中石油潤滑油公司薪酬體系診斷及優(yōu)化

1、中石油潤滑油公司薪酬體系診斷及優(yōu)化第3章中石油潤滑油公司薪酬體系現(xiàn)狀及診斷31中石油潤滑油公司整體狀況介紹中國石油潤滑油公司是中國石油天然氣股份的直屬企業(yè)，集生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、服務(wù)于一體的專業(yè)化潤滑油公司。公司于2000年12月19日正式掛牌成立，在中國石油領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)過不斷持續(xù)整合和發(fā)展，秉承“資源統(tǒng)一配置、產(chǎn)品統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一布局、價格統(tǒng)一管理、科研統(tǒng)一組織，集中力量推出名牌”的“五統(tǒng)一、一集中”經(jīng)營戰(zhàn)略，實現(xiàn)了五個持續(xù)和一個轉(zhuǎn)變。即：銷售總量持續(xù)增長，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)持續(xù)改善，生產(chǎn)保障能力持續(xù)提升，市場掌控能力持續(xù)增強，經(jīng)濟效益持續(xù)提高；實現(xiàn)了從資源供應(yīng)向品牌經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。潤滑油業(yè)務(wù)實現(xiàn)了跨越式快

2、速發(fā)展，市場競爭地位顯著增強。公司現(xiàn)有2個研究開發(fā)中心、12個潤滑油(脂)生產(chǎn)廠、6個銷售分公司，總資產(chǎn)60億元人民幣，固定資產(chǎn)19億元人民幣，員工5000多人，能夠生產(chǎn)28個大類700多個牌號的潤滑油(脂、劑)產(chǎn)品，潤滑油科研開發(fā)能力在國內(nèi)處于領(lǐng)先水平，營銷、服務(wù)、信息網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國市場。心81311中石油潤滑油公司的行業(yè)環(huán)境中國石油是中國最早生產(chǎn)潤滑油的企業(yè)，具有較強的供給保障能力，下屬各生產(chǎn)廠加工手段齊全、檢測手段先進，擁有世界一流水平的調(diào)合技術(shù)和完善的檢測手段，具有中國最完備、設(shè)施最先進的潤滑油分析、測試中心。公司以產(chǎn)品研究開發(fā)中心的技術(shù)人員為基礎(chǔ)，組織專業(yè)的服務(wù)團隊，隨時隨地為客戶提供

3、及時、完善的服務(wù)。中國石油潤滑油公司已通過IS09001、TSl6949質(zhì)量管理體系，IS014001環(huán)境管理體系，OHSASl8001職業(yè)健康安全管理體系，確保產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和對環(huán)境的保護。昆侖產(chǎn)品獲國家免檢產(chǎn)品殊榮?！袄觥币呀?jīng)成為中國名牌和中國馳名商標(biāo)。中國石油潤滑油公司的多種產(chǎn)品，先后獲得美國石油協(xié)會(API)，戴姆勒、克萊斯勒(Daimler Chrysler)，寶馬(BMll)，大眾(VOLKSWAGEN AG)，沃爾沃(Volvo)，康明斯(Cummins)，德國曼(MAN)，西門子(SIEMENS)，通用(GM)等國際知名企業(yè)的認可。同時分別被一汽集團、上汽集團、東風(fēng)汽車公司、

4、江淮汽車、哈飛汽車、吉利汽車、中國重汽、徐工集團、龍工集團、臨工集團、宗申摩托、建設(shè)摩托、力帆摩托等多家汽車及設(shè)備OEM生產(chǎn)廠商選為裝車與服務(wù)用油。中國石油潤滑油公司不斷提升服務(wù)水平，突出拓展網(wǎng)絡(luò)和渠道建設(shè)，加強客戶管理，提高市場控制力。經(jīng)過艱苦不懈的努力，銷售網(wǎng)絡(luò)基本上遍布全國，科研對資源利用和產(chǎn)品設(shè)計提供了有力支撐，公司可以為社會提供內(nèi)燃機潤滑油、工業(yè)齒輪油、液壓油、潤滑脂、變速箱油、防凍液、剎車液、摩托車油、金屬加工液、船用油及潤滑油添加劑等產(chǎn)品，產(chǎn)品暢銷全國各地，并遠銷海外。中國石油潤滑油公司將繼續(xù)以提供優(yōu)質(zhì)全程服務(wù)為服務(wù)宗旨，深化品牌建設(shè)，以為社會提供“昆侖”關(guān)愛服務(wù)為核心價值，“關(guān)

5、愛機器、關(guān)愛消費者、關(guān)愛自然、關(guān)愛員工”。愿與國內(nèi)外相關(guān)行業(yè)開展各種形式的技術(shù)交流與合作，建立互利互惠、長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共同促進中國潤滑油事業(yè)的發(fā)展。幢剛應(yīng)該說中石油潤滑油公司在國內(nèi)潤滑油企業(yè)中屬于龍頭老大的地位，具有非常強勁的競爭實力。312公司的人力資源狀況公司的組織架構(gòu)圖如下睜0|：32中石油潤滑油公司所處行業(yè)薪酬體系現(xiàn)狀321石油行業(yè)薪酬管理發(fā)展簡介從新中國建立開始，石油產(chǎn)業(yè)都是國家重點發(fā)展行業(yè)。特別伴隨改革開放的深入，國家每年都會針對石油產(chǎn)業(yè)制定相關(guān)政策，確保石油行業(yè)的穩(wěn)定高速發(fā)展。然而，正因為石油行業(yè)受到傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟影響，宏觀調(diào)控的過多參與無法為石油企業(yè)帶來現(xiàn)代管理模式。

6、不是石油企業(yè)管理依然遵循傳統(tǒng)的壟斷管理模式，并沒有將自身放在市場經(jīng)濟中，更無法建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度。其中，石油企業(yè)的薪酬管理存在較為嚴(yán)重的平均主義，并沒有加入績效考核等薪酬分配因素，“大鍋飯”成為多數(shù)石油企業(yè)面臨的薪酬管理難題。除此之外，對員工付出的回報并沒有建立在客觀的績效業(yè)績上，石油企業(yè)中從事關(guān)鍵性工作的員工和從事簡單勞動的員工薪酬差距較小，很大程度上制約了員工工作積極性的提升。石油企業(yè)內(nèi)部激勵不足的薪酬管理模式也成為企業(yè)市場化發(fā)展的阻礙。國務(wù)院在1998年將國內(nèi)石油石化企業(yè)重組，石油企業(yè)真正走上了市場化競爭的道路，相伴而來的首要問題就是改革石油企業(yè)的薪酬體制。2000年，國家勞動和社會保

7、障部頒發(fā)了關(guān)于印發(fā)進一步深化企業(yè)內(nèi)部分配制度改革指導(dǎo)意見的通知，該通知將現(xiàn)代人力資源管理作為企業(yè)現(xiàn)代化管理的重點，明確指出企業(yè)應(yīng)建立以基本工資為基礎(chǔ)、以績效工資為激勵措施的企業(yè)薪酬制度。具體來說，崗位等級工資制、崗位薪點工資制以及崗位績效工資制等制度都是能滿足現(xiàn)代人力資源管理需求的薪酬制度。玎322石油行業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀石油企業(yè)在2005年根據(jù)市場勞動力平均水平改革了分配制度。這次改革所依據(jù)的客觀現(xiàn)狀是不同石油企業(yè)所處的不同地理區(qū)位、行業(yè)現(xiàn)階段人均收入水平、石油企業(yè)分配現(xiàn)狀以及石油企業(yè)人才流動情況。本次改革堅決貫徹了以下原則：堅持控制分配總量、堅持改革配套以及堅持分類。通過2005年的分配制度改

8、革，石油企業(yè)將工資做出進一步規(guī)范，在簡化薪酬結(jié)構(gòu)的同時充分考慮了固定津貼的方法額度，為企業(yè)現(xiàn)代績效考核奠定了基礎(chǔ)。石油企業(yè)自2005年的分配制度改革后，普遍采取了崗位薪點工資制度。該制度中崗位的崗點標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)是企業(yè)崗位職責(zé)和企業(yè)員工實際技能。崗位薪點工資制度要求在點數(shù)標(biāo)準(zhǔn)中，認真考核企業(yè)員工工作績效，同時根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟收益綜合判斷員工應(yīng)得薪酬，其具體的計算方式是：職工個人崗位薪點工資=個人考核崗點數(shù)木單位崗點值。也就是說采取崗位薪點工資制度的石油企業(yè)中，員工工資不再是固定不變的薪酬和津貼，而是包括了崗位工資、個人技能工資、崗位績效工資、津貼、餐費以及工齡工資共六項薪酬內(nèi)容。員工的工資也不再是傳統(tǒng)的

9、統(tǒng)一按月發(fā)放，而是根據(jù)薪酬各項構(gòu)成內(nèi)容的分發(fā)時間具體分析。其中，崗位工資的制定標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)崗位職責(zé)的確認；個人技能工資則是對以工作實際情況為判斷依據(jù)；崗位績效工資的標(biāo)準(zhǔn)是員工在本崗位的工作業(yè)績；津貼和餐費算是企業(yè)為員工提供的激勵性福利；工齡工資則是根據(jù)員工對企業(yè)的忠誠度給出的企業(yè)角度的獎勵。這六項薪酬內(nèi)容改變了石油企業(yè)傳統(tǒng)“一鍋端”的薪酬制度，建立了更具人性化管理特點的薪酬模式。為企業(yè)員工的提供了相當(dāng)大的激勵作用，不僅有助于石油企業(yè)薪酬制度的完善，更有利于石油企業(yè)長遠的發(fā)展。對石油企業(yè)單獨的分配制度改革并無法建立現(xiàn)代化薪酬體制，還需要配合分配制度改革進行相應(yīng)的配套改革。首先，石油企業(yè)應(yīng)不斷完善自

10、身的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置更為合理的崗位層次。一般來說，企業(yè)崗位層次分為了以下三個內(nèi)容：技術(shù)崗位、操作崗位以及管理崗位。針對企業(yè)發(fā)展情況和組織結(jié)構(gòu)特征，完善這三個崗位層次如下：(1)技術(shù)崗位。按照崗位級別高低依次設(shè)置如下八個崗位層次：總部級首席專家崗、副總師崗、主任師崗、高級技術(shù)主管崗、高級技術(shù)崗、中級技術(shù)崗、初級技術(shù)崗、一般技術(shù)崗；(2)操作崗位。按照崗位級別高低設(shè)置包括總部級技能大師、企業(yè)級技能大師等在內(nèi)的共十三個層次；(3)管理崗位。按照崗位級別高低設(shè)置以下八個崗位層次：局長助理、處長、副處長、高級主管、主管崗、副主管崗、主辦崗、副主辦崗。按照技術(shù)、操作以及管理三個大層次建立的企業(yè)崗位結(jié)構(gòu)能為薪

11、酬制度的建立提供合理的職位依據(jù)，各大層次中小層次的崗位設(shè)計為企業(yè)工作職責(zé)的細分提供了良好前提。石油企業(yè)崗位層次的不斷完善對于配合改革后的分配制度有重要意義。33中石油潤滑油公司薪酬體系現(xiàn)狀分析331中石油潤滑油公司薪酬制度中石油潤滑油公司所屬單位及控股單位實行公司所建立和實行的兩級考核體系。即：公司總部負責(zé)對所屬二級單位及總部機關(guān)職能部門的考核；二級單位及總部機關(guān)職能部門負責(zé)本單位或部門的考核。公司總部對二級單位及機關(guān)職能部門的考核以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(簡稱KPI)考核、重點業(yè)務(wù)單項考核及效益年薪考核為主要內(nèi)容，并輔之以總經(jīng)理獎勵考核。合同化員工、市場化用工及勞務(wù)工按照“同步考核、同步兌現(xiàn)、單獨下達

12、、單獨統(tǒng)計、單獨核算”的原則執(zhí)行。各考核單元分別設(shè)營運和成本、效益指標(biāo)及控制指標(biāo)。其中：營運和成本、效益指標(biāo)直接與各單位浮動薪酬基數(shù)掛鉤，以指標(biāo)完成率計算浮動薪酬；控制指標(biāo)不直接與浮動薪酬基數(shù)掛鉤，但可根據(jù)考核結(jié)果，按照規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)進行獎罰，獎罰額直接追加或扣減考核期的浮動薪酬。為了運用多種激勵和約束手段解決生產(chǎn)經(jīng)營中的突出問題和主要矛盾，全面完成各項業(yè)績指標(biāo)，公司設(shè)立重點業(yè)務(wù)單項獎考核，以此作為KPI考核的輔助和補充。中石油潤滑油公司還制定了重點業(yè)務(wù)單項獎項目，該項目每年確定一次。獎項由公司機關(guān)部門提交設(shè)立申請，公司業(yè)績考核工作小組審核提出意見，公司總經(jīng)理辦公會審定。經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會審定同意設(shè)

13、立的重點業(yè)務(wù)單項獎，由業(yè)務(wù)主管部門負責(zé)起草考核細則，經(jīng)公司業(yè)績考核工作小組審核提出意見，公司總經(jīng)理辦公會審定后作為本辦法的附件施行。同一年份，重點業(yè)務(wù)單項獎一般不超過3項，每項獎金額不超過200萬元，總獎金額不超過500萬元。2011年，重點業(yè)務(wù)單項獎設(shè)基礎(chǔ)油資源考核(包括：系統(tǒng)內(nèi)石化公司基礎(chǔ)油內(nèi)供和系統(tǒng)外(含境外)基礎(chǔ)油采購，以量價考核為主)和工業(yè)油新特產(chǎn)品推廣考核兩項，每項獎金額200萬元，總獎金額400萬元。分別由公司規(guī)劃計劃處和市場開發(fā)處歸口管理。中石油潤滑油公司業(yè)績考核和薪酬總額管理制度中要求企業(yè)遵循的原則是：1、目標(biāo)一致。各單位的考核指標(biāo)與公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)相統(tǒng)一，以此引導(dǎo)所屬各單

14、位緊密圍繞公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)開展活動，確保公司發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)，確保效率與公平的統(tǒng)一，努力實現(xiàn)公司的和諧穩(wěn)定與可持續(xù)發(fā)展。2、激勵有效。業(yè)績考核以指標(biāo)完成情況確定考核薪酬總額，克服平均主義，鼓勵各單位“增加銷量、改善結(jié)構(gòu)、降本增效，確保安全”，努力實現(xiàn)公司綜合效益最大化。3、符合實際。考核指標(biāo)以中國石油天然氣股份(以下簡稱股份公司)下達的業(yè)績指標(biāo)、公司年度預(yù)算和各單位前三年實際完成情況為依據(jù)，力爭考核結(jié)果與薪酬分配做到公平、公正、合情、合理，有利于調(diào)動各單位及全體員工的積極性。4、管理規(guī)范。完善制度內(nèi)容和運行程序，業(yè)績考核和薪酬總額按照統(tǒng)一管理，嚴(yán)格核算，分工負責(zé)，剛性兌現(xiàn)的要求，確保規(guī)范

15、運作。332中石油潤滑油公司薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式中石油潤滑油公司對薪酬的定義為是指由“應(yīng)付工資”科目列支的發(fā)放給合同化員工、市場化用工和勞務(wù)工的工資、工資性津貼補貼和業(yè)績獎金總額。薪酬包括固定薪酬和浮動薪酬兩部分。固定薪酬是指按月發(fā)放的不與KPI掛鉤的應(yīng)發(fā)薪酬。浮動薪酬是指與KPI等考核結(jié)果掛鉤浮動的應(yīng)發(fā)薪酬。(1)固定薪酬具體核定辦法如下：1)固定薪酬基數(shù)。合同化員工固定薪酬基數(shù)=年度計劃人數(shù)×(人均崗位(技)工資(基薪)+人均工齡津貼+人均艱苦邊遠地區(qū)津貼)市場化用工固定薪酬基數(shù)=年度計劃人數(shù)×(人均崗位(技)工資(基薪)+人均工齡津貼+人均艱苦邊遠地區(qū)津貼)勞務(wù)工固定薪

16、酬基數(shù)=年度計劃人數(shù)×人均標(biāo)準(zhǔn)工資(2)浮動薪酬基數(shù)具體核定辦法如下：合同化員工KPI浮動薪酬基數(shù)=(年度計劃人數(shù)一年薪制人員人數(shù)一內(nèi)部退養(yǎng)人數(shù))×系統(tǒng)人均浮動薪酬標(biāo)準(zhǔn)市場化用工I銷售代表KPI浮動薪酬基數(shù)=銷售代表年度計劃人數(shù)X系統(tǒng)人均浮動薪酬標(biāo)準(zhǔn)II快速換油站員工KPI浮動薪酬基數(shù)=快速換油站年度計劃人數(shù)X系統(tǒng)人均浮動薪酬標(biāo)準(zhǔn)其他市場化用工(不含銷售代表、快速換油站員工，下同)KPI浮動薪酬基數(shù)=(市場化用工年度計劃人數(shù)一銷售代表年度計劃人數(shù)一陜速換油站年度計劃人數(shù))×系統(tǒng)人均浮動薪酬標(biāo)準(zhǔn)×80。因用工來源及屬性復(fù)雜等特殊歷史原因，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會

17、研究決定，可對個別單位人均浮動薪酬標(biāo)準(zhǔn)進行適當(dāng)調(diào)整。勞務(wù)工KPI浮動薪酬基數(shù)=勞務(wù)工年度計劃人數(shù)×系統(tǒng)人均浮動薪酬標(biāo)準(zhǔn)×80。特別規(guī)定：合同化員工、市場化用工除工齡津貼及艱苦邊遠地區(qū)補貼以外的工資性津貼由浮動薪酬中列支。其中：總經(jīng)理獎勵按照公司總經(jīng)理獎勵基金管理規(guī)定執(zhí)行(下同)。年度應(yīng)得薪酬總額的計算。計算公式：年度應(yīng)得薪酬總額=年度固定薪酬+年度應(yīng)得KPI考核薪酬+年度應(yīng)兌現(xiàn)效益年薪+年度重點業(yè)務(wù)考核單項獎+年度總經(jīng)理獎勵其中：年度固定薪酬以年末調(diào)整后的固定薪酬計算。呤4334中石油潤滑油公司薪酬體系診斷341薪酬診斷模型概述本薪酬診斷模型是在前人學(xué)者的研究成果上，結(jié)合中

18、石油潤滑油公司的公司具體情況進行設(shè)計的，主要通過戰(zhàn)略性匹配診斷、經(jīng)濟性診斷和公平性診斷三個方面來判斷中石油潤滑油公司的薪酬管理現(xiàn)狀。診斷模型如下圖：1、戰(zhàn)略匹配性企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)經(jīng)營方向與目標(biāo)的決策過程與活動，它驅(qū)動人力資源戰(zhàn)略，決定了企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)與規(guī)模，進而影響薪酬戰(zhàn)略是薪酬管理體系設(shè)計的整體指導(dǎo)思想，決定了企業(yè)薪酬支付的結(jié)構(gòu)與規(guī)模。因此，企業(yè)的薪酬制度應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略相一致、匹配。從企業(yè)戰(zhàn)略的視角來看，戰(zhàn)略決定了員工的結(jié)構(gòu)類型、數(shù)量和素質(zhì)，從而決定了薪酬的支付對象和支付規(guī)模；戰(zhàn)略決定了企業(yè)薪酬水平與外部市場薪酬水平的關(guān)系，因此企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略需要對企業(yè)的薪酬支付水平進行定位：因為不同層

19、級的員工承擔(dān)的戰(zhàn)略責(zé)任不同，所以支付的薪酬也存在著差異；戰(zhàn)略確定企業(yè)的核心能力和核心人力資源，而核心人力資源則是企業(yè)激勵的重點；不同的戰(zhàn)略目標(biāo)和重點工作會導(dǎo)致不同的激勵方向，從而決定著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵的重點。2、經(jīng)濟型由于薪酬具有持續(xù)上漲的運動趨勢，薪酬成本擴張與組織支付能力之間的矛盾、薪酬成本上升與組織利潤目標(biāo)的矛盾，幾乎貫穿于組織生命周期的全過程。經(jīng)濟性就是指在貫徹組織薪酬戰(zhàn)略、薪酬功能正常發(fā)揮和保證薪酬公平性的前提下，把薪酬成本控制在組織所預(yù)期、所能承擔(dān)的范圍內(nèi)，減少一切不必要的薪酬開支，盡可能節(jié)省薪酬成本支出、以提高利潤水平。3、公平性薪酬公平指的是薪酬分配的合理與平等，指的是分配機會

20、、分配尺度、分配過程和分配規(guī)則的公平而不是薪酬分配結(jié)果的均等或平均。對每個員工來說，參與收入分配的機會均等，公平競爭，而實際分配的結(jié)果必然是不均等的。在此模塊需要考慮兩個問題，即：a、外部是否具有競爭性?即與同行業(yè)、同一地區(qū)或同類同規(guī)模企業(yè)相似崗位相比薪酬是否大體相當(dāng)；b、內(nèi)部是否具有一致性?即同一企業(yè)中不同崗位的薪酬與崗位的責(zé)任貢獻是否相匹配。舊副342指標(biāo)介紹1、戰(zhàn)略匹配性指標(biāo)戰(zhàn)略匹配性調(diào)查重點關(guān)注兩點，第一點是薪酬體系是否與組織戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)并且能夠促進組織的戰(zhàn)略發(fā)展。第二點是薪酬體系是否與企業(yè)組織的文化有沖突。評價方法可以對管理層進行訪談，訪談內(nèi)容基于下表：343中石油潤滑油公司薪酬與戰(zhàn)略

21、匹配性診斷目前，中石油潤滑油公司的人才激勵戰(zhàn)略如下：(1)薪酬激勵戰(zhàn)略。作為對員工工作付出最直接的回報，薪酬激勵戰(zhàn)略是人才激勵戰(zhàn)略的重要組成部分。根據(jù)員工工作業(yè)績和對企業(yè)的實際貢獻，企業(yè)給予相應(yīng)的薪酬鼓勵。這一戰(zhàn)略能夠直接激勵員工提供工作效率，同時關(guān)注工作能力的提升。實行薪酬激勵戰(zhàn)略的前提是建立合理有效的員工績效考評體系，對員工的績效考評切忌單一的權(quán)威性判斷，而是需要綜合全方位的考核；(2)宣傳激勵戰(zhàn)略。企業(yè)的現(xiàn)代化人力資源管理需要重視榜樣的宣傳作用。因此，企業(yè)可以挖掘內(nèi)部員工的優(yōu)秀事跡，通過多種形式加以宣傳。通過宣傳激勵的效果刺激其他員工；(3)獎勵激勵戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略內(nèi)容主要是通過對參與各級評

22、選且獲獎的員工提供獎勵的方式激勵員工努力學(xué)習(xí)，積極參與各項能為自身和企業(yè)帶來榮譽的人才表彰活動。雖然中石油潤滑油公司現(xiàn)階段具備較為完善的人才激勵戰(zhàn)略，然而由于配套薪酬制度的缺失，企業(yè)人才激勵戰(zhàn)略無法發(fā)揮最大的效果。這就要求中石油潤滑油公司充分結(jié)合自身人才激勵戰(zhàn)略，并把握市場行業(yè)走向，改革企業(yè)薪酬制度，構(gòu)建能為人才激勵戰(zhàn)略服務(wù)的薪酬體系。344中石油潤滑油公司經(jīng)濟性診斷表311、312以及313展示了中石油潤滑油公司薪酬成本的各項數(shù)據(jù)。其中需要關(guān)注的兩組數(shù)據(jù)如下：中石油潤滑油公司將總運營成本的百分之十六劃分為薪酬總成本；薪酬成本構(gòu)成比率分別為工資50，獎金25，福利25，津貼5。通過對這三個表的

23、數(shù)據(jù)分析可知，中石油潤滑油公司的薪酬總成本較高。工資、獎金、福利與津貼在薪酬成本中都占據(jù)了比其他行業(yè)偏高的比例，一方面說明中石油潤滑油公司的人工成本較低，另一方面也說明了企業(yè)較高的經(jīng)濟收益。然而，將企業(yè)經(jīng)營情況與近年石油市場發(fā)展對比便知，正是由于石油行業(yè)的壟斷性，才成就了企業(yè)過高的薪酬成本。伴隨近期原油價格的大幅增長，石油企業(yè)在市場中的競爭加劇，多高的薪酬成本必將減少企業(yè)經(jīng)濟收益。若是對中石油潤滑油公司現(xiàn)階段的薪酬制度不加以改革，勢必影響企業(yè)的最終收益。對中石油潤滑油公司員工的福利制度滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，接近百分之四十的企業(yè)員工對企業(yè)福利制度持滿意態(tài)度，沒有存在十分不滿的現(xiàn)象。其余員工對中石油

24、潤滑油公司的福利制度持中立態(tài)度；被調(diào)查員工中的近百分之七十的員工都對企業(yè)的非福利建設(shè)表示滿意；超過百分之五十五的員工對企業(yè)假日福利表示不滿。原本中石油潤滑油公司設(shè)置假日福利的初衷是為了給員工提供激勵，但調(diào)查結(jié)果表示由于假日福利制度的建設(shè)失誤，該項政策已經(jīng)背離了初衷；針對中石油潤滑油公司的培訓(xùn)制度，百分之四十四的企業(yè)員工認為入職培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、定期技能培訓(xùn)等培訓(xùn)I活動較多，能為自身提供較好的學(xué)習(xí)機會。這些調(diào)查數(shù)據(jù)一定程度上反應(yīng)了中石油潤滑油公司擁有較為完善的非福利性建設(shè)，能為員工提供完善的法定保險，同時為員工的發(fā)展提供較多的培訓(xùn)機會。然而中石油潤滑油公司的福利體系還需要進一步完善。345中石

25、油潤滑油公司公平性診斷中石油潤滑油公司技術(shù)崗、操作崗以及管理崗的重點分散值分別為：027、0705、029。根據(jù)中石油潤滑油公司的薪酬結(jié)構(gòu)差異圖可知，同等薪酬級別的覆蓋情況較低，也就是說崗位之間并不存在過多的交叉內(nèi)容。中石油潤滑油公司的組織增薪額度的市場定位比值為001<1，不具備外部公平性。此外，通過薪酬滿意度調(diào)查可以知道，在過去的一年里，755的人對工資漲幅感到不滿意，該題平均得分僅為204(見表322和表323)，據(jù)了解，中石油潤滑油公司近5年來工資漲幅非常小，而當(dāng)?shù)氐墓珓?wù)員根據(jù)國家政策已經(jīng)連續(xù)調(diào)整工資，工資漲幅可觀，引起了大部分員工的不滿。第4章中石油潤滑油公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計4

26、1薪酬優(yōu)化設(shè)計的基本原則與目標(biāo)優(yōu)化中石油潤滑油公司的薪酬體系是為了幫助企業(yè)留住優(yōu)秀人才，最終實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。為了確保企業(yè)根本利益，優(yōu)化中石油潤滑油公司的薪酬體系需要遵循以下原則。411公平性原則薪酬作為企業(yè)支付給員工勞動力的回報，必須體現(xiàn)公平性原則，這也是企業(yè)設(shè)計薪酬的首要前提。薪酬制度的公平需要體現(xiàn)以下內(nèi)容：(1)薪酬體系的外部公平。外部公平是將企業(yè)薪酬水平與行業(yè)薪酬平均水平對比，明確企業(yè)薪酬水平在市場的競爭性。同等級崗位若是在中石油潤滑油公司中的薪酬水平明顯低于行業(yè)最低水平，就代表了企業(yè)薪酬制度沒有遵循外部公平原則。薪酬的外部公平要求企業(yè)管理者熟知相關(guān)法律法規(guī)，并且時刻關(guān)注行業(yè)

27、薪酬水平變化，可通過定期的市場調(diào)查和企業(yè)員工薪酬訪談獲得相關(guān)信息，隨后整理相關(guān)數(shù)據(jù)及時調(diào)整企業(yè)薪酬水平。為實現(xiàn)薪酬的外部公平，企業(yè)需要隨時把握以下信息：第一，競爭企業(yè)的薪酬水平；第二，行業(yè)的平均薪酬水平；(2)薪酬的內(nèi)部公平和個體公平。俗話說，一分耕耘一分收獲。對企業(yè)員工而言，他們的勞動付出是否得到了公平的回報直接決定了他們在下一階段的工作態(tài)度。企業(yè)管理者必須肯定員工的每一次付出，重視員工工作內(nèi)容，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予獎勵，同時也懲罰表現(xiàn)怠惰的員工。只有將員工工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度與員工薪酬良好結(jié)合，才能從根本上實現(xiàn)企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平和個體公平。這就要求企業(yè)建立多層次的、可組合的企業(yè)薪酬

28、模式，為不同情況的員工建立相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)薪酬發(fā)揮激勵效應(yīng)。412競爭性原則對于石油企業(yè)而言，現(xiàn)代技術(shù)的創(chuàng)新和發(fā)展很大程度上決定了企業(yè)的發(fā)展，因此專業(yè)技術(shù)員工對企業(yè)而言是一筆寶貴的財富。為了吸引關(guān)鍵人才，企業(yè)的薪酬水平必須在行業(yè)中具備較高的競爭性，能有效的吸引并留住優(yōu)秀人才。構(gòu)建具有競爭性的企業(yè)薪酬體制，需要加強薪酬結(jié)構(gòu)的建設(shè)、確定薪酬價值以及明確企業(yè)在行業(yè)間的薪酬水平。413激勵性原則現(xiàn)代企業(yè)管理將就人性化管理，即以人文本。根據(jù)企業(yè)員工的不同需求給予不同激勵，進而提升員工工作熱情，確保員工工作效率的提高，最終實現(xiàn)企業(yè)的既定發(fā)展目標(biāo)。因此，薪酬制度作為企業(yè)重要的員工激勵方式，構(gòu)建和優(yōu)化

29、企業(yè)薪酬制度需要遵循激勵性原則。企業(yè)管理者需要將薪酬管理提升到激勵高度，根據(jù)企業(yè)實際經(jīng)濟水平和員工個人情況，將企業(yè)薪酬水平與行業(yè)最低水平產(chǎn)生差距。同時需要注意的是薪酬帶給員工的激勵并非只有物質(zhì)的經(jīng)濟刺激，還需要為員工提供多種激勵模式，使企業(yè)薪酬體系更加豐富，實現(xiàn)多元化薪酬體系。414經(jīng)濟性原則作為企業(yè)管理考慮的首要問題，控制成本是企業(yè)各項管理活動需要把握的根本。提高企業(yè)薪酬水平一定程度上能使企業(yè)在行業(yè)間具有較高的人才競爭性，但若是超出了企業(yè)承受能力，最終職能得不償失。企業(yè)薪酬水平的制定必須充分考慮企業(yè)短期發(fā)展目標(biāo)和長期發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)盈利需要除去人工總成本，只有牢牢把握經(jīng)濟性原則才能確保企業(yè)的可

30、持續(xù)發(fā)展。42薪酬戰(zhàn)略發(fā)展計劃中石油潤滑油公司的公司發(fā)展戰(zhàn)略是資源統(tǒng)一配置、產(chǎn)品統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一布局、價格統(tǒng)一管理、科研統(tǒng)一組織，集中力量推出名牌”的”五統(tǒng)一、一集中”經(jīng)營戰(zhàn)略，實現(xiàn)了五個持續(xù)和一個轉(zhuǎn)變。即：銷售總量持續(xù)增長，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)持續(xù)改善，生產(chǎn)保障能力持續(xù)提升，市場掌控能力持續(xù)增強，經(jīng)濟效益持續(xù)提高；實現(xiàn)了從資源供應(yīng)向品牌經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。中石油潤滑油公司薪酬體系診斷及優(yōu)化研究根據(jù)中石油潤滑油公司的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合其所處的發(fā)展階段，企業(yè)文化，薪酬戰(zhàn)略優(yōu)化方案為：支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，按照“按崗定薪、按績?nèi)〕?、效益?yōu)先、同崗?fù)?、?zé)任風(fēng)險有別”的分配原則，實行動態(tài)考核、分級管理機制，提高關(guān)鍵員工的

31、穩(wěn)定性，保持相對穩(wěn)定的團隊；對內(nèi)保證對員工的公平對待，建立以績效為基礎(chǔ)的公平、公正的內(nèi)部分配機制，對外要有競爭力，以吸引和留住更多優(yōu)秀的人才；薪酬體系能夠反映部門和崗位的相對貢獻；人工成本與其它管理費用一樣，建立控制預(yù)算機制；薪酬設(shè)計要體現(xiàn)系統(tǒng)性和完整性，要為中石油潤滑油公司的可持續(xù)發(fā)展服務(wù)。43薪酬水平優(yōu)化方案為了保證企業(yè)的外在公平性，在估計全國、地區(qū)及行業(yè)勞動力市場的供需情況、人才競爭的保持、人力成本、法律法規(guī)等方面的基礎(chǔ)上優(yōu)化中石油潤滑油公司的薪酬水平。中石油潤滑油公司作為國有大型企業(yè)，其地理位置和工作環(huán)境都比較特殊，根據(jù)中石化的規(guī)定，薪酬水平除參照本地外，另可參考濟南、青島等城市的市場

32、價位，關(guān)鍵崗位和急缺人才可參照市場價位高位水平。通過診斷分析，中石油潤滑油公可的總體薪酬水平在本地屬于中游水平，后勤職工的薪酬水平高于本地的薪酬水平，為了穩(wěn)定職工隊伍，可保持現(xiàn)有薪酬水平，但要加強核心員工的工作積極性，應(yīng)提高此類群體的薪酬水平，采用高于市場水平的薪酬水平。44薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計是企業(yè)薪酬政策和管理價值觀的集中體現(xiàn)，在此薪酬體系的設(shè)計中，重點強化了結(jié)構(gòu)薪酬的激勵作用。通過結(jié)構(gòu)設(shè)計建立企業(yè)的薪酬體系，使每一項工作的薪酬都對應(yīng)于它的相對價值，充分體現(xiàn)了薪酬的內(nèi)在公平性。441工資優(yōu)化方案經(jīng)通過薪酬診斷，工資體系最急需優(yōu)化的方面為落實考核制度?？己瞬襟E如下：(1)制定可以考核

33、的指標(biāo)體系。如圖41。(2)根據(jù)AHP(層次分析法)計算各指標(biāo)的權(quán)重。各權(quán)重比例及排序如表41所示。(3)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)量表按時考核打分。打分表如表42所示。(4)根據(jù)指標(biāo)權(quán)重及考核分數(shù)計算每月考核分數(shù)。(5)根據(jù)考核分數(shù)計算崗點工資中的績效工資部分。442獎金優(yōu)化方案根據(jù)診斷結(jié)果，獎金優(yōu)化方案設(shè)計思路為：打破“大鍋飯”式獎金發(fā)放模式，實行獎金系數(shù)決定獎金總量的差異化獎金方案。根據(jù)管理局及采油廠核定的薪酬總量來源，月度獎金基數(shù)設(shè)置為500元月，對應(yīng)五類不同的性質(zhì)和對采油廠增加產(chǎn)值和利潤的貢獻，分五檔獎金系數(shù)分別為10，11，12，13，15設(shè)置五種單位的獎金系數(shù)，具體獎金基數(shù)見表53。根據(jù)不同崗位之

34、間的工作環(huán)境、勞動強度、艱苦程度等差異因素以一定的系數(shù)進行調(diào)節(jié)，不同職級系數(shù)如表54所示，獎金的實際發(fā)放根據(jù)個人考核結(jié)果浮動。443福利優(yōu)化方案在企業(yè)的薪酬體系中，福利具有滿足員工多方面、多層次需要的保障作用，但其效果是間接而隱約的。根據(jù)赫茲伯格提出的雙因素理論，福利是一項保健性因素。它實施得不好，員工會覺得不滿意；相反，實施得好，員工就不會不滿意，但卻不一定會激發(fā)對工作的積極性。由此可知，福利有數(shù)量上升的慣性，效率卻有下降的趨勢。所以，企業(yè)不僅要通過制定有吸引力的福利來吸引和穩(wěn)定員工，還要采用種種方法來控制福利成本的無限上升，提高福利投入的效率。根據(jù)診斷結(jié)果，中石油潤滑油公司現(xiàn)有的福利項目比較全面，但由于福利所存在的慣性，已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展要求，需要作出一定的改革調(diào)整，來達到提高職工工作積極性的作用。自助式