小企業(yè)大管理

1、小企業(yè)大管理小企業(yè)，英雄不問出處大管理，規(guī)范和靈活相互交融龍門一躍，遭遇整合的痛苦兼顧生存和發(fā)展，有永往直前，也有妥協(xié)讓步。從“游擊隊”到“正規(guī)軍”，如何跨越流程的門檻？資本、科技、人才，核心競爭力在何處？就在風景秀麗的深圳世界之窗主題公園不遠的一家酒店，經(jīng)理人編輯部主辦了一場中小企業(yè)管理研討會。和會的人員由年銷售額在3億5億元之間，員工人數(shù)少于 800人的企業(yè)老總組成。研討會，老總們分成兩個小組討論后，選出自己的組長走到臺前，掛盤演 說和會者討論了諸如“優(yōu)秀公司如何轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭焦尽?，“中小企業(yè)安于現(xiàn)狀的頑疾是否真的無藥可治”、“怎樣掌握做成大公司的決定因素”、“如何實現(xiàn)跨越式發(fā)展”等相對宏觀

2、的問題。“我們的探討并不無定論，但求能讓大家充分溝通，從中得到啟發(fā)感悟。”本次 研討會協(xié)辦方，漢華管理咨詢公司陳志強博士說。英雄不問出處所謂的“小企業(yè)”是相對而言的，國內(nèi)外并無統(tǒng)一說法。 國內(nèi)部分專家的定義是：以時間、空間兩個維度來看，企業(yè)處于初創(chuàng)期，其年齡偏“小”；和此相應，其規(guī)模偏“小”、 實力偏“弱”。而當企業(yè)經(jīng)過持續(xù)經(jīng)營和成長，進入較穩(wěn)定的成熟期，擁有較大規(guī)模和較強實力，此階段的此類企業(yè)。稱之為“大企業(yè)”。美國的標準更具體一些：規(guī)定小企業(yè)至少具備下列四個特征中的兩個：1.獨自經(jīng)營，經(jīng)理通常就是自己。2.資本有一個人或者幾個人 擁有。3.產(chǎn)品的銷售范圍主要在當?shù)亍?.企業(yè)規(guī)模在同行業(yè)中較

3、小。目前，美國55%勺創(chuàng)新技術是小企業(yè)推出的，小企業(yè)人均創(chuàng)新率幾乎是大企業(yè)的兩倍。歐盟1800萬家企業(yè)中250人以下的小企業(yè)占 99鳩上，就業(yè)人口占歐盟總人口 70%在中國， “小企業(yè)”占據(jù)了企業(yè)總數(shù)的97%占生產(chǎn)總值的68%從業(yè)人員的75%在國家經(jīng)濟中扮演著非常重要的角色?！拔覀児?991年成立，通過12年努力，擁有2000多家客戶” 邁瑞生物醫(yī)療電子股 份公司常務副總裁劉先成介紹說?！斑~瑞從創(chuàng)業(yè)時期的幾個人到現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到800多人,86%TE是本科學歷。營業(yè)額突破 5個億?！毕襁~瑞公司的情況，在參會者中十分普遍，他們 雖然在實力和知名度方面和國內(nèi)知名大企業(yè)無法相比，但他們在高速成長中，

4、憑借對市場感覺敏銳、反應迅速、 超越在市場上反應緩慢的大企業(yè)。他們注重執(zhí)行力，能夠快速協(xié)調(diào)企業(yè) 內(nèi)部，產(chǎn)生巨大合力。他們以決策速度快，來壓低自身成本和風險。燒不死的鳥是鳳凰大企業(yè)的劣勢在于決策和管理機制的緩慢低效，而小企業(yè)在資本實力， 管理水平，市場占有率和經(jīng)營規(guī)模上都處于絕對的劣勢。往往缺乏必要的管理程序和人力資源。而當小企業(yè)開始邁向大企業(yè)時， 往往面臨著巨大的成長煩惱和危險。國際標準是，即便是運行平穩(wěn)的時候，每年倒閉的小企業(yè)也在 80%以上。如何選擇適合自己的發(fā)展道路。 是小企業(yè)殛待解決的難題。 事實上，在固定領域進行創(chuàng) 新和變革。發(fā)現(xiàn)新的富有價值的衍生市場， 或者具有競爭力的新產(chǎn)品，完全

5、有可能在很短時 間內(nèi)獲得市場支持，并迅速壯大起來。歷經(jīng)艱辛的朗科公司在創(chuàng)業(yè)8年后終于成長為行業(yè)巨頭，副總裁成曉華說，的確多少有些僥幸的成分?！拔覀冞x對了產(chǎn)品， 又遇到了好的環(huán)境， 但你并不能總有這么好的運氣?！?現(xiàn)在的朗科已經(jīng)發(fā)展成為營業(yè)額將近5個億，員工人數(shù)達350人的公司，“就如同劃船一樣，怎樣讓大家力往一處使？ ”成曉華說，加快公司的管理步伐尤為重要。期待運氣，在客觀環(huán)境上，小企業(yè)的領導者們卻也抱理性態(tài)度。成曉華舉了個鮮活的例子：“小企業(yè)發(fā)展就如同鯉魚跳龍門，這一池子魚，有誰能跳過去？有人說中國的社會環(huán)境復雜，不好跳。但我認為，也許是中國龍門的門檻要高一些。有能力你就適應這個環(huán)境， 適應

6、這個社會。在西方的市場可能更殘酷。所以不應該去抱怨，而要時刻保持積極的心態(tài)。從游擊隊到正規(guī)軍管理本身是個矛盾，它本身目的在于實現(xiàn)規(guī)范化控制和對未來發(fā)展的可預測性。小企業(yè)在許多方面千差萬別， 但并不影響他們都能取得成功。 要談共性，處理管理上的矛盾是他們 特有的才能。承認管理上的固有矛盾， 有利于更好地發(fā)揮創(chuàng)造力， 當企業(yè)認識到任何成功都 是暫時的，矛盾即將到來時，那么以新的視角來看待問題就是很平常的做法，而不會被視做僅僅是對外界反應的需求。奧尊電腦總經(jīng)理熊文森認為， 過去很長一段時間內(nèi)， 他的企業(yè)是“游擊隊”， 而他本人 則是游擊隊長。小企業(yè)團隊管理方式往往是調(diào)動所有人做所有的事。 公司處于初

7、創(chuàng)階段，很 少按照正式組織方式運作。 每個人都清楚組織目標和自己應當如何為組織目標做貢獻， 沒有 人計較得失，沒有人計較越權和越級，相互間只有角色的劃分，沒有職位的區(qū)別。 這種運作 方式培養(yǎng)出團隊精神，奉獻精神和忠誠。 但公司做大了，隨著現(xiàn)代管理制度推行， 也讓熊文 森感到不好拿捏。比如“我每天要簽多少個字我不清楚， 但大多數(shù)簽字我是不看的。有的連 轉(zhuǎn)正也要我簽字，我真的感到不厭其煩！沒有必要，該放就放?！蓖瑯邮菍氍F(xiàn)代管理制度，孫建文是作為“空降兵”到金證科技公司的。2001年，孫對于管理主要的教訓是從管理關到執(zhí)行關。結果是有成功，也有失敗。主要原因是軟的方面考慮不夠。任何一個企業(yè)要完善管理

8、流程，兩個腿都要硬。硬的方面如調(diào)查、修改流程。軟 的方面，就是要找員工去談，去交流，讓他可以很好的接受這個流程。如果做不好，底下執(zhí) 行的時候就很麻煩?！叭藗儠f原來我做這個事情本來是很簡單的，為什么要這么麻煩，要改來改去，我還得花時間和經(jīng)歷去適應。一些人不能連續(xù)的完整地去看效率，只是簡單地階段性地看效率。于是會出現(xiàn)好多反對的聲音?！苯鉀Q這些不利后果的方法： 做一些進步的妥協(xié)?！叭绻擒浀姆矫鎲栴}， 我就找員工去談。之后，要做進一步重點的篩選，找一塊試驗田。慢慢推進。本來我可以計劃進步30公分，現(xiàn)在我只進步 20公分，只要有進步就比停止不前強。我也在不斷反思中，找到實施這 些方案的時機，并掌握火

9、候?！苯?jīng)過這些努力，孫建文已經(jīng)開始看到成效了?！皩ξ覀€人大家還是認可的。公司產(chǎn)品質(zhì) 量的提高，客戶投訴率降低，產(chǎn)品一次性成功率提高了。同時培養(yǎng)了一批職業(yè)的軟件生產(chǎn)者?！睂O建文說自己“苦中有樂！”執(zhí)大象，天下往實現(xiàn)管理上從游擊隊到正規(guī)軍的轉(zhuǎn)變，從來都不是一蹴而就的，在這一過程中根本沒有單一明確的行動，宏偉的計劃，一勞永逸的創(chuàng)新，也絕對不存在僥幸的突破和從天而降的奇 跡。這一過程酷似將一個沉重的巨型飛輪朝一個方向推動，一圈又一圈，急需勢能，一直到 達突破點，并完成飛躍。理解對任何問題都不可能有完美的解決方式，矛盾無法控制，唯有認識他，采取創(chuàng)造性的方式去解決他。麥瑞副總裁劉先成就清晰地提出了他的幾點

10、想法：第一，公司的品牌。在醫(yī)療行業(yè)中，我們就是中國的聯(lián)想，甚至比聯(lián)想的影響還大。但這么多年來，我們一直在做通路，只是考慮怎么把產(chǎn)品賣出去，所以對最終用戶政府所屬單位對我們了解并不是很全面。政府對行業(yè)的影響比較大，當政府制定行業(yè)標準的時候， 我們往往和他們的溝通不夠。第二，公司的管理。這涉及到很多方面。 其中最重要的是對研發(fā)人員的激勵考核。對人的激勵考核，當然涉及到各個部門。第三，高技術企業(yè)，資金永遠是個坎。我們現(xiàn)在非常謹慎，我們目前的融資環(huán)境和渠道 都很好，我們在銀行的貸款很少。第四，人才的問題。每個企業(yè)都存在這個問題，想找的人不來，不想要的人總來。來了以后怎么把他留住，留下了怎么用他，讓他在公司里面怎么成長？第五，學習問題。學習永遠的動力，各種各樣形式的學習，點點滴滴日常的積累。世界變化太快，知識淘汰的速度太快，不能躺在過去的經(jīng)驗上。經(jīng)驗真的就成了我們的絞刑架。第六，強調(diào)責任感，公平。業(yè)績一定會證明你的能力。在麥瑞這條船上，大家一起往前劃，你就得接受這個概念，就得要不斷成長，就得有責任心。不管我們周圍世界如何變化，它都保持著正確性，相關性。促進小企業(yè)最終實現(xiàn)成長，根本因素在