企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理淺析

1、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理淺析商學(xué)院08級(jí)財(cái)務(wù)管理本科四班姓名:紀(jì)山山 學(xué)號(hào):200822410221概要：21世紀(jì)以來，中國宏觀經(jīng)濟(jì)與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷得到提高與發(fā)展，中國企業(yè)已經(jīng)無法滿足傳統(tǒng)的內(nèi)涵增長(zhǎng)模式，開始實(shí)施以并購為主的外延增長(zhǎng)模式。世界并購上許多企業(yè)由于忽視了并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理而導(dǎo)致失敗，企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題成為普遍關(guān)注的焦點(diǎn)。本文闡述了并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的定義、來源及類型，系統(tǒng)分了企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別；提出了企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的新框架并分別對(duì)各種類型的企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行了詳細(xì)論述。花旗銀行通過兼并旅行者公司，集銀行、保險(xiǎn)與證券等金融服務(wù)于一身，成為世界上資產(chǎn)價(jià)值最大的金融

2、公司。實(shí)現(xiàn)壟斷，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，減少競(jìng)爭(zhēng)。合并為花旗集團(tuán)帶來了不同的收入來源，也使其面臨著諸多風(fēng)險(xiǎn)。不同的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、經(jīng)營方式以及不同的企業(yè)文化，都是新的花旗集團(tuán)面臨的新挑戰(zhàn)。關(guān)鍵詞：企業(yè)并購現(xiàn)狀；企業(yè)并購動(dòng)因；并購的財(cái)務(wù)；風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理正文：1. 并購的現(xiàn)狀及發(fā)展現(xiàn)狀1.1 國內(nèi)并購現(xiàn)狀現(xiàn)狀：中國企業(yè)的并購經(jīng)歷一個(gè)逐漸發(fā)育、成熟，不斷完善的過程。1999年、2000年，全球的企業(yè)并購處于高峰后期，此后并購交易數(shù)額開始大幅下降，但中國的并購市場(chǎng)卻逆勢(shì)上揚(yáng)，成為全球并購市場(chǎng)中的亮點(diǎn)，無論在交易數(shù)量、交易金額在亞太地區(qū)居于領(lǐng)先地位。 圖2.1-3 2010年中國企業(yè)并購交易完成數(shù)量按行業(yè)分布發(fā)展趨勢(shì)：上

3、市公司實(shí)質(zhì)性收購建成主流。全面進(jìn)入市場(chǎng)化的轉(zhuǎn)型整合時(shí)期：國有資本集中在幾個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域。如中國民航大重組、中國石化巨資收購資產(chǎn)、廣電系統(tǒng)大重組、油氣資源全國并購等，體現(xiàn)國家重點(diǎn)的產(chǎn)業(yè)政策。國有經(jīng)濟(jì)的內(nèi)部整合。在未來一段時(shí)期里，政府主導(dǎo)的并購與重組仍可能是中國并購市場(chǎng)交易的重要組成部分，但這只是特定歷史階段的特殊行為，未來發(fā)展趨勢(shì)仍將是市場(chǎng)主導(dǎo)型。 1.2 國際并購現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì) 現(xiàn)狀：企業(yè)共經(jīng)歷了六次并購浪潮，全球資本市場(chǎng)發(fā)生了巨大變化，資本趨向國際化?？鐕緦?duì)外直接投資的方式加速向跨國并購的方向發(fā)展，并成為許多跨國公司主要的傳統(tǒng)跨國投資的替代方式。80年代末全球平均每年并購總數(shù)在7000次以上

4、，并購金額在3000億美元以上，其中跨國并購近3000起，并購金額約1300億美元。90年代末跨國并購達(dá)到新的水平，對(duì)外直接投資達(dá)6400億美元。 發(fā)展趨勢(shì)：跨國并購占對(duì)外直接投資的比重上升、規(guī)模不斷擴(kuò)大、并購多集中在發(fā)達(dá)國家之間并呈現(xiàn)出明顯的行業(yè)整合特點(diǎn)。2. 企業(yè)并購的動(dòng)因分析2.1并購的協(xié)同效益 規(guī)模收益 公司通過并購后的重組、整合和一體化經(jīng)營，可以取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益。主要包括生產(chǎn)規(guī)模收益和管理規(guī)模收益兩部分:通過并購活動(dòng)，公司在整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不變的條件下，可充分利用大型設(shè)備實(shí)現(xiàn)單一化、專業(yè)化生產(chǎn)，增加產(chǎn)量，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，從而降低單位固定費(fèi)用；在管理費(fèi)用的絕對(duì)量不隨公司規(guī)模擴(kuò)大而同比例增加的

5、情況下，可以將管理費(fèi)用在更大范圍內(nèi)分?jǐn)?，從而降低單位產(chǎn)品所含的管理費(fèi)用；通過合理布局專業(yè)化生產(chǎn)的各個(gè)生產(chǎn)和銷售流程，可以降低運(yùn)輸費(fèi)用；通過對(duì)倉庫的合理化利用和科學(xué)管理，合理確定各個(gè)環(huán)節(jié)的倉儲(chǔ)量，進(jìn)而節(jié)約倉儲(chǔ)費(fèi)用；通過有效規(guī)劃、整合市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)，合理布局售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，科學(xué)設(shè)計(jì)廣告策略，以一個(gè)品牌支撐系列產(chǎn)品，可以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率、節(jié)約營銷費(fèi)用；通過集中人力、物力、財(cái)力用于新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā),加快技術(shù)商品化進(jìn)程，可以節(jié)約科研開發(fā)支出等。2.2 節(jié)稅收益 利用稅法中的稅收遞延條款合理避稅。利用支付工具延遲納稅。利用支付工具合理避稅。 2.3 財(cái)務(wù)收益 第一，當(dāng)并購一方的產(chǎn)品生命周期處于成熟期、擁有充

6、足的財(cái)務(wù)資源未被充分利用，而另一方產(chǎn)品生命周期處于成長(zhǎng)發(fā)展期、擁有較多投資機(jī)會(huì)而急需現(xiàn)金的情況下，可以通過并購的財(cái)務(wù)互補(bǔ)和協(xié)同效應(yīng)，充分利用并購雙方現(xiàn)有的財(cái)務(wù)資源，避免資本的閑置和浪費(fèi)，節(jié)約籌資成本。 此外，當(dāng)并購一方產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售周期與并購另一方不同時(shí)，通過并購可以充分利用不同產(chǎn)品生產(chǎn)銷售周期的差異，相互調(diào)劑資本余缺，同樣可以減少資本閑置，節(jié)約籌資成本。第二，公司并購一般伴隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大、實(shí)力的加強(qiáng)、知名度的提高，不但增強(qiáng)了公司抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，而且也提高了公司的信用等級(jí)和籌資能力，可以使并購后的公司取得更加有利的信用條件和籌資便利。 第三，非上市公司通過并購上市公司，可以取得上市公司寶貴

7、的“殼”資源。“借殼上市”不但可以迅速取得上市資格,提高公司知名度，而且通過向上市公司注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以獲取配股以及發(fā)行新股的資格，較為便利地通過證券市場(chǎng)募集資本，并節(jié)約上市費(fèi)用。 2.3 新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)對(duì)并購公司來說：通過并購活動(dòng)可以快速進(jìn)入新的產(chǎn)品市場(chǎng)、跨入新的地域、獲得新的技術(shù)； 可以通過生產(chǎn)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變、并購雙方資源的重組，最大限度地發(fā)揮未曾充分利用經(jīng)濟(jì)資源的使用價(jià)值，從而取得增量收益。通過并購活動(dòng)：可以使并購雙方通過生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、技術(shù)、市場(chǎng)等方面的一體化，重組和整合并購雙方的有形和無形資源，實(shí)現(xiàn)資源共享，促使資本和勞動(dòng)力在不同公司之間合理流動(dòng)；可以快速進(jìn)入某一壟斷行業(yè)、某一地域、某

8、一新興市場(chǎng)、獲得某一關(guān)鍵技術(shù)、取得某一品牌，打破行業(yè)、地域、市場(chǎng)、技術(shù)的封鎖和限制，實(shí)現(xiàn)收益增值。3. 企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析3.1 企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)定義企業(yè)進(jìn)行并購?fù)顿Y、控控股擴(kuò)張的同時(shí)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也隨之的擴(kuò)張。除了原有的商品經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)繼續(xù)存在外，還出現(xiàn)了一些與企業(yè)并購相關(guān)的特殊風(fēng)險(xiǎn)，如交易前的財(cái)務(wù)調(diào)查風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)以及并購后的整合風(fēng)險(xiǎn)等。在企業(yè)并購過程中，由于并購決策，特別是目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估、融資、支付等財(cái)務(wù)決策也會(huì)帶來相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)的突出表現(xiàn)是企業(yè)并購資金的短缺、融資成本的上升、并購后企業(yè)整體價(jià)值下降、財(cái)務(wù)狀況惡化，甚至導(dǎo)致最終破產(chǎn)。企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)只有并購活動(dòng)引起，貫穿于并購活動(dòng)始

9、末，有并購引起資本結(jié)構(gòu)的變化引致財(cái)務(wù)危機(jī)及導(dǎo)致破產(chǎn)的可能性。從某種意義上說，企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是一種價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)，是各種并購風(fēng)險(xiǎn)在價(jià)值量上的綜合反映，是貫穿企業(yè)并購全過程的不確定性因素對(duì)預(yù)期價(jià)值產(chǎn)生的負(fù)面作用和影響。3.2 企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的來源 根據(jù)一些研究成果表明，風(fēng)險(xiǎn)來源主要包括：3.2.1 信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)在并購中，信息是非常重要的，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)的信息可以大大提高并購企業(yè)行動(dòng)的成功率。但是，在實(shí)際中，由于資本市場(chǎng)的不完善，存在信息不對(duì)稱性，在并購過程中,并購雙方處于信息不對(duì)稱的地位，并購方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力的判斷往往是不準(zhǔn)確的,特別當(dāng)目標(biāo)企業(yè)是缺乏信息

10、披露機(jī)制的非上市公司時(shí)。并購方往往只看到目標(biāo)企業(yè)良好發(fā)展前景的一面,而對(duì)其負(fù)面如負(fù)債多少、財(cái)務(wù)報(bào)表是否真實(shí)、有無訴訟紛爭(zhēng)、資產(chǎn)抵押擔(dān)保等情況了解估計(jì)不足。若并購就會(huì)增加企業(yè)額外的負(fù)擔(dān)。同時(shí),如果對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)可利用價(jià)值、富余人員、產(chǎn)品市場(chǎng)的占有率和開拓能力等了解不足,也會(huì)帶來并購后的整合風(fēng)險(xiǎn),甚至?xí)拐鲜　?.2.2營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)指企業(yè)并購后營運(yùn)狀況的不確定性而導(dǎo)致盈利能力的變化。表現(xiàn)為(1)目標(biāo)企業(yè)原有客戶對(duì)并購后企業(yè)產(chǎn)品供應(yīng)的持續(xù)性以及質(zhì)量、價(jià)格和服務(wù)持懷疑態(tài)度,從而造成并購后企業(yè)與原有客戶的關(guān)系惡化,給原有的競(jìng)爭(zhēng)者以可乘之機(jī),市場(chǎng)被掠奪。(2)并購?fù)瓿珊?增加的管理費(fèi)用是一筆龐大

11、的開支,如人員安置費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi),機(jī)構(gòu)撤并改組費(fèi)用,派駐管理人員和技術(shù)骨干費(fèi)用等。而增加的經(jīng)營費(fèi)用也是一筆很大開支,如為扭虧為盈需向生產(chǎn)經(jīng)營注入的啟動(dòng)資金,投入生產(chǎn)設(shè)備的投改資金,產(chǎn)品重新進(jìn)入市場(chǎng)需投放的營銷費(fèi)用等,結(jié)果造成整合成本太高,導(dǎo)致企業(yè)盈利能力下降。(3)如果被并購企業(yè)的過剩生產(chǎn)要素如原材料、勞動(dòng)力、設(shè)備等不能被企業(yè)均勻吸收,則反而成了企業(yè)負(fù)擔(dān),生產(chǎn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。3.2.3 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)并購需要大量的資金，所以并購決策會(huì)對(duì)企業(yè)資金規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響，造成企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。具體包括:(1)支付風(fēng)險(xiǎn)。目前，并購主要有三種支付方式：現(xiàn)金支付、股票支付和混合支付。當(dāng)前我國企業(yè)并購活動(dòng)中多以現(xiàn)

12、金支付為主。但是現(xiàn)金支付方式會(huì)使企業(yè)面臨較高的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)和稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)在并購后承擔(dān)過重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，不利于并購目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。(2)融資風(fēng)險(xiǎn)。并購?fù)ǔＰ枰揞~資金的支持，并購者應(yīng)充分預(yù)測(cè)并購所采用的融資方式將給企業(yè)帶來怎樣的影響。融資方式可分為內(nèi)部融資和外部融資，外部融資又包括權(quán)益融資和債務(wù)融資。內(nèi)部融資可以降低償債風(fēng)險(xiǎn)，但是又會(huì)產(chǎn)生新的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如果大量采用內(nèi)部融資，占用企業(yè)寶貴的流動(dòng)資金，從而降低企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)適能力，產(chǎn)生流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。外部融資中的權(quán)益融資方式會(huì)產(chǎn)生稀釋股權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)，債務(wù)融資會(huì)導(dǎo)致較高償債風(fēng)險(xiǎn)。(3)償債風(fēng)險(xiǎn)。償債風(fēng)險(xiǎn)存在于企業(yè)舉債收購中，特別是存

13、在于杠桿并購中。在杠桿并購方式下，并購企業(yè)的自有資金只占所需總金額的10%，投資銀行的貸款約占資金總額的50%70%，債券約占收購金額的20%40%由于債券的資金成本很高，而收購后目標(biāo)企業(yè)未來資金流量具有不確定性，杠桿收購必須實(shí)現(xiàn)很高的回報(bào)率才能使收購者獲益。否則，收購公司可能會(huì)因資本結(jié)構(gòu)惡化、負(fù)債比例過高而無法支付本息。(4)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，缺乏短期融資，導(dǎo)致出現(xiàn)支付困難的可能性。 (4)企業(yè)并購擴(kuò)張后,規(guī)模擴(kuò)大,管理領(lǐng)域和管理層都增加了,但由于管理幅度的限制,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能力的有限性,決策失誤的可能性就增多。(5)同時(shí)規(guī)模的擴(kuò)大,會(huì)使企業(yè)患上“大企業(yè)病”

14、,使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需要反應(yīng)過慢,不能適應(yīng)當(dāng)前消費(fèi)市場(chǎng)多品種,少批量的需求。(6)當(dāng)并購是企業(yè)出于進(jìn)入新行業(yè)的目的時(shí),由于缺乏對(duì)新行業(yè)、新市場(chǎng)相應(yīng)信息以及對(duì)新行業(yè)的不熟悉也會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營決策的失誤。(7)若并購發(fā)生在跨行業(yè)跨地區(qū)之間,則會(huì)涉及到諸多利益主體,使得企業(yè)很難協(xié)調(diào)另一個(gè)地區(qū)政府和行業(yè)部門之間的關(guān)系,容易造成被并購企業(yè)經(jīng)營陷于困境。3.2.4 反并購風(fēng)險(xiǎn)通常情況下，目標(biāo)企業(yè)對(duì)收購行為往往持不合作和敵意態(tài)度。除非是那種經(jīng)營很不好的企業(yè)，企業(yè)都愿意自己發(fā)展而不是被別的企業(yè)收購。特別是面臨敵意收購時(shí)，目標(biāo)企業(yè)的反抗更為強(qiáng)烈，會(huì)不惜一切代價(jià)進(jìn)行反收購行動(dòng)。諸如出售自己的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、自己尋找收購者、大舉負(fù)債

15、。這樣并購公司無法從目標(biāo)公司獲其內(nèi)部實(shí)際運(yùn)營、財(cái)務(wù)狀況等重要資料，給公司估價(jià)帶來困難。使并購以公司犧自己的部分利益換取目標(biāo)公司的合作為代價(jià)的，這樣企業(yè)就會(huì)遭遇很大的風(fēng)險(xiǎn)。3.2.5 文化整合風(fēng)險(xiǎn)文化作為一種無形的東西，有深遠(yuǎn)的影響力，文化作為一種氛圍，可以從骨子里影響著員工，不同的企業(yè)有著不同的企業(yè)文化，企業(yè)并購?fù)瓿珊?，由于被購企業(yè)和主購企業(yè)的企業(yè)文化可能會(huì)存在差異，就可能會(huì)產(chǎn)生一系列消極后果。如由于對(duì)新的企業(yè)文化的不適應(yīng)，大量的被并購企業(yè)的員工流失，或者工作低效率。這就需要整個(gè)新集團(tuán)對(duì)集團(tuán)文化進(jìn)行有效整合。如果整合不成功的話，不僅會(huì)造成大量的人才流失，而且會(huì)帶來很多嚴(yán)重的后果。3.3企業(yè)并購

16、風(fēng)險(xiǎn)管理3.3.1 信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)管理。并購雙方的信息不對(duì)稱狀況是產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的根本原因,因此并購企業(yè)應(yīng)盡量搜集目標(biāo)企業(yè)信息,避免信息不對(duì)稱導(dǎo)致的資產(chǎn)不實(shí)風(fēng)險(xiǎn)。在做出并購決策前,應(yīng)該聘請(qǐng)專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)提供獨(dú)立的調(diào)查報(bào)告。聘請(qǐng)投資銀行對(duì)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境進(jìn)行全面分析。運(yùn)用統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)方法依據(jù)政府統(tǒng)計(jì)部門掌握的行業(yè)綜合性統(tǒng)計(jì)資料,對(duì)目標(biāo)企業(yè)行業(yè)統(tǒng)計(jì)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估,對(duì)目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面分析,對(duì)目標(biāo)企業(yè)在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和未來現(xiàn)金流量做出合理預(yù)測(cè)。使得目標(biāo)企業(yè)信息客觀、充分和準(zhǔn)確。3.3.2營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)管理(1)走出對(duì)企業(yè)并購的認(rèn)識(shí)誤區(qū)并購是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的最有效途徑,通過企

17、業(yè)并購這種低成本的擴(kuò)張方式固然能實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,但不一定就會(huì)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。(2)在并購前要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營能力分析,然后再?zèng)Q定是否需要并購和并購后如何整合。如企業(yè)的技術(shù)能力、生產(chǎn)能力和銷售能力等,其總和構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營的能力體系。對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營能力分析就要對(duì)各項(xiàng)能力的構(gòu)成進(jìn)行比較、分析和評(píng)估，盡量選擇那些與并購企業(yè)能力互補(bǔ)和協(xié)調(diào)的企業(yè)進(jìn)行并購。(3)企業(yè)并購是為了提高資本運(yùn)作效率，而管理是實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)的手段。如果管理體制不加變動(dòng)，就會(huì)使并購效果大打折扣，很難實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。企業(yè)并購后，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，管理協(xié)調(diào)工作的復(fù)雜性提高、難度增加，應(yīng)隨著客觀經(jīng)營環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的決策機(jī)制

18、、組織結(jié)構(gòu)、管理方式，提高管理者的素質(zhì)，避免給并購帶來新的風(fēng)險(xiǎn)。(4)企業(yè)并購從全社會(huì)看，是為了提高資源配置效率；從企業(yè)自身看，直接目標(biāo)是提高總資產(chǎn)收益率。若要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，必須及時(shí)進(jìn)行資產(chǎn)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)迅速增值。如果資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整內(nèi)容不明確，企業(yè)并購也就失去了意義。在調(diào)整結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)準(zhǔn)確定位目標(biāo)市場(chǎng)，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，如果企業(yè)不了解目標(biāo)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就不能制定相應(yīng)的營銷策略以取得優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)并購后不能產(chǎn)生“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，甚至出現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)業(yè)績(jī)下降，拖垮整個(gè) 集團(tuán)的現(xiàn)象，其原因便在于此。3.3.3財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理(1)建立嚴(yán)密的財(cái)務(wù)日常管理制度和科學(xué)、有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)

19、控制機(jī)制。企業(yè)應(yīng)充分考慮交易雙方資本結(jié)構(gòu)，結(jié)合并購動(dòng)機(jī)選擇合理的支付方式, 提高企業(yè)的應(yīng)變能力。(2)建立良好的信譽(yù)體系，全方位、多渠道地整合企業(yè)的資金籌措渠道。企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購動(dòng)機(jī)和雙方資本結(jié)構(gòu)合理確定融資方式。及時(shí)、足額地籌集并購資金，降低融資風(fēng)險(xiǎn)。(3)建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、監(jiān)控系統(tǒng)。確立財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系，進(jìn)行流動(dòng)性資產(chǎn)的合理組合及資產(chǎn)負(fù)債匹配關(guān)系的調(diào)整,降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。(4)建立財(cái)務(wù)預(yù)警模型，進(jìn)行并購后資產(chǎn)質(zhì)量的分析和管理，保證現(xiàn)金的流動(dòng)性，增強(qiáng)杠桿收購中目標(biāo)企業(yè)未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性,降低杠桿收購的償債風(fēng)險(xiǎn)。3.3.4 反并購風(fēng)險(xiǎn)管理為了減少因?yàn)榉词召徯袨槎鴰淼娘L(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在并購過程的每個(gè)階

20、段，都要建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防的完整體系，在風(fēng)險(xiǎn)管理的人員組織、操作程序、管理手段和運(yùn)行制度等方面都要有嚴(yán)格保障，使企業(yè)并購活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)都處于可控狀態(tài)，將各種潛在的風(fēng)險(xiǎn)消滅在萌芽狀態(tài)。尤其是企業(yè)在進(jìn)行以多元化經(jīng)營為目的的混合并購中，要保持清醒的頭腦，對(duì)新進(jìn)入的行業(yè)一定要做到心中有數(shù)。如果找不到合適的并購對(duì)象，寧可采取先托管、租賃和承包等形式進(jìn)行試運(yùn)行，有把握后再并購的辦法，避免因盲目進(jìn)入新領(lǐng)域而進(jìn)退兩難，背上沉重的包袱。3.3.5 文化整合風(fēng)險(xiǎn)管理為了對(duì)文化進(jìn)行有效的整合，減少可能的整合失敗給集團(tuán)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，可以根據(jù)情況進(jìn)行文化整合。首先要選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式，具體有吸納式、滲透式、分離式三種模式。(1)吸納式：被并購方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為