知識管理的在企業(yè)中的適用性

1、知識管理的在企業(yè)中的適用性導(dǎo)第一節(jié)引言早在20世紀(jì)80年代，以美國麻省理工學(xué)院教授彼得圣吉(PeterM.Senge)為代表的學(xué)者，已經(jīng)開始致力于學(xué)習(xí)型組織的研究。1990年，圣吉的代表作第五項修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)在美國出版，它就成為了知識管理發(fā)展的一個重要里程牌。除此之外，同期具代表性的人物還有提出知識螺旋論的野中郁次郎(Ikujirononaka)、提出智力偏好論的多蘿西羅納德(DorothyLeonard)與蘇姍斯特勞斯(SusaanStraus)、提出雙環(huán)學(xué)習(xí)論的克里斯阿吉里斯(ChrisArgyris)。到了20世紀(jì)末和21世紀(jì)初，IT技術(shù)的興起與應(yīng)用，使知識管理的可操作性大為

2、提高，知識管理的發(fā)展進(jìn)入了第二個全盛時期。這一時期的主要推動者是國際知名的IT企業(yè)(如IBM和惠普)和咨詢公司(如安達(dá)信與普華永道)，而一些世界頂級企業(yè)的成功(如通用和福特)也起到了相當(dāng)有影響力的“標(biāo)桿效應(yīng)”。在這一切的推動下，許多企業(yè)，特別是世界級著名的企業(yè)，都紛紛為自己導(dǎo)入知識管理系統(tǒng)。世界著名的畢馬威咨詢公司(KPMG)在1998年和2000年分別作了一次知識管理調(diào)查，調(diào)查結(jié)果表明：1998年只有43%的樣本聽說過或者已經(jīng)有知識管理措施，而到了2000年，這個比例就高達(dá)85%，年平均增長率為50%。一切現(xiàn)象都在表明，知識管理系統(tǒng)的導(dǎo)入是大勢所趨的。在這樣的形勢下，企業(yè)應(yīng)該如何選擇和導(dǎo)入最

3、適合自己的知識管理系統(tǒng)，就成為了至關(guān)重要的問題。而這個問題，就成了本文研究的中心。第二節(jié)知識管理的定義雖然知識管理的發(fā)展已歷時近半個世紀(jì)，但多次的延伸發(fā)展賦予了它一層又一層的新含義。所以時至今天，還沒有產(chǎn)生一個能令業(yè)界都統(tǒng)一認(rèn)同的定義，而比較有代表性的定義有：定義一：對數(shù)據(jù)間關(guān)系的理解，為管理數(shù)據(jù)所制定的明確規(guī)則以及對數(shù)據(jù)庫準(zhǔn)確性和整合性的保證。”定義二：在組織內(nèi)部系統(tǒng)的、有組織的利用知識，以提高業(yè)績的活動”。這里的知識是指企業(yè)中關(guān)于客戶、產(chǎn)品、流程和競爭對手的，存在于人腦中或能夠以電子方式存儲的知識”。定義三：在充分肯定知識對企業(yè)價值的基礎(chǔ)上，通過創(chuàng)造一種環(huán)境讓每位職員能獲取、共享、使用組織

4、內(nèi)部和外部的知識信息以形成個人知識，并支持、鼓勵個人將知識應(yīng)用、整合到組織產(chǎn)品和服務(wù)中去，最終提高企業(yè)創(chuàng)新能力和對市場反應(yīng)速度的管理理論和實踐?！倍x四：知識管理應(yīng)是以人為中心，以信息為基礎(chǔ)，以知識創(chuàng)新為目標(biāo)，將知識看作是一種可開發(fā)資源的管理思想。簡單說，知識管理就是人在企業(yè)管理中對其集體的知識與技能的捕獲與運用的過程。從結(jié)構(gòu)上看，它可分為人力資源的管理和信息管理兩個方面。其目的就是尋求信息處理能力與人的知識創(chuàng)新能力的最佳結(jié)合，在整個管理過程中最大限度的實現(xiàn)知識共享，以便達(dá)到將最恰當(dāng)知識在最恰當(dāng)?shù)臅r間傳遞給最恰當(dāng)?shù)娜耍顾麄兡軌蜃鞒鲎钋‘?dāng)?shù)臎Q策?！逼渲卸x一、定義二和定義三在不程度上都表現(xiàn)出一

5、定的局限性，這主要體現(xiàn)在三個方面：行為主體限制知識管理的行為主體是相關(guān)的行為人，更具體來說，是指企業(yè)所處的價值鏈上的所有利益共同體，它包括企業(yè)的員工、企業(yè)的供應(yīng)商、企業(yè)的客戶等。然而定義二與定義三都只把知識管理的主體定為企業(yè)內(nèi)部的員工，而定義一更是將知識管理等同于技術(shù)，將知識管理中的行為主體完全從定義里除去。行為客體限制知識管理的行為客體毫無疑問就是知識，它可以是企業(yè)內(nèi)部的，可以是企業(yè)外部的；可以是顯性的，也可以是隱性的。而定義一只是將知識等同于數(shù)據(jù)，這就使知識管理等同于信息管理；定義二所指能夠以電子方式存儲的”是指可編碼的知識，它只是顯性知識的其中一種形態(tài)，這不但使知識管理的應(yīng)用被限制在一個

6、極小的范圍內(nèi)，而且還限制了知識管理的管理手段與方法。應(yīng)用范圍限制知識管理應(yīng)用的范圍是相當(dāng)廣泛的，它不但只限于定義三中所述的“組織產(chǎn)品和服務(wù)”，還能應(yīng)用到企業(yè)的結(jié)構(gòu)、模式、制度和體系中去。相比之下，定義四就是一個對知識管理比較成功的概括，它不但突破了上述三種限制，而且還提出了一個清楚而正確的過程目標(biāo)（將最恰當(dāng)知識在最恰當(dāng)?shù)臅r間傳遞給最恰當(dāng)?shù)娜耍?，所以它將是一個較好的認(rèn)識知識管理的基礎(chǔ)。第三節(jié)知識管理的作用畢馬威咨詢公司2000年的調(diào)查報告指出，人們對知識管理作用的普遍預(yù)期是“提高企業(yè)的決策能力，從而提高市場反應(yīng)速度和處理客戶關(guān)系的能力”。這種對知識管理總體功能的認(rèn)識是正確的，但同時，卻又是意義不

7、大的。因為幾乎所有的管理系統(tǒng)與方法的導(dǎo)入，都可以以此為目標(biāo)功效。所以，我們需要更具體的來回答這個問題，以便讓人明白，為什么他們需要導(dǎo)入的是知識管理，而并非其它的管理系統(tǒng)或者方法。大體說來，知識管理能以以下幾種方式提高企業(yè)競爭能力和對市場的適應(yīng)能力：1 通過建立知識索引將大量無序知識有序化，為員工提供知識共享的環(huán)境，提高其工作效率和創(chuàng)新能力，改善服務(wù)質(zhì)量。2 提供適當(dāng)?shù)墓ぞ吆铜h(huán)境輔助員工同相關(guān)客戶和工作伙伴進(jìn)行直接或間接交流，從所處網(wǎng)絡(luò)環(huán)境接受知識，形成“邊干邊學(xué)、在干中學(xué)”的終生學(xué)習(xí)機(jī)制。3 增加企業(yè)知識儲備，將個人知識和信息提升為組織知識，減少員工休假、離職而造成的損失。4 從現(xiàn)有數(shù)據(jù)挖掘有

8、用知識、增強(qiáng)企業(yè)商務(wù)智能。5 通過知識地圖將知識和人聯(lián)系起來，幫助人們獲得知識來源，降低知識扭曲。6 方便企業(yè)的后繼者輕松獲取前人積累的知識，以此為基礎(chǔ)不斷創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新。（二）知識管理“操作平臺”的“軟建設(shè)”通過知識管理的“第一期建設(shè)”，企業(yè)就能建立起一個良好的“硬件基礎(chǔ)”，但這僅僅代表著知識管理“操作平臺”建設(shè)的開端，接下來的，就是一個引導(dǎo)員工意識與行為的“軟建設(shè)”過程。“軟建設(shè)”的最終目標(biāo)，是使員工的行為與意識跟知識管理的“硬件”有效的配合起來，成為知識管理的主體，真正發(fā)揮知識管理的作用。具體來說，企業(yè)通過“軟建設(shè)”要讓員工的意識行為突破下面這幾種障礙：1 無知感障礙無

9、知感對知識管理的障礙主要體現(xiàn)在它抑制員工的求知欲。有些員工認(rèn)為，發(fā)問會使別人認(rèn)為自己無知，進(jìn)而會讓別人否定自己的價值。為了避免這種難堪，他們寧愿忍受對問題的不解，或者另外找方法去解答。這種意識就限制了知識的交流。消除這種障礙，可以從三方面下手：1) 鼓勵發(fā)問，而且尊重每一個問題及發(fā)問的人。2) 讓員工明白，發(fā)問不代表無知，相反它是一種深入思考的表現(xiàn)。3) 沒有什么人會無所不知，所以發(fā)問是一種正常的行為。2 原創(chuàng)癖好障礙這種障礙跟“無知感障礙”一樣，都是一種來自知識接受方的障礙，但與之不同的是有原創(chuàng)癖好的員工往往不是“知識缺乏者”。他們有能力，或者相信創(chuàng)造出等價的知識，因此他們才會拒絕接收其它等

10、價的知識，而選擇在“空無一物的地方進(jìn)行重新創(chuàng)造”。對于企業(yè)來說，等功效的知識只要一套就可以起作用，而另外幾套等功效的知識的創(chuàng)造所費的人力與物力，只能算是無用功。同時，等功效的知識增多，使單位知識共享的人數(shù)減少，這就使單位知識的創(chuàng)造成本提高，這也是相當(dāng)不經(jīng)濟(jì)的。要解決這個問題，我們首先要明白，原創(chuàng)癖好員工之所以成為知識管理的障礙，只是他們的心理作祟，而不是他們的能力有問題。只要幫助他們跳出心理的誤區(qū)，他們便會成為組織知識管理最大的貢獻(xiàn)者。還有一點需要明白的是，這些人群對精神獎勵的“應(yīng)激性”遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對物質(zhì)獎勵的“應(yīng)激性”。因此，企業(yè)可以采取的措施并不是直接向他們灌輸“有效知識的創(chuàng)造成本”之類的觀念

11、，而是應(yīng)該從榮譽(yù)感、成就感等方面下手，通過獎勵措施，特別是精神方面的獎勵措施，去鼓勵在現(xiàn)有知識上的創(chuàng)新行為，抑制完全的知識重新創(chuàng)造行為，比如可以設(shè)立一個企業(yè)的最高等的榮譽(yù)，專門授予那些對現(xiàn)有知識進(jìn)行二次創(chuàng)造的員工。3 獨享障礙知識獨享障礙是知識管理中一個比較常見的問題，它主要來自于知識被共享者。你也許會認(rèn)為，知識共享對于被共享者來說，并沒有什么損失，因為知識是非物質(zhì)的，它不會被“消費”掉，所以知識共享是不難實現(xiàn)的。但實際上許多人都不愿意讓自己的知識共享，原因大致有三個：1) 知識是有價值的，可以視作為資產(chǎn)。知識共享通過無償?shù)氖褂眠@種資產(chǎn)受益，而知識被共享者作為資產(chǎn)所有者卻不能獲得回報，這是不公

12、平的。2) 知識的獲得是要付出代價的，特別是那些長期積累下來的經(jīng)驗就更是如此。但知識共享卻使知識共享者從知識被共享者那里無償?shù)墨@得這種資源，這是對知識被共享者前期的勞動的否認(rèn)。3) 知識相對價值的降低。獨占別人不具備的知識，使員工會在企業(yè)里建立起一定的競爭優(yōu)勢。但隨著知識的所有者的增多，這些知識能為所有者帶來的競爭優(yōu)勢就變小，即知識的相對價值就會降低。知識共享在短時間內(nèi)“制造出”大量的知識所有者，這就使被共享者的知識的相對價值快速降低。要排除這種障礙，關(guān)鍵就是使知識在共享的過程中也體現(xiàn)其價值，并通過薪酬體系對在這個過程中的貢獻(xiàn)者給予一定的回報。按這個方向，結(jié)合企業(yè)的具體情況，就可以設(shè)計出排除“

13、獨享障礙”的解決方案來。其中有一種比較有啟發(fā)性的解決方案構(gòu)想，它叫“知識傳銷”。知識傳銷是將傳統(tǒng)商品傳銷中的體系引入知識管理，以解決知識共享與傳播的一種管理構(gòu)想，具體的操作是：A的知識為B所共享并應(yīng)用，產(chǎn)生了成績，A、B都會受到褒獎；如果B再將A的傳遞給C,而C在共享并應(yīng)用后又產(chǎn)生了成績，那么A、B、C都會受到褒獎；依此類推，知識源A可以從下線數(shù)層里獲得“知識增值利潤”。由于“知識傳銷”能使知識源所有者與知識過程傳遞者都從中受惠，這就從根本上解決了知識管理中的“獨享障礙”，同時它強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)生成績”，這就促使知識管理向應(yīng)用性方向發(fā)展。雖然“知識傳銷”在理論上是非常強(qiáng)大的知識管理工具，但其操作性的難

14、度還是相當(dāng)大的，比如，“知識傳銷”要求每一項成績要向上多層追尋“貢獻(xiàn)者”，這就給績效評估體系出了大難題。二選擇知識管理的“應(yīng)用軟件”正如PC一樣，一個僅僅裝好了“操作平臺”的知識管理系統(tǒng)，沒有多少的適用性可言。企業(yè)還要去選擇與安裝各式各樣的“應(yīng)用軟件”，以滿足企業(yè)各類不同的知識管理需求。本文的這部分將針對這些不同的知識管理需求，一一提出解決方案，為企業(yè)對“應(yīng)用性軟件”的選擇提供參考。（一）將凌亂的數(shù)據(jù)變成有用的知識有一些企業(yè)，如零售業(yè)企業(yè)，出于自身的行業(yè)特征要求，很早就開始進(jìn)行數(shù)據(jù)收集與積累。在他們的數(shù)據(jù)庫里，存在著大量的數(shù)據(jù)。知識管理是否能更進(jìn)一步的利用這些數(shù)據(jù)，使它對企業(yè)產(chǎn)生更大的效益呢？

15、答案是肯定的。而應(yīng)用在這個方面的知識管理工具就是數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)。數(shù)據(jù)挖掘，也可以稱為數(shù)據(jù)庫中的知識發(fā)現(xiàn)（KnowledgeDiscoveryinDatabase，KDD），是從大量數(shù)據(jù)中提取出可信、新穎、有效并能被人理解的模式的高級處理過程。數(shù)據(jù)挖掘運用選定的知識發(fā)現(xiàn)算法，從數(shù)據(jù)中提取出用戶所需要的知識，這些知識可以用一種特定的方式表示或使用一些常用的表示方式。數(shù)據(jù)挖掘主要實現(xiàn)以下四種功能：數(shù)據(jù)總結(jié)其目的是對數(shù)據(jù)進(jìn)行濃縮，給出它的緊湊描述。數(shù)據(jù)挖掘主要關(guān)心從數(shù)據(jù)泛化的角度來討論數(shù)據(jù)總結(jié)。數(shù)據(jù)泛化是一種把數(shù)據(jù)庫中的有關(guān)數(shù)據(jù)從低層次抽象到高層次上的過程。數(shù)據(jù)分類其目的是學(xué)會一個分類函數(shù)或分類模型（也

16、稱作分類器），該模型能把數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)項映射到給定類別中的某一個。數(shù)據(jù)聚類是把一組個體按照相似性歸成若干類別，即物以類聚。它的目的是使屬于同一類別的個體之間的距離盡可能地小，而不同類別的個體間的距離盡可能地大。關(guān)聯(lián)規(guī)則關(guān)聯(lián)規(guī)則是形式如下的一種規(guī)則，在購買面包和黃油的顧客中，有90的人同時也買了牛奶（面包黃油=牛奶）。關(guān)聯(lián)規(guī)則發(fā)現(xiàn)的思路還可以用于序列模式發(fā)現(xiàn)。用戶在購買物品時，除了具有上述關(guān)聯(lián)規(guī)律，還有時間或序列上的規(guī)律。（二）促使專業(yè)人員實現(xiàn)雙環(huán)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)分為兩種：一是按自己的方式與方法去吸引新的知識，以解決問題；另外一種是對自己的吸收知識的方法與處理事件的原則進(jìn)行批判性的反思。我們把前者稱之為單

17、環(huán)學(xué)習(xí)，而把后者稱之為雙環(huán)學(xué)習(xí)。以前人們一直重視把以解決問題為中心的單環(huán)學(xué)習(xí)，但現(xiàn)在開始認(rèn)識到如果界定問題和解決問題的方式不當(dāng)，有可能帶來更多的問題。因此，雙環(huán)學(xué)習(xí)也逐漸成為組織知識管理的內(nèi)容之一。但專家們卻發(fā)現(xiàn)，在組織里，那些很善于單環(huán)學(xué)習(xí)的專業(yè)人員卻很不善于雙環(huán)學(xué)習(xí)，甚至拒絕進(jìn)行雙環(huán)學(xué)習(xí)。這是因為，許多專業(yè)人員在工作都取得了成功，這些成功的經(jīng)歷使他們對自己界定問題與處理問題的原則充滿信心，認(rèn)為那是無須改進(jìn)的。所以，一旦他們的單環(huán)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略出了差錯，他們就會將失敗歸結(jié)于外因，產(chǎn)生一種戒備性反應(yīng)。這就使他們的雙環(huán)學(xué)習(xí)無法在單環(huán)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上進(jìn)行下去。那么，如何讓這些專業(yè)人員也學(xué)會雙環(huán)學(xué)習(xí)呢？下面的

18、原則就能比較有效的解決這個問題：第一，引導(dǎo)專業(yè)人員去認(rèn)識自己的原則有問題，而不是直接的指出。界定問題與處理問題的原則有獨到之處，常常是專業(yè)人員成功的原因。所以，他們都將自己的原則看成是自己的榮譽(yù)所在，當(dāng)有人去侵犯”他的榮譽(yù)時，他就會毫不猶豫的反擊”。這時候他們會變得神經(jīng)質(zhì)，甚至不可理喻，當(dāng)然也不會達(dá)到改變他們的目的。但如果是他們自己發(fā)現(xiàn)問題所在并進(jìn)行改進(jìn)，情況就大不一樣了，他們只是在為自己爭取更高的榮譽(yù)第二，從最高層開始解除戒備性”。最高層的思維模式對整個組織的思維模式起到示范性與導(dǎo)向性的作用。如果高層在每次討論上仍把自己的原則與思維定勢放在一個絕對不可侵犯”的位置，那其它專業(yè)人員也不會解除自

19、己的戒備性”。相反，高層來一次對自己行為模式與思維方式的自我批判討論，則會極大的促進(jìn)其它專業(yè)人員對自己的原則進(jìn)行反思。第三，用事實與數(shù)據(jù)論證自己的觀點。專業(yè)人員對自己原則的辯護(hù)時，常常是主觀的。引導(dǎo)他們用事實與數(shù)據(jù)分析自己的言論，將有利于引導(dǎo)他們?nèi)フJ(rèn)識自己的原則里存在的問題。（三）促使左腦人”與右腦人”一起工作并取得建設(shè)性的成果一個包含左腦思維與右腦思維的團(tuán)隊進(jìn)行知識碰撞工是可以產(chǎn)生創(chuàng)造性成果的，但這不是必然的，除非管理者使然。管理者必須明白，左腦人”與右腦人”不是天生就能互相理解，實際上，他們很容易互相厭惡。在那些包含各種人才的團(tuán)隊中，成功的管理者需要花時間，從一開始就讓成員認(rèn)識到他們之間的

20、差異和尊重他人的思維偏好，并在著手解決問題之前，設(shè)計出共同工作的指導(dǎo)原則。要達(dá)到這個目的，可以使用以下的方法：首先，弄清楚團(tuán)隊為什么在一起討論，每時每刻都把這個共同目標(biāo)擺在眼前。其次，使共同工作的指導(dǎo)方針清楚明確。有效的方針總是簡單、明了和準(zhǔn)確的，例如，任何人都可以不同意他人的某些想法，但必須給出理由工當(dāng)一個人陳述目標(biāo)時，其他人必須認(rèn)真傾聽，努力理解；如不同意，必須說明原因沒有問題不可以討論工證實你的假設(shè)這些方針都是簡單明確的，而且具有很高的操作性的。第三，事先制定日程，安排足夠的時間，分別用于發(fā)散性討論（激發(fā)有想像力的其他觀點）和收斂性討論（作出選擇，制定實施計劃）。創(chuàng)新需要這兩種類型的討論

21、，沒有人同時具備這兩種才能，但是不同類型的人可以相互取長補(bǔ)短。明確為兩種類型的討論分配時間，可以減少挫折的發(fā)生，因為決策類成員總是從自己的立場出發(fā)，希望馬上就做出決定；而容忍模糊型成員則希望每一條可能帶來創(chuàng)造性的途徑都經(jīng)過探討。如果明確分配討論時間，決策類成員會以時間和日程安排緊迫為理由，迫使其他成員啞口無言。他們牢牢抓住第一套可能的方案，而不去尋找更好的方案。相反，如果決策欲不強(qiáng)的成員控制了局面，討論就會沒完沒了，永遠(yuǎn)得不出結(jié)論。創(chuàng)新活動同時需要發(fā)散性思維和收斂性思維，既需要頭腦風(fēng)暴，也需要行動計劃。（四）讓經(jīng)驗成為真正的老師中國有句俗話，“經(jīng)驗是最好的老師”。但管理專家們對企業(yè)進(jìn)行了長期的調(diào)研后卻發(fā)現(xiàn)，在自然情況下，企業(yè)內(nèi)部平均重復(fù)犯錯率高達(dá)92.4%。很明顯，經(jīng)驗在企業(yè)里沒有成為“老師”。針對這樣的情況，專家們開發(fā)出一種“讓經(jīng)驗成為真正的老師”的知識管理工具，它就是“學(xué)習(xí)型歷史文獻(xiàn)”。學(xué)習(xí)型歷史文獻(xiàn)是一套以特殊格式記錄企業(yè)重要事件的文本，包含了企業(yè)成長中的輝煌事件，如企業(yè)變革、新創(chuàng)意、重大發(fā)明、成功的產(chǎn)品導(dǎo)入，或者是企業(yè)的不幸事件，如大規(guī)模裁員。文獻(xiàn)分為左右兩欄：右欄記錄有關(guān)人士對事件的描述，他們或者是該事件的當(dāng)事人，或者受到該事件的影響，或者仔細(xì)觀察過該事件。文獻(xiàn)中還會注明描述者的頭銜，但記錄具體的人名。文獻(xiàn)的左欄是學(xué)習(xí)型歷史專家小組所作的分析和評論。