零售業(yè)人力資源管理問(wèn)題及策略探析

1、零售業(yè)人力資源管理問(wèn)題及策略探析-零售業(yè)人力資源管理問(wèn)題及策略探析      在我國(guó)，零售業(yè)真正的發(fā)展是從20世紀(jì)80年代初開(kāi)始的，在這之前中國(guó)只有柜臺(tái)式商場(chǎng)這種簡(jiǎn)單的零售業(yè)態(tài)。而在同一時(shí)期的西方，超市、連鎖店已經(jīng)有50多年的歷史了。不過(guò)到今天，經(jīng)過(guò)短短20年的時(shí)間，我國(guó)的零售企業(yè)已基本完成了與國(guó)際的接軌，出現(xiàn)了專賣場(chǎng)、超市、便利店等多種零售業(yè)態(tài)。 WTO的加入使越來(lái)越多的國(guó)外零售商取得在中國(guó)開(kāi)店的資格?？鐕?guó)零售企業(yè)(如沃爾瑪、家樂(lè)福等)的進(jìn)入不僅對(duì)我國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)帶來(lái)較大的；中擊和壓力，也使我國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和管理方式面臨著一場(chǎng)深刻的變革與挑戰(zhàn)。在

2、這些現(xiàn)代管理理論與模式中，現(xiàn)代人力資源管理是其中重要的內(nèi)容之一?，F(xiàn)代零售業(yè)的人力資源管理絕不僅是傳統(tǒng)的人事管理變換了叫法，而是一種能夠通過(guò)強(qiáng)化不口支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而對(duì)零售企業(yè)的贏利、店內(nèi)表現(xiàn)的改善及實(shí)現(xiàn)其他經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的有效手段。零售業(yè)的人力資源管理涉及人員的招聘、甄選、培訓(xùn)以及在與零售商的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)咯組合相吻合的基礎(chǔ)上進(jìn)行的人事監(jiān)督。  現(xiàn)代人力資源管理概述  其一，現(xiàn)代人力資源管理是一種戰(zhàn)略管理，是在企業(yè)價(jià)值觀的指導(dǎo)下，從對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略中分解出來(lái)的人力資源職能在戰(zhàn)咯上進(jìn)行分層次管理，從而為企業(yè)贏得人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)代人力資源管理不僅要通

3、過(guò)人與事的管理有效地對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行提供支持，更重要的是要通過(guò)合理利用與開(kāi)發(fā)人力資源來(lái)促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，讓人力資源真正成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。  其二，人力資源代表企業(yè)擁有的專門知識(shí)、技能和能力的總和，是公司成功最關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)力?，F(xiàn)代人力資源管理能夠把公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃轉(zhuǎn)化為其核心競(jìng)爭(zhēng)力和員工表現(xiàn)，創(chuàng)造人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并進(jìn)而轉(zhuǎn)化為企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。  其三，現(xiàn)代人力資源管理并不僅是一種輔助性的職能型的責(zé)任，而是一種與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)緊緊聯(lián)系，具有前瞻性和預(yù)見(jiàn)性的管理，為企業(yè)提供企業(yè)外部機(jī)遇和所受威脅的判斷和預(yù)測(cè)、關(guān)于企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的決策信息、幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)

4、施等多方面具有真正價(jià)值的信息。  最后一點(diǎn)，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容比傳統(tǒng)的人事管理更全面、更系統(tǒng)，工作重心偏向于員工積極性、創(chuàng)造性的開(kāi)發(fā)及員工培訓(xùn)與激勵(lì)機(jī)制的制定等方面，在具體事務(wù)性工作方面更加注重效率和科學(xué)性。  因此，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理  是從企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，把人力資源當(dāng)成企業(yè)最寶貴的戰(zhàn)略資源來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的。是對(duì)外，與企業(yè)外部人力資源環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)匹配；對(duì)內(nèi)，企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)各部分一致的人力資源管理。  一、零售業(yè)特殊的人力資源管理環(huán)境  1、零售業(yè)人力資源環(huán)境的特殊性零售商面對(duì)的是獨(dú)特的人力資源環(huán)境，其特殊之處在于非熟練員

5、工多、工作時(shí)間長(zhǎng)、員工顯現(xiàn)率高、兼職員工多、顧客需求多種多樣。這些因素往往使員工的雇用、安置和監(jiān)管過(guò)程復(fù)雜化。  (1)大多數(shù)零售商面臨最大的人事問(wèn)題是大量非熟練員工的存在。一般零售商的大部分員工，諸如收銀員、打包員、理貨員及一些銷售人員等，經(jīng)常在雇用之初是工作經(jīng)驗(yàn)很少或沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)的員工。隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，這些非熟練員工的數(shù)量也將增加。尤其是對(duì)那些年齡在20左右的雇員來(lái)說(shuō)，零售業(yè)的 “職位” 是他們第一份“真正的”工作。零售業(yè)之所以吸引人，是因?yàn)槿藗兛梢栽陔x家較近的地方找到工作，而且零售職位對(duì)教育、培訓(xùn)和技能的要求都較低。此外，一些職位的低工資也導(dǎo)致雇用非熟練員工。這樣的結(jié)果是員

6、工離職率高和表現(xiàn)不佳、遲到、曠工。  (2)零售業(yè)的工作時(shí)間通常都比較長(zhǎng)。在我國(guó)一般是從上午8，00至晚上800，周六周日照常營(yíng)業(yè)，而且營(yíng)業(yè)時(shí)間有進(jìn)一步延長(zhǎng)的趨勢(shì)。因此，零售商一般都必須雇用至少兩班全職員工。由于顧客對(duì)零售業(yè)營(yíng)業(yè)時(shí)間的連續(xù)性要求，對(duì)員工的工作時(shí)間也有特殊的要求。在當(dāng)值時(shí)間，員工要始終保持高效的工作效率，做到讓顧客處處滿意。  (3)在零售業(yè)中，員工在顧客面前的顯現(xiàn)率很高。無(wú)論是收銀員、打包員、理貨員還是一般的銷售人員只要是在當(dāng)值就幾乎無(wú)時(shí)不在與顧客見(jiàn)面，因此零售商在選擇員工時(shí)要格外注意他們的舉止和外表，并統(tǒng)一進(jìn)行崗前培訓(xùn)。  (4)由于零售商店的營(yíng)

7、業(yè)時(shí)間很長(zhǎng)，零售商常常不得不雇用兼職員工。在許多超級(jí)市場(chǎng)，兼職員工超過(guò)半數(shù)，這就產(chǎn)生了相應(yīng)的問(wèn)題。兼職員工比全職員工(他們更具有敬業(yè)精神)更容易消極怠工、遲到、曠工或辭職。零售商不得不加大對(duì)他們的監(jiān)管和控制。  最后，每一天、每一個(gè)時(shí)期或每個(gè)季節(jié)顧客需求的變化都會(huì)產(chǎn)生人員規(guī)劃上的問(wèn)題。例如，大部分顧客都選擇周末到超市大量采購(gòu)，那么購(gòu)物高峰的人員安排是人力資源部需要詳細(xì)規(guī)劃的方面。一天內(nèi)(上午、下午、晚上)的需求差異和季節(jié)(春節(jié)、圣誕節(jié)期間)的需求差異也會(huì)對(duì)員工規(guī)劃產(chǎn)生影響。  2、零售商在人力資源管理中要注意的問(wèn)題  (1)員工的招聘與甄選程序必須能吸引足夠的應(yīng)聘

8、者。  (2)必須有頻繁的短期培訓(xùn)計(jì)劃，因?yàn)樵S多員工都是無(wú)工作經(jīng)驗(yàn)和兼職的。  (3)必須讓員工感到自己的報(bào)酬是“公平”的，而且對(duì)敬業(yè)的員工要有獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)制。  (4)對(duì)員工的外表、舉止和工作習(xí)慣必須進(jìn)行檢查，要求員工禮貌、真誠(chéng)地為顧客服務(wù)。  (5)要有有力的措施來(lái)制止員工的遲到、曠工、表現(xiàn)不佳的現(xiàn)象。同時(shí)要考慮全職員工與兼職員工可能會(huì)在加班時(shí)間上產(chǎn)生沖突。  二、我國(guó)零售業(yè)的人力資源管理過(guò)程中的問(wèn)題  1、零售人員的招聘往往將一般的招聘程序簡(jiǎn)而化之  招聘是零售商得到一批職位申請(qǐng)者的活動(dòng)。許多零售商在招聘一般的員工時(shí)往往認(rèn)

9、為這類員工職位對(duì)教育、培訓(xùn)和技能的要求都較低，就不必要按照一般的招聘程序?qū)訉雍Y選。在達(dá)到基本條件的基礎(chǔ)上僅僅進(jìn)行體格的檢查和例行的面試，而忽略了對(duì)員工性格、表現(xiàn)、志趣和能力的測(cè)驗(yàn)。這是造成員工離職率高、工作效率低的重要原因。  另外，員工的招聘來(lái)源比較狹窄。尤其是對(duì)那些低層的銷售職位，零售商只對(duì)那些中等以下學(xué)歷，滿足最低背景水平的申請(qǐng)者力口以考慮，這樣雖然節(jié)省了大量的時(shí)間和金錢，但也使得大量的具有較高能力的應(yīng)聘者在選擇中被淘汰，無(wú)可避免造成了人力資源的浪費(fèi)與流失。  2、對(duì)員工的培訓(xùn)制度不夠完善  由于近幾年我國(guó)零售業(yè)的迅速發(fā)展，對(duì)零售人員的需求也比較急切。許多國(guó)

10、內(nèi)的零售商對(duì)所聘用的員工只是進(jìn)行一次短期的簡(jiǎn)單培訓(xùn)或者不經(jīng)培訓(xùn)直接上崗，這種做法無(wú)疑是欲速則不達(dá)。許多員工的工作效率、服務(wù)質(zhì)量達(dá)不到要求，不僅引來(lái)了顧客的抱怨，也影響了企業(yè)的銷售利潤(rùn)。上崗培訓(xùn)是向員工灌輸企業(yè)歷史不口政策，并使其了解一個(gè)崗位的工作時(shí)間、報(bào)酬、命令鏈、工作任務(wù)等情況；教育新員  工如何干好工作、如何提高自己。所以，成功的零售商都不會(huì)忽視對(duì)員工的上崗培訓(xùn)，認(rèn)識(shí)到“磨刀不誤砍柴工”的道理。  我國(guó)的零售商也不重視員工的后期培訓(xùn)。培訓(xùn)是一項(xiàng)連續(xù)性的活動(dòng)。新設(shè)備的引進(jìn)、法律的變化、上新的產(chǎn)品線以及現(xiàn)有員工的激勵(lì)、提拔、辭退，這些都使培訓(xùn)和再培訓(xùn)成為必不可少的活動(dòng)。通過(guò)

11、培訓(xùn)，可以幫助員工認(rèn)識(shí)到自己的職能與公司所希望的水平之間的差距，幫助員工提高自己的工作技能，可以有效地降低離職率。實(shí)際上我國(guó)的零售企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)制度遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到這樣的效果。  3、我國(guó)零售企業(yè)的薪酬管理不健全，給普通員工的報(bào)酬偏低  我國(guó)的零售企業(yè)對(duì)一般員工 (收銀員、理貨員、打包員等)規(guī)定的工資每月一般在300-600元之間，而且一般沒(méi)有間接薪酬，即各種福利待遇。美國(guó)在1996年的最低工資法案規(guī)定使每小時(shí)4 75美元，相當(dāng)于我國(guó)一般零售人員工資的 1530倍。  員工對(duì)自己的薪酬不滿，造成了工作上的消極態(tài)度和短期內(nèi)離職的現(xiàn)象。只有在員工和零售商雙方都感到公平的薪

12、酬制度下，才能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，發(fā)揮他們的工作潛力。零售商應(yīng)該在組織的薪酬政策下評(píng)定員工的相對(duì)價(jià)值和其工作的價(jià)值并考慮組織的支付能力，確定相對(duì)合理與公平的薪酬制度。  4、我國(guó)零售商沒(méi)有對(duì)員工采取有效的激勵(lì)機(jī)制  我國(guó)零售商對(duì)普通的員工通常采用的是“一刀切”的工資制，極少進(jìn)行個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，因此不能根據(jù)績(jī)效評(píng)估合理計(jì)薪，也不能有有效的激勵(lì)模式。而且，通常對(duì)他們的管理也比較嚴(yán)格，大多數(shù)零售企業(yè)進(jìn)行全天監(jiān)控，這些都或多或少地挫傷了員工的積極性和工作熱情，還有可能將這種不滿發(fā)泄到顧客身上。  員工監(jiān)督是提供一種鼓勵(lì)員工完成工作的環(huán)境的過(guò)程，其目的是指導(dǎo)員工、獲得良好的

13、工作業(yè)績(jī)、保持員工士氣和激勵(lì)、控制開(kāi)支、減少冗余、貫徹公司決策和解決問(wèn)題。所以監(jiān)督是為了對(duì)員工的持續(xù)激勵(lì)，激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，使員工的能力適合零售商的需要。遺憾的是很少國(guó)內(nèi)零售商能夠認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。  三、我國(guó)零售業(yè)的現(xiàn)代人力資源管理的策略實(shí)施  零售商要把人力資源管理看作企業(yè)最寶貴的戰(zhàn)略資源來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。沒(méi)有人力資源管理戰(zhàn)略，我國(guó)零售業(yè)就不可能保持企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更無(wú)從談與國(guó)外零售巨頭進(jìn)行抗衡。所以要重視人力資源管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，絕不能等同于傳統(tǒng)的人事管理。 1、制定嚴(yán)格的應(yīng)聘人員的甄選步驟  (1)職位分析。要求收集與每一職位的職能和要求有關(guān)的信息：任務(wù)、

14、責(zé)任、能力、興趣、教育、經(jīng)驗(yàn)和身體狀況等，根據(jù)這些信息選擇人員、確定行為標(biāo)準(zhǔn)不口薪酬水平。例如，部門經(jīng)理通常要監(jiān)督其他銷售人員，擔(dān)任本部門的主要銷售工作，承擔(dān)一些行政管理和分析責(zé)任，并直接向經(jīng)理匯報(bào)。他有可能獲得獎(jiǎng)金，月薪在2000-3000元左右，甚至更多，大部分部門經(jīng)理在公司的任期都在兩年以上。在必要時(shí)，職位分析應(yīng)當(dāng)形成書面的職務(wù)說(shuō)明書，一般包括每一職位的名稱、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系(上級(jí)和下級(jí))、委派任務(wù)以及長(zhǎng)期的具體職能和任務(wù)。  (2)應(yīng)聘者填寫申請(qǐng)表。通常是選擇應(yīng)聘者使用的第一種工具，它要提供關(guān)于應(yīng)聘者的教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、健康狀況、業(yè)余愛(ài)好等多方面的資料。零售商使用這種申請(qǐng)表，可以事

15、先對(duì)現(xiàn)有或前任的員工業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)分，并確定最有利工作成功(通過(guò)是否能延長(zhǎng)任期、增加銷售量、減少缺勤率等指標(biāo)來(lái)衡量)的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)(教育水平、工作經(jīng)驗(yàn)等)。申請(qǐng)表應(yīng)與職位說(shuō)明書結(jié)合起來(lái)使用。符合職位最低要求的應(yīng)聘者進(jìn)入下道程序(面試)，不符合條件的就淘汰。  (3)面試與測(cè)試。面試的目的是為獲取那些只有通過(guò)面對(duì)面的提問(wèn)和觀察才能收集到的信息。它可以使未來(lái)的雇主確定應(yīng)聘者的表達(dá)能力，觀察他(她)的外貌，問(wèn)一些申請(qǐng)表中存在的重要問(wèn)題，并探察其職業(yè)目標(biāo)。面試者必須事先作出下面幾個(gè)與面試過(guò)程有關(guān)的決策面試的正式程度、面試的次數(shù)與每次面試持續(xù)的時(shí)間、地點(diǎn)、面試的參加者、面試氛圍以及面試由哪一層次的人來(lái)

16、組織。這些決策都取決于面試者的能力和職務(wù)要求。  測(cè)驗(yàn)是錄用員工可靠而有效的方法。一般需要完成一些心理測(cè)驗(yàn) (衡量個(gè)性、智力、興趣及領(lǐng)導(dǎo)技巧) 和能力測(cè)驗(yàn) (衡量知識(shí)水平)。測(cè)試的形式可以根據(jù)情況分為口試、筆試和實(shí)際操作等。 (4)應(yīng)聘者在成功通過(guò)面試、測(cè)試后，在給予正式工作之前還要進(jìn)行身體檢查。 現(xiàn)代人力資源管理在崗位設(shè)計(jì)、人員招聘等工作中，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和發(fā)展目標(biāo)為中心，利用計(jì)算機(jī)等現(xiàn)代化手段，使各類人員合理搭配和科學(xué)組合，力爭(zhēng)“人盡其才，才盡其用”。 2、對(duì)零售人員進(jìn)行培訓(xùn)與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)  培訓(xùn)是教育薪員工(和現(xiàn)有員工)如何干好工作、提高自己的工作能力，實(shí)現(xiàn)員工不斷成

17、長(zhǎng)的重要措施。培訓(xùn)既有為期幾天的關(guān)于填寫售貨單、操作收銀機(jī)、個(gè)人銷售技巧的訓(xùn)練，又有為期兩年的關(guān)于零售商及其運(yùn)營(yíng)各方面知識(shí)的管理培訓(xùn)。沃爾瑪把培養(yǎng)人才看成本企業(yè)的一項(xiàng)重要任務(wù)，在阿肯色大學(xué)專門成立了沃爾頓學(xué)院，以使一些早年沒(méi)有機(jī)會(huì)受到高等教育的經(jīng)理能有一次進(jìn)修的機(jī)會(huì)。沃爾瑪還為員工制定了培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，讓員工更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵(lì)他們要勇于迎接工作中的挑戰(zhàn)。公司對(duì)合乎條件的員工進(jìn)行橫向培訓(xùn)和實(shí)習(xí)管理培訓(xùn)。橫向培訓(xùn)旱一個(gè)持久的計(jì)劃，在工作態(tài)度及辦事能力上有特殊表現(xiàn)的員工，會(huì)被挑選去參加培訓(xùn)。例如業(yè)績(jī)突出的收銀員就有機(jī)會(huì)參加收銀主管的培訓(xùn)。為了讓有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，沃爾瑪還設(shè)立

18、了管理人員培訓(xùn)課程。  員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)可以使員工成長(zhǎng)與企業(yè)成長(zhǎng)緊密聯(lián)系，既可以結(jié)合企業(yè)發(fā)展作出人才需求預(yù)測(cè)，進(jìn)行人才儲(chǔ)備，以保證企業(yè)未來(lái)發(fā)展所需。又可以使員工獲得進(jìn)步和成長(zhǎng)。這種對(duì)員工的關(guān)注充滿人情味，容易使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和凝聚力。  3、科學(xué)設(shè)計(jì)薪資方案、激勵(lì)模式及員工績(jī)效評(píng)估模式  (1)零售商在分配制度上要以企業(yè)效益為核心，堅(jiān)持以崗定薪原則，把員工的責(zé)任、業(yè)績(jī)與貢獻(xiàn)作為工資分配的依據(jù)，突出效益與員工貢獻(xiàn)的結(jié)合，打破“一刀切”的平均主義分配制度，調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性。零售商在向員工支付薪金、傭金或獎(jiǎng)金的同時(shí)，要注意報(bào)酬中的福利比例問(wèn)題，特別是關(guān)于退休金和員工保險(xiǎn)的問(wèn)題。  (2)在激勵(lì)模式設(shè)計(jì)上，要在分配方面強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績(jī)與分配的掛鉤，還要在任職和職務(wù)晉升制度上實(shí)行優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使真正有能力的員工得到適合的崗位。激勵(lì)機(jī)制要經(jīng)濟(jì)激勵(lì)與非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)結(jié)合使用，使員工在物質(zhì)上和精神上都對(duì)自己的工作回報(bào)感到滿意。  (3)對(duì)員工績(jī)效的評(píng)估不能僅限于員工技能方面，還要對(duì)員工的綜合素質(zhì)和素質(zhì)的提高進(jìn)行關(guān)注，因?yàn)檫@才是企業(yè)形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保障?？?jī)效評(píng)估可以通過(guò)個(gè)人接觸、會(huì)議不口書面報(bào)告進(jìn)行