步o那些績效不好的員工一個機(jī)會：在被淘汰之前就離開，以保持他們的自尊。同樣重要的是，這種組織也應(yīng)允許成功的員工在其較高的職位上退休，當(dāng)他們不再有興趣從事如此艱辛的工作的時候。15的流動率作為一個明顯的基準(zhǔn)，低得足以不至于使人們當(dāng)他們還有信心獲得更大的成功時就過早地退休，然而也高得足以使能夠留在組織中的人覺得自己是一個贏家。成功的人和組織都不想隱藏績效考核的結(jié)果。當(dāng)認(rèn)為自己具有做得最好的才能，誰會不想知道自己的位置呢？這種類型的組織和團(tuán)隊將會贏得勝利。勝利令人激動，同時也會產(chǎn)生錢財上的回報，這也激勵著今天

9、的員工和誘惑著未來的員工。對績效進(jìn)行考核是一個強(qiáng)有力的企業(yè)的支柱，它激勵著員工并且對于經(jīng)濟(jì)也會有好處。準(zhǔn)則四：成功取決于你把工作做到最好的勇氣人們都渴望成為一個成功的、以才能為基礎(chǔ)的、高度競爭的組織中的一員。它是誘人的、激動人心的、回報豐厚的，并且使得個人自身也得以成長。有一個咨詢公司的咨詢顧問連續(xù)處于績效考核表的底線附近，他向公司懇求道："如果仍有1%的機(jī)率我可以獲得成功，那么就讓我繼續(xù)努力吧！"為了獲得激動人心的感覺，他發(fā)現(xiàn)他對自己的評價取決于是否能在公司取得成功。在經(jīng)過六個月的艱苦努力并做了許多個人的犧牲之后，該咨詢師最終還是黯然離開了。但是結(jié)局卻皆大歡喜：該咨詢師找

10、到了自己擅長的職業(yè)，現(xiàn)在他是一個高績效者。當(dāng)我們的工作面臨風(fēng)險的時候，往往容易感情用事。我們應(yīng)該用我們做其他商業(yè)決策時的勇氣，來嚴(yán)密而客觀地分析我們自己的工作以及才能。如果你低于平均的績效水平，甚至在你真誠地做出努力之后，你仍然在平均水平之下，那么說明你選錯了工作，離開是上策。不合適并不意味著你是一個沒有價值的人，不要徒增煩惱。如果你是一個高績效的員工，你需要更為嚴(yán)肅的分析。你如何判斷你在其他不同的公司將會不會獲得更大的成功？與獵頭公司討論工作的機(jī)會并不會得到正確的答案：從一個團(tuán)隊的外部來評價你在該團(tuán)隊里獲得成功的可能性太困難了，就像圍城外的人看城內(nèi)的人，總覺得在城內(nèi)生活更舒適。我們認(rèn)為一個更好的測試是，比較你所在的公司與其他公司或其他行業(yè)的績效，特別是在你所具有的技能方面。你所在的公司高于平均的績效水平嗎？如果不是，與領(lǐng)先的企業(yè)比較一下。大多數(shù)人在周圍的人比自己更能干的場合做得更好。如果你的職業(yè)生涯遇到挫折，記?。耗阌袡?quán)（也有責(zé)任）在你能夠有良好績效的地方工作。我們知道的一位技術(shù)戰(zhàn)略專家最后決定辭去了她在一個全球性的私有銀行的工作。她的績效不是問題，她的任務(wù)也完成得很好，關(guān)鍵問題在于公司本身：沒有正直的