XX公司人力資源分析報(bào)告

1、人力資源現(xiàn)有問題分析報(bào)告(2017/7/7)目錄刖 言 1第一部分：人力資源現(xiàn)狀綜述 21.1公司的人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 21.2員工年齡結(jié)構(gòu) 21.3員工學(xué)歷結(jié)構(gòu) 2第二部分：人力資源管理現(xiàn)狀診斷及改進(jìn)建議 52.1組織結(jié)構(gòu) 52.2人力資源規(guī)劃與招聘配置 5人力資源規(guī)劃 5工作分析和崗位設(shè)計(jì) 6招聘配置 72.3培訓(xùn)發(fā)展 82.4績效考評(píng) 102.5薪酬福利 11薪酬分析 11薪酬核算 122.6人力資源制度 12現(xiàn)有人力資源部自2013年4月中國紙業(yè)工作組加入公司后，由原來掛靠在行政后 勤部下面的人力資源處獨(dú)立為人力資源部，與此同時(shí)原歸屬企管辦的工資核算審核模塊 劃轉(zhuǎn)至人力資源部負(fù)責(zé)。同年

2、5月公司進(jìn)入重組改革期，發(fā)生了長期“兩不找”人員的 群體勞動(dòng)糾紛事件。為了更好地深化公司的人事制度改革，規(guī)避用工風(fēng)險(xiǎn)，完善管理體 制，人力資源部在這兩年重組期間開展了一些優(yōu)化改進(jìn)，如對(duì)考勤管理的加強(qiáng)、工資核 算審核力度的加大、臨時(shí)工工資發(fā)放形式的轉(zhuǎn)換、臨時(shí)工的清退、勞動(dòng)合同解除的規(guī)范、 工作時(shí)間的調(diào)整及四班三倒制的推行、公司內(nèi)部進(jìn)行公開競聘上崗、半年度實(shí)行末位淘 汰制。目的旨在協(xié)助公司走向規(guī)范化、科學(xué)化管理之路，充分調(diào)動(dòng)為企業(yè)創(chuàng)造大部分利 益的員工積極性，維護(hù)好員工和企業(yè)的合法權(quán)益。經(jīng)過兩年的重組改革期，總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，人力資源改 善工作也在持續(xù)推進(jìn)，但是由于歷史沿革、

3、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資 源管理仍然存在著觀念滯后、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題。為使企 業(yè)更強(qiáng)地適應(yīng)外部環(huán)境市場化運(yùn)作、提升自我競爭力，如沿用現(xiàn)有傳統(tǒng)的人力資源管理 模式，勢必會(huì)嚴(yán)重影響和制約著公司未來的發(fā)展。基于新公司已成立，弓I入規(guī)范化的人 力資源管理系統(tǒng)勢在必行。以下僅為本人對(duì)公司現(xiàn)有人力資源狀況進(jìn)行的簡單闡述，以及對(duì)人力資源管理工作的初淺想法和建議，還有待和人力資源部所有成員一起為提升公司人力資源管理水平而 努力。第一部分：人力資源現(xiàn)狀綜述1.1公司的人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀根據(jù)公司提供的人員情況表，截止 2015年4月20日，公司現(xiàn)有員工4929人，其中在崗47

4、87人，內(nèi)退、工傷等134人，停薪留職8人。其中管理人員232人，占比4.85%；技術(shù)人員259人，占比5.41%; 線生產(chǎn)人員3110人，占比64.97%;生產(chǎn)輔助人員622人，占比12.99%；采購人員41人，占比0.86%。銷售人員119人，占比2.49%，輔業(yè)人員404人，占比8.44%。人員表面結(jié)構(gòu)基本合理，管理與員工比例為2： 8，（制造密集型企業(yè)通常為3： 7），但就公司目前的產(chǎn)能計(jì)算，總體人員配置還是過于臃腫，公司在 崗人員結(jié)構(gòu)如圖1- 1所示：在崗人員結(jié)構(gòu)（圖1-1）人員總數(shù)管理人員技術(shù)人員生產(chǎn)操作生產(chǎn)輔助采購人員銷售人員輔業(yè)人員4787 （在崗）23225931106224

5、1119404比例4.85%5.41%64.97%12.99%0.86%2.49%8.44%管理人員是指行政后勤、財(cái)務(wù)、運(yùn)管、人力資源、監(jiān)審、環(huán)保等部門從事管理或管理服務(wù)工作的人 員；技術(shù)是指生產(chǎn)部、技術(shù)工程部、環(huán)保部中從事技術(shù)工作的人員；生產(chǎn)操作是指紙、漿、電、堿、 水所有車間的生產(chǎn)操作和維修人員；生產(chǎn)輔助是指從事半成品、成品檢驗(yàn)及原材物料保管的人員； 銷售人員包括銷售和物流人員；輔業(yè)人員是指從事后勤服務(wù)、安裝維修、產(chǎn)品深加工的人員。在崗人員結(jié)構(gòu)拮業(yè)人員.S 44警埋人員4跖晉理人員 技術(shù)一人員生產(chǎn)猱作生產(chǎn)輔助采購人員 銷害人員輔業(yè)人員1.2員工年齡結(jié)構(gòu)公司在崗員工平均年齡35.9歲，平均工

6、齡15.7年。說明整體員工年齡結(jié)構(gòu)屬于年富力強(qiáng)形，人均在公司服務(wù)期限均較長，企業(yè)忠誠度較高。代表36歲一45歲的中齡員工與20歲一35歲的低齡員工占比相對(duì)持平，可以看出組織人員結(jié)構(gòu)日趨老化，接收新 知識(shí)、新技術(shù)的能力及創(chuàng)造性有限，對(duì)現(xiàn)代化的管理技術(shù)手段適應(yīng)性不強(qiáng)。具體在崗員 工年齡結(jié)構(gòu)如下圖1-2所示：在崗年齡結(jié)構(gòu)（圖1-2 ）人員總數(shù)25歲以下26-30 歲31-35 歲36-40 歲41-45 歲46-50 歲51歲以上4787 （在崗）23090911961268739244201比例4.80%18.99%24.98%26.49%15.44%5.10%4.20%在公司連續(xù)工作滿15年且距

7、法定退休不滿五年：男 8人，女81人，共89人。男52周歲以上121人，女45周歲以上81人，共202人，其中距法定退休年齡不足兩年34人。員工年齡結(jié)構(gòu) 25歲以下 31-35 36 40 41-45 46-50月歲以上1.3員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)總體上看，公司員工整體文化水平層次偏低，中專及以下學(xué)歷員工占比高達(dá) 87.49%, 本科及以上學(xué)歷人員僅有132人。說明公司人員知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，教育層次較低，基礎(chǔ)管 理薄弱。后期需大量補(bǔ)充技術(shù)力量，整體提高人員素質(zhì)。員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)如圖1-3所示：在崗學(xué)歷結(jié)構(gòu)（圖1-3）人員總數(shù)研究生本科大專高中中專初中4787 （在崗）912346773917511698比例0.

8、19%2.57%9.76%15.44%36.58%35.47%員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)初中孫.17%中專36.58%髙中15.44%水科2 57%研究生J l< Hi.大專9 7伍研究生本科大專髙中 中專 初中第二部分：人力資源管理現(xiàn)狀診斷及改進(jìn)建議公司部分的管理模式仍然沿用其前身老國企管理模式。多數(shù)員工希望通過導(dǎo)入規(guī) 范化的人力資源的一系列變革改進(jìn)現(xiàn)狀?？傮w上，本公司的人力資源管理觀念和意識(shí)已 經(jīng)有所起步，部分人員已經(jīng)有了人力資源管理的意識(shí)，但是現(xiàn)在的人力資源管理仍然停 留在檔案處理的傳統(tǒng)的管理模式上，已經(jīng)不能滿足公司未來發(fā)展的需要。我2.1組織結(jié)構(gòu)公司在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候沒有樹立權(quán)變的思想，

9、主要表現(xiàn)為：仿事業(yè)部制結(jié) 構(gòu)盡管已經(jīng)構(gòu)建起來，但尚未完善和規(guī)范運(yùn)作；公司管理系統(tǒng)尚不健全，人力資源管理、 市場營銷、審計(jì)等重要職能部門功能不全或缺失；部門職能界定不清、崗位職責(zé)界定不 清，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推諉扯皮現(xiàn)象；部門協(xié)調(diào)機(jī)制不健全、部門之間缺乏交 流和合作；缺少監(jiān)督。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)規(guī)劃目標(biāo)服務(wù)， 它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類型性質(zhì)、 人員情況等因素制約。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤考慮相關(guān)因素的系統(tǒng)作用并隨相關(guān)因素的變動(dòng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、調(diào)整。2.2人力資源規(guī)劃與招聘配置人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的工作，應(yīng)與公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。公司目前的人力資源管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略

10、的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段。具體表現(xiàn)為本 公司的人力資源管理只限于一些日常的薪資計(jì)算發(fā)放、社會(huì)保險(xiǎn)繳納等事務(wù)。尚未進(jìn)行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時(shí)緊 急任務(wù)招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動(dòng)態(tài)觀。工廠的人力資源規(guī)劃仍沿襲過去粗放的計(jì)劃特點(diǎn)，崗位規(guī)劃是從安排人的角度出發(fā)來制定人員編制，而且缺乏市場觀和競爭觀，致使公司相關(guān)人才流失，未制定人員補(bǔ) 充和接班人培養(yǎng)計(jì)劃，無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)。公司的人力規(guī)劃比較粗放，長遠(yuǎn)發(fā)展考慮不足?崗位編制不合理，工作松散；? 工作崗位職責(zé)不清晰，不確定;建議：人力規(guī)節(jié)之一。建議? 業(yè)務(wù)需要用人時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)提出，領(lǐng)導(dǎo)臨

11、時(shí)拍板決定人員供給;? 沒有預(yù)先對(duì)人員需求進(jìn)行詳細(xì)分析；? 某些業(yè)務(wù)的人力需求只能在內(nèi)部矮子里面提拔將軍;亦是人力資源管理內(nèi)容的重要環(huán)（公司從如下幾才流方面完善與規(guī)范備適力規(guī)劃I工作:崗位職務(wù)規(guī)劃：解決公司定崗定編的問題;人力分配規(guī)劃：依據(jù)公司各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需要的人員;人員補(bǔ)充規(guī)劃：在中期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充；教育培訓(xùn)規(guī)劃：依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級(jí)合格人員；人力政策規(guī)劃：根據(jù)公司外部環(huán)境的變化，人才市場競爭的要求，制定吸引人、激 勵(lì)人、留住人和開發(fā)人的配套政策規(guī)劃。工作分析和崗位設(shè)計(jì)工作分析作為現(xiàn)代人力資源管理的

12、基礎(chǔ)性工作，亦是對(duì)于人力規(guī)劃和招聘的所需要 的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)。目前公司在這方面做得并不到位，具體表現(xiàn)為：1）公司未開展規(guī)范的、科學(xué)的工作分析，無法確定工作性質(zhì)、復(fù)雜、難易程度，導(dǎo) 致崗位人員配置不明確。2）沒有對(duì)現(xiàn)有的崗位設(shè)計(jì)進(jìn)行科學(xué)的分析和評(píng)審，目前公司只有生產(chǎn)部門實(shí)施了定 崗定員，卻也只是依賴生產(chǎn)處的粗放規(guī)劃，人力資源部門沒有起到引導(dǎo)、規(guī)范和評(píng)審的 作用,存在大量崗位工作不飽滿等崗位編制不合理現(xiàn)象。3）沒有明確的工作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責(zé)不明確，存在大量的崗位重疊， 工作職責(zé)無人具體承擔(dān)，許多工作不安排就沒有人員去做，某些崗位人手不足成為各部 門普遍反映的現(xiàn)象。4）缺乏具體的崗位要求，公司

13、原有的崗位職責(zé)描述過于籠統(tǒng)、 程式化，缺乏針對(duì)性。 表現(xiàn)在崗位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗(yàn)， 隨意性較大；在實(shí)際工作中發(fā)生責(zé)任不明， 遇到問題相互推諉的現(xiàn)象；對(duì)于不同生產(chǎn)車間的同名稱崗位，其工作職責(zé)實(shí)際上具有差 異性，而公司對(duì)它們的描述卻是一樣的。建議：工作分析是人力規(guī)劃與招聘的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，也是對(duì)員工進(jìn)行教育培訓(xùn)、績效考核、工 作評(píng)價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。建議公司從以下幾方面進(jìn)行梳理：1）梳理各部門職責(zé)并進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門各位任職者。2）依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)，優(yōu)化工作流程，制定合理的崗位設(shè)置方案，明 確人員配置，實(shí)現(xiàn)定崗定編。3）依據(jù)部門職責(zé)分解，制定出客觀、科學(xué)的崗位職

14、責(zé)。梳理各部門崗位說明書，建 立完整的崗位描述，如各個(gè)崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境 條件、工作聯(lián)系、人員配置數(shù)量及崗位任職資格等。招聘配置公司現(xiàn)有人員的來源比較單一，主要呈現(xiàn)本地化特色，外來人員較少。人員同質(zhì)化， 缺少異質(zhì)互補(bǔ)和競爭活力，在觀念、技能、知識(shí)層次上缺乏提高的動(dòng)力。同時(shí)基于公司 前身為老國有企業(yè)，難免會(huì)出現(xiàn)諸如根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)“面子”、“招呼”進(jìn)入工廠，內(nèi)部唯親是 用，裙帶關(guān)系的現(xiàn)象。招聘渠道單一，外部社會(huì)招聘做得較少，前幾年公司開展過的人才補(bǔ)充活動(dòng)主要集 中在對(duì)應(yīng)屆本科畢業(yè)生的選拔，其局限難免造成獲取中高端優(yōu)秀人才的力量不足，再者 未能注入經(jīng)驗(yàn)豐富的新鮮血液，加入

15、組織的應(yīng)屆新員工易被同質(zhì)化，不利于形成競爭意 識(shí)和危機(jī)意識(shí)。招聘需求計(jì)劃缺乏，總是臨時(shí)要人，臨時(shí)申請，沒有整體規(guī)劃意識(shí)。公司在內(nèi)部選 撥機(jī)制建設(shè)方面，這兩年雖有推行內(nèi)部公開競聘上崗制，有些人力需求也只能在內(nèi)部矮 子里面提拔將軍。同時(shí)在選聘方法上缺乏科學(xué)性，沒有規(guī)范的篩選程序和測評(píng)方法，參 與招聘選拔的領(lǐng)導(dǎo)主觀性較大。建議：考慮到公司目前正處在變革時(shí)期和發(fā)展階段，人力資源部對(duì)人事招聘配置工作應(yīng)做 到幾點(diǎn)：滿足需求、保證儲(chǔ)備、謹(jǐn)慎招聘、實(shí)現(xiàn)梯隊(duì)建設(shè)。1）從公司長遠(yuǎn)的發(fā)展角度，根據(jù)外部環(huán)境變化、市場競爭的要求，定期或不定期地引進(jìn)行業(yè)內(nèi)有一定影響力的管理經(jīng)驗(yàn)豐富的中高端人才，給公司引入領(lǐng)先企業(yè)的先進(jìn)管

16、理理念，幫助我司規(guī)范和提升管理。2）結(jié)合人才儲(chǔ)備計(jì)劃，定期開展應(yīng)屆大學(xué)生的招聘活動(dòng)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，為市場 營銷、技術(shù)研發(fā)及專業(yè)職能方面培養(yǎng)合適人員，提高人才市場競爭力。3）為保證公司各崗位的人才配置合理，面對(duì)在職管理、專業(yè)技術(shù)人員的離崗離職、 公司清退等人才流失問題，人力資源部應(yīng)提前進(jìn)行同崗位人員的人力儲(chǔ)備計(jì)劃。4）依據(jù)年初各部門的人力需求計(jì)劃，確定招聘計(jì)劃，制定招聘政策。5）規(guī)范招聘制度，嚴(yán)格按編制控制招聘需求，建立規(guī)范的招聘程序，導(dǎo)入科學(xué)的 測評(píng)工作和操作方法。6）構(gòu)建員工職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，打通員工晉升通道，結(jié)合績效考核形成有效的內(nèi)部選拔機(jī)制，即合理利用現(xiàn)有人力資源，充分發(fā)掘內(nèi)部人才潛力

17、，引導(dǎo)員工自我提高, 及時(shí)傳達(dá)相關(guān)用人信息，促進(jìn)形成內(nèi)部公開競爭機(jī)制。2.3培訓(xùn)發(fā)展員工培訓(xùn)作為人力資源管理重要功能之一，也是公司人力資本投資的重要形式。目 前公司的員工培訓(xùn)未能發(fā)揮其重要作用，即滿足員工的自我發(fā)展需求、滿足企業(yè)當(dāng)前的 業(yè)務(wù)需求和企業(yè)未來的發(fā)展需求。公司缺少培訓(xùn)體系，未進(jìn)行合理地培訓(xùn)規(guī)劃，只是根據(jù)公司的計(jì)劃，安排的培訓(xùn)項(xiàng) 目。再者培訓(xùn)內(nèi)容選擇單一，只是傳授基本知識(shí)和技能，各類人員參加過其他的培訓(xùn)偏 少，如溝通技巧、潛能開發(fā)等。培訓(xùn)記錄上沒有管理人員參加的管理技能的相關(guān)培訓(xùn)， 銷售人員沒有參加過專業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)和銷售技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)。培訓(xùn)的需求分析缺乏，目前公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于短

18、期任務(wù)的完成上，整體 長遠(yuǎn)規(guī)劃不夠。公司沒有分析員工工作中存在哪些問題，欠缺哪些基本技能，據(jù)此確定 培訓(xùn)內(nèi)容，選擇受訓(xùn)人員，制定培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)形式和方式單一、傳統(tǒng)，多為內(nèi)訓(xùn)、課堂單向傳授、自主學(xué)習(xí)，缺乏與受訓(xùn)人 員的充分溝通及環(huán)境氛圍的活躍，未能充分調(diào)動(dòng)人員的積極性，培訓(xùn)效果欠佳。公司的培訓(xùn)缺少評(píng)估和反饋環(huán)節(jié)，沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評(píng)估體系，在一個(gè)培訓(xùn) 周期或培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后，就無法對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估和跟蹤，致使不能客觀、 全面地評(píng)價(jià)培訓(xùn)的真正作用。同時(shí)現(xiàn)有的員工培訓(xùn)沒有做到與績效考核相結(jié)合，培訓(xùn)后 應(yīng)注意工作績效觀察，應(yīng)做到有培訓(xùn)，有考核，有提高，其結(jié)果應(yīng)該應(yīng)用到晉升、調(diào)薪 中去。公司

19、缺乏對(duì)人員的能力開發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，令員工無發(fā)展目標(biāo)，多數(shù)員工處于茫 然狀態(tài)。由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃和晉升通道，員工的工作動(dòng)力僅來源于自身的發(fā)展 目標(biāo)和責(zé)任感，人才流失隱患大。實(shí)施方案：根據(jù)公司下一年度發(fā)展規(guī)劃，各部門分析員工工作中現(xiàn)有存在的問題及欠缺的技 能，提報(bào)下一年度培訓(xùn)需求。人力資源部針對(duì)員工需求編制一年度公司員工培訓(xùn)計(jì)劃， 制定年度培訓(xùn)方案。員工的在職培訓(xùn)，根據(jù)年度技能考核結(jié)果運(yùn)用，對(duì)員工進(jìn)行了分類，進(jìn)行有針對(duì)性 的培訓(xùn)：1）對(duì)A類員工進(jìn)行管理知識(shí)類培訓(xùn)，作為公司的儲(chǔ)備人才及后備力量；2） 對(duì)B類員工加強(qiáng)溝通能力，時(shí)間管理，潛能開發(fā)的培養(yǎng)，使之向A類員工發(fā)展;3）對(duì)C類員工加強(qiáng)專業(yè)

20、知識(shí)及專業(yè)技能的學(xué)習(xí)，使之向 B類邁進(jìn)；4）對(duì)D類員工則加強(qiáng)專業(yè)知識(shí)及專業(yè)技能的培訓(xùn)，使之適應(yīng)崗位需求。主要以技 能考核不達(dá)標(biāo)的員工為主。5）對(duì)不適應(yīng)崗位要求的員工進(jìn)行轉(zhuǎn)崗試用或留用改進(jìn)等措施。目的是改變以往無 差異性培訓(xùn)的情況，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，強(qiáng)化競爭意識(shí)。管理層員工和優(yōu)秀員工的培訓(xùn)：考慮到公司現(xiàn)有的內(nèi)部培訓(xùn)在培訓(xùn)的內(nèi)容和培訓(xùn)形 式、方式上的局限性，員工沒有機(jī)會(huì)接觸到外界的信息，無法滿足員工提升自我的需求， 可以在培訓(xùn)上實(shí)施突破，擬計(jì)劃增加外部培訓(xùn)，主要的形式如下：1）戶外拓展培訓(xùn)：年底或年中營業(yè)任務(wù)較輕或空閑期間，聯(lián)系相應(yīng)戶外拓展培訓(xùn) 基地，組織較有意義的培訓(xùn)項(xiàng)目，培養(yǎng)員工的合作意識(shí)

21、與進(jìn)取精神。幫助員工激發(fā)其內(nèi) 在潛力，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)活力、創(chuàng)造力和凝聚力，以期達(dá)到提升團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力的目的，塑造團(tuán)隊(duì) 精神，建立卓越團(tuán)隊(duì)。2）外請內(nèi)訓(xùn)：平時(shí)注意培訓(xùn)課題的研究與開發(fā)，及時(shí)搜集相關(guān)優(yōu)秀培訓(xùn)公司的講 師資料，結(jié)合公司需要和部門需求，不定期地組織外部講師到公司內(nèi)培訓(xùn)。3）外派培訓(xùn)：聯(lián)系相關(guān)優(yōu)秀培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，選擇符合公司發(fā)展需求的培訓(xùn)課題，組織公司中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)性崗位或優(yōu)秀員工進(jìn)行外派學(xué)習(xí)，以提高現(xiàn)有管理水平、 工作技能和技術(shù)創(chuàng)新，接收更多更新的知識(shí)，能更好的運(yùn)用到公司今后的管理，運(yùn)營和 技術(shù)革新中。外派培訓(xùn)人員歸來后應(yīng)進(jìn)行培訓(xùn)總結(jié)和內(nèi)容傳達(dá)宣貫，并將有關(guān)資料交人力資源 部。人力資源部應(yīng)注

22、意培訓(xùn)后的考評(píng)組織和工作績效觀察。其結(jié)果存入員工個(gè)人培訓(xùn)檔 案，作為員工績效考核、升遷和調(diào)薪、解聘的依據(jù)之一。人力資源部在安排培訓(xùn)時(shí)，一要考慮與工作的協(xié)調(diào)，避免工作繁忙與培訓(xùn)時(shí)間的沖 突，二要考慮重點(diǎn)培訓(xùn)與普遍提高的關(guān)系，盡可能避免某一部門某一個(gè)人反復(fù)參加培訓(xùn)， 全面提高員工隊(duì)伍素質(zhì)。員工發(fā)展方面，制定員工發(fā)展制度，完善人才梯隊(duì)建設(shè)。在公司制定管理職能人員 發(fā)展途徑、技術(shù)人員發(fā)展途徑、營銷人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展途徑，引導(dǎo)各類人員 按照公司要求不斷提高自身能力。2.4績效考評(píng)績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。目前公司的績效考核模塊由運(yùn)營管理部負(fù) 責(zé)，沒有建立詳細(xì)、完善、規(guī)范的考核體系，基礎(chǔ)性

23、工作較薄弱。公司只對(duì)一級(jí)職能部 門制定了關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，考核周期為月度，未能對(duì)下級(jí)單位、處室進(jìn)行目標(biāo)層層分 解，員工沒有受到指引來根據(jù)部門目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)。每年的預(yù)算管理辦法只在工 薪分配方案中對(duì)績效考核進(jìn)行了原則性的、粗略的說明，缺乏明確的、系統(tǒng)的績效考核 及其實(shí)施管理配套制度，各級(jí)管理人員每月進(jìn)行績效考核時(shí)只能摸著石頭過河，評(píng)分僅 憑主觀判斷，易形成平均主義，員工對(duì)考核更是摸不著頭腦，致使績效考核工作的信度 和效度不高。公司的績效考核月月搞，年年搞，卻沒有利用績效考核結(jié)果去改進(jìn)員工行為，也沒 有用其作為員工重新培訓(xùn)的依據(jù)去發(fā)展員工的能力。 僅限于將績效考核的結(jié)果用于薪酬 的發(fā)放，而運(yùn)用完

24、之后，就一直將考核結(jié)果束之高閣。公司的績效考核流于形式。各一級(jí)職能部門的關(guān)鍵指標(biāo)考核結(jié)果數(shù)據(jù)來源于各部 門，每月提交至運(yùn)營管理部。由于缺乏有力的反饋評(píng)審機(jī)制，對(duì)于有些考核指標(biāo)只是簡 單或隨意的提交一個(gè)評(píng)分?jǐn)?shù)值，使得績效考核結(jié)果流于形式，不能實(shí)現(xiàn)提高員工和部門 績效的目的。目前公司執(zhí)行的績效考核周期為月度，即對(duì)各一級(jí)職能部門關(guān)鍵考核指標(biāo)、一線生 產(chǎn)部門的產(chǎn)量完成率及成本超節(jié)情況每月進(jìn)行核算，依此確定工資分配方案。如此按月 度推進(jìn)，自然輪回至下一年度，缺少對(duì)整年度各部門的績效考核指標(biāo)的完成情況監(jiān)控， 無法起到督促部門下達(dá)改進(jìn)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公司及部門管理自我提升的作用。現(xiàn)在執(zhí)行的績效考核環(huán)節(jié)中缺乏持續(xù)、

25、有效的績效溝通。在績效實(shí)施過程中，公司 對(duì)員工的考核都是由直接主管領(lǐng)導(dǎo)單獨(dú)執(zhí)行的。主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其做出了考核，隨即運(yùn)用到 了工資當(dāng)中，但大多數(shù)人不知道考核結(jié)果，沒有績效情況的反饋，主管領(lǐng)導(dǎo)與員工之間 亦缺少有效的績效溝通。這樣，存在的問題就不能及時(shí)得到解決，員工不知道自己哪些 方面做得好，下一步繼續(xù)保持和努力；更不知道哪些方面做得不好，需要采取什么措施 來加以改善。同時(shí)，主管也不知道員工是否需要幫助，需要哪些幫助。2.5薪酬福利薪酬分析我公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)相對(duì)過于簡單，沒有依法進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)，不能發(fā)揮出薪 酬的優(yōu)勢。薪資結(jié)構(gòu)為：基本工資（大多數(shù)為 230元左右）+補(bǔ)貼（90元多點(diǎn)）+獎(jiǎng)金, 結(jié)構(gòu)

26、過于簡單。一線生產(chǎn)部門依照月標(biāo)準(zhǔn)工資劃分為：40%崗位工資+60嘛效工資，其中40%崗位工資按當(dāng)月的產(chǎn)量完成率進(jìn)行核算，60%績效工資與當(dāng)月成本超節(jié)率考核掛 鉤，最后再核算出當(dāng)月工資基數(shù)。各一級(jí)職能部門則按當(dāng)月的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核表的得 分率來確定部門工資基數(shù)，即當(dāng)月部門工資基數(shù)=部門月標(biāo)準(zhǔn)工資基數(shù)*當(dāng)月部門績效考 核得分率。以上可以看出公司的薪酬設(shè)計(jì)為全額浮動(dòng)績效工資制，這種設(shè)計(jì)并不科學(xué)。 全額浮動(dòng)使員工每月根本無法預(yù)知自己到底該拿多少工資同時(shí)，管理部門根本無法對(duì)工資發(fā)放情況進(jìn)行控制和管理。鑒于我公司的情況，建議將公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)在工資總額不變的情況下進(jìn)行適 當(dāng)調(diào)整，薪酬構(gòu)成由固定部分薪酬

27、（主要指基本工資）和浮動(dòng)部分薪酬（主要指績效獎(jiǎng) 金）兩部分組成，各自所占的比例根據(jù)職務(wù)層級(jí)的不同而調(diào)整，如普通員工的固定薪酬 和浮動(dòng)薪酬占比為7:3，而中層員工的則可適當(dāng)調(diào)整為 6:4。其中基本工資指“崗位工 資+司齡工資+學(xué)歷津貼+職稱津貼+降溫（保暖）補(bǔ)貼”。（該調(diào)整結(jié)構(gòu)僅供參考，具體實(shí) 施中另作調(diào)整）目前公司實(shí)行的是按崗位付酬，一崗一薪，相同的崗位沿襲同工、同酬的傳統(tǒng)原則。 崗位系數(shù)高的，往往工資較高；相同的部門，只要是崗位相同，薪酬基本相同。由于缺 乏硬性的考核指標(biāo)，加之績效考核流于形式，部門領(lǐng)導(dǎo)下不去手，結(jié)果是績優(yōu)員工和一 般員工、績效差的員工工資水平都差不太遠(yuǎn)；特別是相同崗位的員工

28、薪酬根本拉不開差 距，干好干壞都差不太遠(yuǎn)。為了尋求公平感，難免出現(xiàn)是典型的“大鍋飯”，“平均主義” < 建議公司引入“薪資差異化”的人力資源管理新理念，打開“同崗不同酬”的新局 面。“差異化薪資”相當(dāng)于對(duì)基本工資進(jìn)行深層次剖析和明晰，公司依據(jù)員工自身的經(jīng) 驗(yàn)、學(xué)歷、專業(yè)和技能等多方面因素及綜合能力來核定該員工的標(biāo)準(zhǔn)工資，再結(jié)合其個(gè) 人的業(yè)績表現(xiàn)、績效考核結(jié)果，最終核算出員工應(yīng)得的工資實(shí)數(shù)?；诠舅幍奶厥鈺r(shí)期及自身情況，現(xiàn)有的公司薪酬水平的市場化特征尚不明 顯。公司在薪酬政策制定上缺乏市場競爭意識(shí)，現(xiàn)行的薪酬水平定價(jià)主要是企業(yè)內(nèi)部封 閉性定價(jià)，實(shí)行以一定的增長基數(shù)一年度或兩年度普遍調(diào)薪一次，人力成本幾乎不受市 場價(jià)格制約。我公司現(xiàn)執(zhí)行的薪酬水平與同地區(qū)、同行業(yè)及系統(tǒng)內(nèi)的兄弟企業(yè)相比有一 定的差別，而且略微偏低。建議公司按照薪酬設(shè)計(jì)的科學(xué)程序進(jìn)行薪酬的市場調(diào)查，了 解同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬水平，對(duì)標(biāo)系統(tǒng)內(nèi)兄弟企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)，使薪酬水平更加的貼 近市場。如此建立起對(duì)內(nèi)具有吸引力，對(duì)外具有競爭力，保證內(nèi)外部公平的薪酬機(jī)制。 為吸引和保留優(yōu)秀的管理、技術(shù)人員提供保障，從而促進(jìn)薪酬發(fā)揮更大的激勵(lì)作用。薪酬核算目前公司的薪資核算操作是