海爾的設(shè)備管理課件

1、 一.靈活多變的設(shè)備管理模式創(chuàng)新提高了設(shè)備管理整體實力1.建立起以區(qū)域承包為基礎(chǔ)的市場鏈機制 2.突出不同行業(yè)的管理特點3. TPM在海爾，對操作工實行”駕照管理”.4.管理創(chuàng)新,有限資源最大化 二. 設(shè)備管理中的安全 控制 三.控制采購環(huán)節(jié)實現(xiàn)增值 四. 團隊建設(shè)，凝聚力的提升(管理心得交流) 五. 海爾設(shè)備管理的三個基本原則 2000年前: 海爾已經(jīng)形成了一個以白色家電為主主要以空調(diào)廠，冰箱廠，冷柜廠組成的集團，實行事業(yè)部制，各事業(yè)部都配置了一套獨立設(shè)備部門,即獨立的設(shè)備處(科),設(shè)備管理體系與國企相同. 2000年: 根據(jù)海爾集團業(yè)務(wù)流程再造，將原先十幾個各自為戰(zhàn)的設(shè)備處進行整合,成立青

2、島海爾設(shè)備管理有限公司進行資源調(diào)配,統(tǒng)一專業(yè)化管理. 2000年后至今: 整合后在設(shè)備管理上進行大膽創(chuàng)新，結(jié)合本企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境與企業(yè)文化，強化OEC管理，形成了以TPM為中心，以承包責任制為主體,多樣化的設(shè)備管理模式.海爾設(shè)備公司到現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成一個管轄青島黃島膠州膠南平度大連合肥貴州武漢重慶等園區(qū)五十三個設(shè)備處的專業(yè)化公司。 中國的改革開放是從土地承包開始的,海爾的設(shè)備管理創(chuàng)新也是從承包開始的。面對許多人的質(zhì)疑,海爾大膽提出零停機目標,推出區(qū)域承包責任制。在考核上只認剛性的目標,實行徹底的成果主義。所有的設(shè)備分區(qū)域全部承包給了具體的責任人，不管什么時間，只要是區(qū)域里的設(shè)備停了，就由承包人買單

3、。只講效果沒有理由。分配實行徹底的成果主義。設(shè)備剛整合時，面對的是一個全新的局面。維修人員人浮于世、水平參差不齊,責任不分,管理松散,各自為戰(zhàn)。行業(yè)廣覆蓋面寬。另外，這階段的定單量普遍增大，設(shè)備停機與生產(chǎn)矛盾日益嚴重，怎么辦?從最短板抓停機入手搞承包！人員主觀能動性得以大幅提高，其間涌現(xiàn)設(shè)備壞了半夜打車回廠維修和自己掏錢買備件等許多感人案例。停機時直線下降，效果非常明顯。事后搶修為主迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶A(yù)防檢修為主。 P-F區(qū)間設(shè)備會有許多不正常的表象，要通過點檢提前處理 三不放過的應(yīng)用三不放過的應(yīng)用: 故障的發(fā)生是難免的，出現(xiàn)故障或事故后,一項重要工作就是三不放過分析。每次故障都是一份禮物，都是一次

4、實戰(zhàn)訓(xùn)練。對于典型故障，要組織管理人員和維修工一起討論互動（可由承包人主講,其他人一起分析）。主要是分析清事故的起因是什么,以前為什么沒發(fā)現(xiàn)?其他同類問題是否還存在?預(yù)防措施是什么?檢修走了多少彎路?等等。 互動式的討論既分析了故障原因也培訓(xùn)了其他人,尤其是技能差的員工和新員工經(jīng)歷這種實戰(zhàn)培訓(xùn)對迅速提升其技能，效果還是很明顯的。 經(jīng)過多年使用的設(shè)備,故障的重復(fù)率是很高的 例如,冰箱系統(tǒng)的發(fā)泡機從87年開始大量使用到現(xiàn)在,大多數(shù)故障都發(fā)生過,但由于人員不斷更換,遇到同樣故障很多人還是走彎路。關(guān)鍵是沒把故障分析透和記錄消化掉。所以做好故障BOM對減少停機時是十分必要的。 故障BOM的一個明顯作用是

5、避免因人員更替帶來的維修經(jīng)驗的損失。 完善的故障BOM也是下次新設(shè)備采購需要重點改善的依據(jù)（如發(fā)泡機的系統(tǒng)發(fā)泡事故在以后的采購中增加了防護功能）,這樣可以從源頭上減少故障發(fā)生。 海爾是一個跨行業(yè)的大集團,包括白色家電黑色家電模具生產(chǎn)和藥業(yè)等多個領(lǐng)域,涉及的設(shè)備也是形形色色,必須針對不同領(lǐng)域?qū)嵤┎煌芾怼?隨著市場競爭的日趨激烈，誰能快速響應(yīng)用戶的需求，誰就能贏得市場，設(shè)備的節(jié)拍變得越來越重要。所以冰箱空調(diào)洗衣機等傳統(tǒng)家電的設(shè)備重點是抓好生產(chǎn)保障和生產(chǎn)節(jié)拍。海爾在每個產(chǎn)品事業(yè)部的設(shè)備處都設(shè)置一名“節(jié)拍經(jīng)理”，以此促進節(jié)拍的改良?！肮?jié)拍經(jīng)理”從工藝流程入手研究設(shè)備生產(chǎn)節(jié)拍，通過解決設(shè)備瓶頸問題，直

6、接帶動整個工序和產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)量的提高，依據(jù)設(shè)備節(jié)拍的提高效果拿工資，效果還是很明顯的。 模具加工基地海爾也是國內(nèi)首屈一指的,德國五軸深空鉆牧野加工中心等等一大批高精尖設(shè)備大量使用,管理上不能和一般的生產(chǎn)線一樣,其精度和加工效率是首先要保證的,一切的管理圍繞這個中心開展。對設(shè)備的精度實施全程跟蹤監(jiān)控，根據(jù)設(shè)備的分類，每月對所有A、B類設(shè)備進行精度檢測并作出分析報告,檢測數(shù)據(jù)張貼在設(shè)備上，給操作和編程提供參考。分析報告則指導(dǎo)編程和設(shè)備的改良。此外,電子領(lǐng)域里的西門子貼片機美國環(huán)球的插件機等等也實施了類似的管理。 行車升降機環(huán)戊烷系統(tǒng)燃氣系統(tǒng)等特種設(shè)備和系統(tǒng)貫徹安全第一的原則。從采購到使用過程實行安

7、全一票否決,并定期實行安全點檢。 公司設(shè)安全處，各部門設(shè)專職安全員，全面排查安全隱患。違章的查處列為重點，特種設(shè)備重點點檢。每周檢查的問題在公司高層會議上講評，回頭追蹤整改。體現(xiàn)了80精力抓安全，確保特種設(shè)備的安全使用。 TPM強調(diào)的是一個“全”字,“全系統(tǒng)”,“全效率”特別強調(diào)“全員參加”. OEC體現(xiàn)了海爾”日事日畢,日清日高”的管理理念. OEC 與TPM結(jié)合使TPM在海爾得以貫徹并發(fā)展. 按TPM理念實施全員參與的設(shè)備點檢,例保工作,要求從設(shè)備公司、設(shè)備處、維修工，到產(chǎn)品事業(yè)部、分廠管理員、操作工，全員參與。 (橫向):海爾內(nèi)部網(wǎng)中“公告欄”有一個每周更新的設(shè)備公司對各產(chǎn)品事業(yè)部的設(shè)備

8、的使用情況檢查評比考評,其結(jié)果要與產(chǎn)品事業(yè)部長的月度考核掛鉤的，從上營造一個重視設(shè)備管理和維護保養(yǎng)的氛圍; (縱向):設(shè)備公司內(nèi)對各設(shè)備處，每周也有一個設(shè)備完好點檢、維保檢查結(jié)果的排序，月底進行優(yōu)劣考評。 設(shè)備處負責對產(chǎn)品事業(yè)部內(nèi)各部門的檢查和優(yōu)劣考評。維修工、管理員、分廠廠長都要對各自的區(qū)域負責并與檢查結(jié)果掛鉤。 面對數(shù)量龐大的操作工隊伍,如何有效調(diào)動其積極性使其主動的參與到設(shè)備維護中,從而控制住現(xiàn)場層出不窮的違章和不完好問題呢? 為數(shù)不多的交警能夠管好數(shù)量巨大的駕駛員我們也可以讓全體操作工行動起來!因此參照了交警對“駕照”的管理辦法,實施了對操作證的扣分制度。 每一個操作工經(jīng)過培訓(xùn)后頒發(fā)的

9、操作證給分12分,以后每次違章或自己的區(qū)域完好點檢例保潤滑等方面存在問題都要相應(yīng)的扣分,按照問題的嚴重程度扣不同的分值。 每月公布扣分情況。當操作工被扣完12分時,就失去了操作設(shè)備的資格而下崗培訓(xùn)。培訓(xùn)期間拿下崗待遇,直到培訓(xùn)合格后才可以上崗,并且頭三個月的工資也只是崗位工資的80%90%100%。 這樣一來設(shè)備的例保水平、潤滑水平和完好狀況明顯改善，一種全員參與的預(yù)防維護、預(yù)防檢修的氛圍已經(jīng)形成。 隨著集團規(guī)模的進一步擴大, 為了有效的利用資源使有限的資源最大化,我們整合了同類企業(yè)的設(shè)備處成立了共同體TPM互動小組。如青島波論洗衣機青島滾筒洗衣機膠南洗衣機合肥洗衣機重慶洗衣機就共同成立了洗共

10、體TPM互動小組。 根據(jù)設(shè)備類型形成專題設(shè)備TPM互動小組，例如集團在用的噴粉設(shè)備有36條是美國諾信的,我們就把所有有噴粉設(shè)備的事業(yè)部整合起來,組成了噴粉TPM互動小組。到現(xiàn)在為止海爾已經(jīng)組織了噴粉,發(fā)泡,吸附,空調(diào)兩器,冰箱高頻焊等很多TPM小組,并取得了很好的效果.互動小組資源共享，備件通用，極大的降低了庫存占用，尤其是專用備件的儲備。如:一個年產(chǎn)50萬臺冰箱的工廠需要備用發(fā)泡設(shè)備專用槍頭一套來保證生產(chǎn).三個這樣的工廠以前就得備三套?，F(xiàn)在，3個年產(chǎn)50萬臺冰箱的工廠,僅需備一套槍頭就可以保障生產(chǎn).如:有噴粉的工廠都必須儲備一些噴槍、噴嘴等等若干以保障維修.同類企業(yè):同類設(shè)備:擁有同類設(shè)備的

11、工廠可將需要的這些備件進行分類專項儲備,互通有無資源共享，整體降低備件庫存.最終可以從整體上既滿足設(shè)備的正常運行又低于最佳備件保有量. 隨著集團規(guī)模的進一步擴大,維修人才短缺的瓶頸凸現(xiàn)出來,TPM互動小組定期組織討論互動,按專題檢查會診,小問題由各部門自己解決,大問題“專家”指導(dǎo)。就像目前社會上推行的小病進社區(qū)大病上醫(yī)院一樣,在專業(yè)設(shè)備維護專家不多的情況下,發(fā)揮橫向小組互動作用,實現(xiàn)人力資源的最大化。 TPM互動小組推出了大量的革新，如微波爐U殼折彎工藝的改進使噴粉掛具間距縮小，極大地提高了噴粉這一瓶徑工序的節(jié)拍，節(jié)約了噴粉設(shè)備的投資，收到了明顯的經(jīng)濟效益。 那么怎樣保持員工持續(xù)創(chuàng)新的熱情呢？

12、我們推行了“資源存折”激勵模式。每個TPM小組，不管是節(jié)拍的提高還是費用的降低，都可以立項經(jīng)營。經(jīng)營的成果在留足企業(yè)利潤后盈虧全歸自己,除當月兌現(xiàn)的以外部分計入資源存折，通過年薪等形式發(fā)放。 典型的改革用員工的名字命名，予以精神上的鼓勵。 這樣兩個方面極大地調(diào)動了員工的創(chuàng)新熱情，一大批創(chuàng)新得以實施。 為了讓技術(shù)工人主動的持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)以提高自身的技能，海爾推出了一種對維修工的考核激勵機制“維修工人星級技能評定”制度。通過合理確定維修技師的技術(shù)等級，并與工資掛鉤，來激發(fā)維修人員的學(xué)習(xí)熱情，提高全體維修人員的技能水平，確保零停機目標的實現(xiàn)。具體分為兩大部分來考核，崗位稱職情況考核和星級等級的評定。

13、 崗位稱職情況考核屬于入圍資格審查，主要審查考核期內(nèi)的工作業(yè)績，分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四種。涉及停機、安全、服務(wù)滿意度、月度優(yōu)劣考核和1010排序等方面。 星級等級通過考試進行評定，分理論和實踐兩部分。參考人員為崗位稱職情況考核合格者。理論部分分為A、B、C三個等級，由維修工在考試前根據(jù)考試大綱自由提報。實踐部分的試題以基本技能操作為主,結(jié)合少量的設(shè)障題。星級確定按總分計算,包括考試成績和工作業(yè)績考核分數(shù)。確定的星級與工資掛鉤，考試每年進行一次。這樣，大家的學(xué)習(xí)熱情就調(diào)動起來了。 那么，平日怎樣激勵員工的這種激情呢？ 每個人都承包了一塊區(qū)域,但承包人能力不一樣,同樣的故障有的人能夠解決,

14、有的人就解決不了,需要別人的幫助。為了鼓勵高技能鞭策低技能者,凡是自己區(qū)域的問題解決不了而請求別人解決了的,對承包人負激勵50元用于獎勵解決問題的人。 這樣一來,技能低的也會盡力并主動學(xué)習(xí)提高自己的技能,整個學(xué)習(xí)的氛圍也就形成了。人是第一要素,只有全員技能升級才能提升部門戰(zhàn)斗力. 設(shè)備部門非常容易與生產(chǎn)、檢驗、企劃等部門形成對立，而且維修人員在服務(wù)過程中也很容易與用戶產(chǎn)生摩擦。這些因素往往集中體現(xiàn)在部門領(lǐng)導(dǎo)身上。海爾在全體設(shè)備人員中開展用戶滿意度的確認工作，每個人都有自己的市場（區(qū)域），在服務(wù)過程中都不允許對用戶說不，樹立“用戶永遠是對的”觀念。 每個人工資考核中都有一項滿意度的考核指標，按非

15、常滿意（A）、滿意（B）、不滿意（C）兌現(xiàn)激勵，評價必須由用戶確定。管理者每月回訪各層面用戶的管理者，收集抱怨信息并追蹤控制。對于管理過程中的投訴信息，直接追究責任人，區(qū)分性質(zhì)予以處理。在這樣的機制下，全員溝通的局面便形成了，也就有效的避免了與用戶的矛盾了。 海因里希法則海因里希法則 安全事故頻發(fā)的傾向安全事故頻發(fā)的傾向 安全事故案例安全事故案例 海因里希法則海因里希法則“海因里希法則海因里希法則”內(nèi)容：內(nèi)容： 1.硬件硬件: 2.軟件軟件: 事故頻發(fā)傾向者，往往有如下的性格特征： 1）感情沖動，容易興奮； 2）脾氣暴躁； 3）厭倦工作、沒有耐心； 4）慌慌張張、不沉著； 5）動作生硬而工作效

16、率低； 6）喜怒無常、感情多變； 7）理解能力低、判斷和思考能力差； 8）極度喜悅和悲傷； 9）缺乏自制力； 10）處理問題輕率、冒失； 11）運動神經(jīng)遲鈍，動作不靈活。 設(shè)備采購是每個企業(yè)都要遇到的問題,如何在規(guī)避風(fēng)險的同時節(jié)約費用成了不可回避的問題。 采購前期調(diào)研對項目成敗至為關(guān)鍵采購前期調(diào)研對項目成敗至為關(guān)鍵 成功案例：大膽引進新工藝節(jié)約成本案例 海爾熱水器內(nèi)膽從不銹鋼轉(zhuǎn)化未搪瓷的以后,成本大幅度下降,但距先進的濕搪工藝還有較大的降價空間。03年的濕搪生產(chǎn)剛剛起步，而且?guī)缀跞沁M口設(shè)備。為了能將濕搪工藝在國內(nèi)引進,從干粉材料廠家到設(shè)備制作廠家進行了廣泛的調(diào)研, 重點研究了幾家濕搪生產(chǎn)企業(yè)

17、,摸清現(xiàn)狀,并進行產(chǎn)品工藝模擬試驗和指標檢驗,從設(shè)備,網(wǎng)絡(luò),工藝,質(zhì)量做好了大量的準備,最終一次引進成功,節(jié)約了大量（200：2000）的資金，大幅度提升了產(chǎn)品的競爭力。 充分的前期調(diào)研可以有效的避免項目的技術(shù)風(fēng)險 一些行業(yè)和陌生領(lǐng)域如果缺少項目開展前的調(diào)查，將很容易造成項目的失敗,失敗的項目中很大部分是項目引進前調(diào)研不透而導(dǎo)致的,因此這一環(huán)節(jié)還是相當重要的。 重視訂單的前期評審重視訂單的前期評審 采購前的訂單評審可以極大程度地降低技術(shù)風(fēng)險,對產(chǎn)品工藝了解不透、定位錯誤等等都是項目引進失敗主因。評審一定要在行業(yè)、工藝、設(shè)備都充分了解的情況下進行，對定位不合理項目要重新溝通論證;屬于重復(fù)采購的會

18、同使用部門、工藝、質(zhì)量、備件、安全等部門對原有設(shè)備進行再論證，以作為設(shè)備引進的依據(jù)。 1 減少人為因素干擾 A.入圍廠家必須都有能力承擔項目；標書必須密封而且要在監(jiān)督之下同時開標。 曾經(jīng)有機加工和搬遷等外協(xié)業(yè)務(wù),出現(xiàn)業(yè)務(wù)人員操縱中標價格和中標結(jié)果的情況。廠家網(wǎng)絡(luò),開標環(huán)節(jié)都沒有問題,但是在實際操作中,業(yè)務(wù)人員通過提供給參標廠家工作內(nèi)容不統(tǒng)一等手段,控制中標廠家和中標金額,或者利用供應(yīng)商提交標書的時間先后，在多于三家的情況下有選擇的對部分標書進行開標。使得嚴密的流程控制反而成為一個保護傘,而使得貨比三家成為一種形式。 B.貨比三家的輸入信息必須為經(jīng)過監(jiān)督的開標原始數(shù)據(jù)，輸出為正確的選擇意見，中間

19、是符合邏輯的推理,(象作幾何題)不允許人為干預(yù)選擇結(jié)果。 C.在產(chǎn)生選擇結(jié)果前，不允許與供應(yīng)商單獨接觸。 A 、不允許選用沒有成熟母本的供應(yīng)商（技術(shù)開發(fā)等特殊情況需要考慮充分的規(guī)避風(fēng)險的措施）入圍. B、原則上一條生產(chǎn)線只能與一個供應(yīng)商簽約，盡可能避免技術(shù)接口風(fēng)險。若項目不允許如屬于非相關(guān)或行業(yè)特殊性需要分別簽署，則要對相關(guān)供應(yīng)商分別約定對接口風(fēng)險的責任，或指定一家占大比重的廠家技術(shù)總負責. C、禁止失去專業(yè)廠家控制的設(shè)備轉(zhuǎn)包或分包，屬于正常專業(yè)化分工協(xié)作的除外. D 、選擇的設(shè)備避免使用專用非標元器件(平田案例) A、在合同簽約過程中，簽約方和投標方應(yīng)當一致，若由于特殊原因出現(xiàn)變化必須重新進

20、行審查. 在海爾模具修補機項目中，投標單位(境外企業(yè))因為不能經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)，在簽約時由其國內(nèi)營業(yè)部具體簽約和結(jié)算，合同履行由投標單位負責，針對變更的原因、授權(quán)等重新進行了審查，避免了在合同履行中可能出現(xiàn)的問題。 B 商務(wù)合同和技術(shù)協(xié)議的主體要一致，不一致時要注意約定售后遇到問題時雙方的責任。這種情況往往發(fā)生在供方為貿(mào)易公司（特別是技術(shù)輸出形公司）的情形下，如海爾與梅洛尼之間的采購。工程技術(shù)人員和高級技工難以管理工程技術(shù)人員和高級技工難以管理,怎樣充分調(diào)動其積極性，激發(fā)怎樣充分調(diào)動其積極性，激發(fā)員工的工作熱情員工的工作熱情?有這樣一個故事是說一位母親教育兒子的成功案例有這樣一個故事是說一位母親

21、教育兒子的成功案例:兒子上幼兒園兒子上幼兒園是這位母親參加家長會是這位母親參加家長會,老師說老師說:“你兒子有多動癥你兒子有多動癥,在板凳上連三分在板凳上連三分種都做不了種都做不了,”回家路上她很傷心回家路上她很傷心,全班全班30個小朋友數(shù)他最差個小朋友數(shù)他最差.但當兒子問她老師都說了些什么時但當兒子問她老師都說了些什么時,她告訴兒子她告訴兒子:“老師表揚你了老師表揚你了,說說寶寶原來在板凳上做不了一分種現(xiàn)在能做三分種了寶寶原來在板凳上做不了一分種現(xiàn)在能做三分種了,其他的媽媽都其他的媽媽都非常羨慕非常羨慕,因為只有寶寶進步了因為只有寶寶進步了”小學(xué)的家長會上老師對母親說小學(xué)的家長會上老師對母親

22、說:“全班全班50名同學(xué)數(shù)學(xué)考試你兒子排名同學(xué)數(shù)學(xué)考試你兒子排第第40名名,我們懷疑他智力上有些障礙我們懷疑他智力上有些障礙”回家路上母親流淚了回家路上母親流淚了,但到但到家里卻對兒子說家里卻對兒子說:“老師對你充滿信心老師對你充滿信心,你不是個笨孩子你不是個笨孩子,只要細心會只要細心會超過你的同桌超過你的同桌,他的名次是第他的名次是第21名名”初中的家長會上初中的家長會上,老師對母親說老師對母親說:“按你兒子目前的成績考重點高中按你兒子目前的成績考重點高中有危險有危險”,回家后她告訴兒子回家后她告訴兒子:“班主任對你非常滿意班主任對你非常滿意,他說了他說了,只要只要你努力你努力,很有希望考上

23、重點高中很有希望考上重點高中”高中畢業(yè)了高中畢業(yè)了,這個兒子在媽媽的鼓勵下這個兒子在媽媽的鼓勵下,如愿考入了清華如愿考入了清華.拿到通知拿到通知書時他哭著對媽媽說書時他哭著對媽媽說:“我知道我不是個聰明孩子我知道我不是個聰明孩子,可是可是,這個世界只這個世界只有你能欣賞我有你能欣賞我”.任何人都期望得到認可和鼓勵，在企業(yè)里員工自身的技能和價值，任何人都期望得到認可和鼓勵，在企業(yè)里員工自身的技能和價值，總是期望或渴望得到企業(yè)的正確評價和精神上、物質(zhì)上激勵?？偸瞧谕蚩释玫狡髽I(yè)的正確評價和精神上、物質(zhì)上激勵。 管理者對待員工要像這位媽媽一樣管理者對待員工要像這位媽媽一樣,員工的激情怎能不被激發(fā)員

24、工的激情怎能不被激發(fā)?懂得欣賞和鼓勵 目標設(shè)定要合理，定得太高人們往往會放棄，定得太低有起不到作用。多高合適呢？ 籃球架子為什么設(shè)定成目前的高度？因為對著兩層樓高的籃球架子，幾乎誰也別想把球投進欄圈，然而一個跟人差不多高的籃球架子隨便誰都能“百發(fā)百中”。正是現(xiàn)在這個“跳一跳，夠得著”的高度，才使籃球成為一個世界性的體育項目，引得無數(shù)體育健兒奮爭不已！ 籃球架子的高度啟示我們，一個“跳一跳，夠得著”的目標最有吸引力。 給員工設(shè)定一個“跳一跳，夠得著”的目標，可以激發(fā)員工以高度的熱情去追求，引導(dǎo)集體不斷前進。 小明第二天要參加畢業(yè)典禮，上街買了條褲子，可惜長了兩寸。晚飯時，當著奶奶、媽媽、嫂子的面

25、，小明把長兩寸的問題說了。媽媽睡得比較晚，臨睡前把褲子剪好放回原處。半夜，嫂子突然想起褲子長了的問題，起床將褲子處理好又安然入睡。奶奶每天起得最早，也想起孫子的褲子長兩寸，馬上快刀斬亂麻。最后，小明只好穿著短四寸的褲子參加畢業(yè)典禮了。 這個故事告訴我們：一個團隊僅靠熱情是不夠的，要靠明確的責任分工。責任不落實到具體的人，事情要么沒人做，要么做得一團糟！ 有七個人住在一起,每天共喝一桶粥,顯然粥每天都不夠。開始，他們用抓鬮的方式每天輪一個分粥，一周下來，只有自己分粥的那一天是飽的。后來，他們推選一位道德高尚的人來分粥，大家就挖空心思的討好他，賄賂他，搞得小團體烏煙瘴氣。然后，大家組成三人的分粥委

26、員會和四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來粥全成了涼的。最后想出來一個辦法：輪流分粥，但分粥的人要等到所有人都挑完后拿剩下的最后一碗。這樣粥分得比以前更合理了，大家快快樂樂，和和氣氣?？梢?，一個合適的游戲規(guī)則對于一個團體是多么的重要。對于企業(yè)而言，游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人利益。責任、權(quán)利、利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責任就會產(chǎn)生腐敗進而衰退，缺乏權(quán)利就不會有執(zhí)行力，所有指令都會變?yōu)閺U紙，缺乏利益員工就會失去激情，消極怠工。只有管理者把責、權(quán)、利的平臺搭建好，員工才能“八仙過海各顯其能”。 任何人都知道熱爐紅了不能碰，只要你一碰，它立即會灼傷你。 “熱爐法則”形象的闡述了懲處的四個

27、特征： 熱爐火紅，是會灼傷人的警告性原則 每當你碰到熱爐，肯定被灼嚴肅性原則 當你碰到熱爐時，立即被灼傷及時性原則 不管誰碰到熱爐，都會被灼傷公平性原則任何單位、企業(yè)都該有一個這樣的任何單位、企業(yè)都該有一個這樣的“燙熱爐燙熱爐”來強化規(guī)章制度，只要來強化規(guī)章制度，只要你一碰它立即灼傷你，這就是懲罰管理、紀律文化。你一碰它立即灼傷你，這就是懲罰管理、紀律文化。 但，如何設(shè)計好這個“燙熱爐”呢？第二次世界大戰(zhàn)期間美國空軍和降落傘制造商之間發(fā)生了這樣的一則第二次世界大戰(zhàn)期間美國空軍和降落傘制造商之間發(fā)生了這樣的一則故事：當時廠商經(jīng)過種種努力把降落傘的合格率提到故事：當時廠商經(jīng)過種種努力把降落傘的合格

28、率提到99.9，對軍方，對軍方要求的要求的100不以為然，他們認為這已經(jīng)很優(yōu)秀了。此時，檢驗制度不以為然，他們認為這已經(jīng)很優(yōu)秀了。此時，檢驗制度發(fā)生了變化：從廠商前一周的供貨中隨機挑出一個，讓廠商的負責人發(fā)生了變化：從廠商前一周的供貨中隨機挑出一個，讓廠商的負責人裝備上身后親自從飛機上跳下。辦法實施后，降落傘的不合格率立刻裝備上身后親自從飛機上跳下。辦法實施后，降落傘的不合格率立刻變成了零！變成了零！ 原本以為不可能的事，制度一改，奇跡就發(fā)生了。 但制度只是規(guī)范管理，重要的是要落到實處。無論是有了制度沒有獎罰機制，還是獎罰機制與人們的切身利益缺少關(guān)聯(lián)，都會使制度成為擺設(shè)。 制度好比是“路”。不合理的現(xiàn)象背后往往隱藏著制度上的缺陷。如果有人干活偷懶，一定是制度給了他偷懶的機會；如果有人不求上進，一定是激勵措施不夠有力，或至少你還沒有找到激勵他的辦法；如果有人需要別人監(jiān)督才能干好活，一定是你沒有設(shè)計出一套讓人自律的規(guī)則；如果某環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，那一定是因為這段“路”上職責劃分的不夠細致明確?！靶蘼贰痹瓌t告訴我們，管理者的核心職責是：修路，讓員工一次就做對！ 如果把一匙酒倒進一桶污水里，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒中，你得到的還是一桶污水。 任何組織里都會有幾個難弄的人物，就像蘋果筐里的爛蘋果，如果你不及時處理，他會迅速傳染