淺析企業(yè)變革與人材管理模式

1、    淺析企業(yè)變革與人材管理模式辯證法說：“事物是在不斷變化的，運(yùn)動是絕對的，靜止是相對的。”今天的企業(yè)經(jīng)營真實(shí)的印證了這一觀點(diǎn)。面對愈來愈多的競爭對手、產(chǎn)品的生命周期越來越短，意味著新企業(yè)的信息傳遞與反應(yīng)速度要快。這就要求企業(yè)必須變革，調(diào)整、改善企業(yè)的運(yùn)作方式，不斷提升解決問題的能力?？v觀人類歷史，每一次變革都是質(zhì)的飛越。在企業(yè)發(fā)展歷史上，也發(fā)生過幾次大的變革。第一次，發(fā)生在十九世紀(jì)末，變革的內(nèi)容是：企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離；第二次，發(fā)生在二十世紀(jì)二、三十年代，變革的內(nèi)容是：企業(yè)組織的“金字塔”結(jié)構(gòu)的形成；第三次，發(fā)生在上世紀(jì)末、本世紀(jì)初，變革的內(nèi)容

2、是：企業(yè)由“金字塔”形式轉(zhuǎn)變?yōu)椤癳”結(jié)構(gòu)，也就是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。正如電腦巨人IBM，自二十世紀(jì)六十年代起，處處做為電腦業(yè)界的龍頭，引導(dǎo)著美國乃至全世界的電腦業(yè)發(fā)展趨勢。可是到了九十年代，IBM獲利不斷衰退，到了1992年虧損達(dá)49億美元，1993年高達(dá)81億美元。新任CEO郭士納自1993年入主這個(gè)搖搖欲墜的巨人之后，實(shí)施了如“熱烈擁抱”計(jì)劃、打造領(lǐng)導(dǎo)班子、重定工資待遇、開拓軟件業(yè)務(wù)等一系列大刀闊斧的改革，使IBM在短短的三年內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈，締造了世界歷史上大型企業(yè)轉(zhuǎn)型的奇績。這中間首要的任務(wù)就是“領(lǐng)導(dǎo)班子的改造和改變了IBM終身福利制度”。正如著名人力資源專家彼德杜拉克教授所說的：“我們已經(jīng)跨入了一個(gè)

3、組織、管理和策略變革的新紀(jì)元?！笔澜绶秶娑?，企業(yè)變革顯現(xiàn)出三方面趨勢。第一，建立法人治理結(jié)構(gòu)；第二，強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織科學(xué)性；第三，強(qiáng)調(diào)以人為本。從以上三個(gè)方面不難看出，在當(dāng)前日益激烈的企業(yè)競爭中，企業(yè)自身不斷變革，不斷完善，體現(xiàn)出各自不同的企業(yè)文化，推動企業(yè)人力資源的開發(fā)向縱深發(fā)展。一、建立法人治理結(jié)構(gòu)。目的是為了以法治取代人治，真正做到對社會的發(fā)展起來負(fù)責(zé)作的做用。世界上的眾多超級大企業(yè)，如松下、通用、IBM等，并淌有因?yàn)楦邔拥母鼡Q而倒閉，因?yàn)榉ㄖ斡肋h(yuǎn)高明于人治，一但制定下來，機(jī)制是不會變的，不管誰來當(dāng)董事長、CEO，都得以法治為基礎(chǔ)。二、組織的科學(xué)性。具體包括科學(xué)設(shè)計(jì)企業(yè)的管理層次，科學(xué)設(shè)

4、計(jì)企業(yè)內(nèi)的各相關(guān)部門，各部門之間的工作與運(yùn)營程序以及其公共關(guān)系等。這里主要討論管理層次問題。關(guān)于企業(yè)組織內(nèi)部的層次，可以大至劃分為三大類：縱向式、橫向式、四方式?？v向式，管理層多，管理跨度少，信息傳導(dǎo)時(shí)間較長，信息反饋與反應(yīng)速度較慢，數(shù)據(jù)信息易失真。橫向式，管理層少，管理跨度大，信息傳導(dǎo)時(shí)間較短，信息反饋與反應(yīng)速度較快，數(shù)據(jù)信息不易失真。四方式，就是既不縱，也不橫，信息傳導(dǎo)兼具兩者之折中的特點(diǎn)。當(dāng)前，世界上許多大型企業(yè)，多采用“縱向式”結(jié)構(gòu)。這是因?yàn)椤敖鹱炙笔降钠髽I(yè)人力資源結(jié)構(gòu)與工業(yè)經(jīng)濟(jì)這種形態(tài)是相互適應(yīng)的。這種結(jié)構(gòu)形式，在工業(yè)社會能夠發(fā)揮其注重權(quán)力的功能作用，但是隨著信息時(shí)代的到來，外部大

5、環(huán)境的變化，使其弊端暴露的越來越明顯。具體體現(xiàn)在：1、外界信息流動加快，而其信息傳遞較慢；外部信息變化快，而其反應(yīng)周期較長。這樣，就必然影響速度，最終將被市場所淘汰。2、縱向式的人力資源框架，以權(quán)力階級為先決條件，不利于民主，嚴(yán)重影響了員工的開拓創(chuàng)新，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；3、縱向式人力資源結(jié)構(gòu)，存在著管理層次多，機(jī)構(gòu)臃腫，管理成本高的弊端。許多巨型企業(yè)的組織變革，首先就是減少管理層，提高信息傳遞速度和縮短反應(yīng)周期。美國通用電氣公司原有職工40萬人，具有經(jīng)理頭銜的就有2.5萬人，管理層達(dá)12層，工資級別達(dá)29級。從1981年到1992年，公司共減少了7個(gè)管理層的350人，裁員13萬，在12年中

6、銷售收增長了2.5倍，利潤率翻3番。計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)的廣泛應(yīng)用，是導(dǎo)致企業(yè)由縱向式模式向橫向式模式轉(zhuǎn)變的直接因素。減少層次源于降低成本的需要，也反映了信息和通訊技術(shù)對工業(yè)管理的沖擊。許多管理層的作用是監(jiān)督別人以及采集、分析、評價(jià)和傳播組織上下和各層次的信息。它的功能正隨著電子郵件、共享數(shù)據(jù)庫等技術(shù)的不斷發(fā)展而減弱直到消失。也可以就。信息時(shí)代的到來，正推動企業(yè)組織從“金字塔”向“網(wǎng)絡(luò)化”演變。這是不可阻擋的歷史潮流。三、強(qiáng)調(diào)以人為本。即以人的需求滿足、人的才能發(fā)揮、人的價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、人的生命質(zhì)量的提升作為企業(yè)發(fā)展的根本宗旨?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)企業(yè)和職工的“雙贏”，而傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的發(fā)

7、展，忽視的是職工個(gè)人的發(fā)揮。這是一個(gè)明顯的缺陷，也是一個(gè)不容回避的問題。因此，尊重人的人格，重視人的需求，開發(fā)人的潛能，為各類職工提供施展才華的舞臺，就成為企業(yè)家在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)不能忽視的問題。傳統(tǒng)的企業(yè)“金字塔”結(jié)構(gòu)正是在這方面具有不可忽視的缺陷。因此，橫向式才應(yīng)運(yùn)而生。與橫向式組織幾乎同時(shí)出現(xiàn)的還有各種“柔性化組織”，包括“變形蟲組織”等。柔化組織強(qiáng)調(diào)組織的柔性，包括組成的柔性，管理的柔性，工作時(shí)間的柔性。人們就是這樣在不斷實(shí)現(xiàn)個(gè)人才能增長的過程，一步步走向成熟、成功的。如此看來，“職工與企業(yè)共同成長原則”應(yīng)該列入組織原則之中，作為一條更加重要的原則。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是為人服務(wù)的，唯有人性化、人本化的組織才能具有無限的生命力。這樣的組織形式，有的已經(jīng)在國外出現(xiàn)。有的正有待于我們?nèi)?chuàng)造。綜上所述不難發(fā)現(xiàn)，實(shí)施企業(yè)變革的過程，有力推動著人力資源的開發(fā)，兩者是同步進(jìn)行的，相輔相成的。企業(yè)變革的法治化方向，對于企