CBD護(hù)膚品公司薪酬管理方案

1、CBD護(hù)膚品公司薪酬管理方案xxx有限責(zé)任公司目錄第一章 項(xiàng)目基本情況5一、 項(xiàng)目概況5二、 結(jié)論分析5第二章 公司基本情況8一、 公司簡(jiǎn)介8二、 核心人員介紹8第三章 績(jī)效管理概述10一、 相信正態(tài)分布曲線10二、 兼顧公司業(yè)績(jī)與個(gè)人發(fā)展10第四章 績(jī)效管理系統(tǒng)12一、 績(jī)效管理系統(tǒng)的含義12二、 績(jī)效管理系統(tǒng)的目的15第五章 標(biāo)桿管理18一、 標(biāo)桿管理的分類(lèi)18二、 標(biāo)桿管理的作用21第六章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)24一、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義24二、 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法26第七章 績(jī)效反饋概述28一、 績(jī)效反饋的形式28二、 績(jī)效反饋及其重要性31第八章 績(jī)效診斷與改進(jìn)34一、 績(jī)效診斷的方法3

2、4二、 績(jī)效診斷的過(guò)程35第九章 職位評(píng)價(jià)38一、 職位評(píng)價(jià)的戰(zhàn)略意義及作用38二、 職位評(píng)價(jià)的發(fā)展趨勢(shì)39第十章 薪酬管理概述43一、 薪酬管理的流程43二、 薪酬參數(shù)保持業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力43第十一章 薪酬戰(zhàn)略概述45一、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配45二、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素51第十二章 戰(zhàn)略性薪酬管理59一、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述59二、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟63第十三章 寬帶薪酬65一、 寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用65二、 寬帶薪酬的內(nèi)涵68第十四章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)72一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟72二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則73第十五章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述76一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)76二、

3、薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)78第十六章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)82一、 績(jī)效薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)82二、 技能薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)84第一章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目投資人xxx有限責(zé)任公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（以選址意見(jiàn)書(shū)為準(zhǔn)）。二、 結(jié)論分析（一）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx（以選址意見(jiàn)書(shū)為準(zhǔn)），占地面積約40.00畝。（二）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。（三）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資21823.44萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資16973.12萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的77.77%；建設(shè)期利息362.55萬(wàn)

4、元，占項(xiàng)目總投資的1.66%；流動(dòng)資金4487.77萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的20.56%。（四）資金籌措項(xiàng)目總投資21823.44萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責(zé)任公司計(jì)劃自籌資金（資本金）14424.44萬(wàn)元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額7399.00萬(wàn)元。（五）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：45700.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：38767.72萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：5053.23萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：15.83%。5、全部投資回收期（Pt）：6.59年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：19449

5、.61萬(wàn)元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積26667.00約40.00畝1.1總建筑面積51784.11容積率1.941.2基底面積16266.87建筑系數(shù)61.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝405.292總投資萬(wàn)元21823.442.1建設(shè)投資萬(wàn)元16973.122.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元14620.642.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元2022.032.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元330.452.2建設(shè)期利息萬(wàn)元362.552.3流動(dòng)資金萬(wàn)元4487.773資金籌措萬(wàn)元21823.443.1自籌資金萬(wàn)元14424.443.2銀行貸款萬(wàn)元7399.004營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元

6、45700.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元38767.726利潤(rùn)總額萬(wàn)元6737.647凈利潤(rùn)萬(wàn)元5053.238所得稅萬(wàn)元1684.419增值稅萬(wàn)元1621.9510稅金及附加萬(wàn)元194.6411納稅總額萬(wàn)元3501.0012工業(yè)增加值萬(wàn)元12584.8213盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元19449.61產(chǎn)值14回收期年6.59含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率15.83%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元4166.77所得稅后第二章 公司基本情況一、 公司簡(jiǎn)介面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實(shí)力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí)，公司

7、注重履行社會(huì)責(zé)任所帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年來(lái)，公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)來(lái)贏得信任。公司不斷推動(dòng)企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識(shí)，提升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。公司積極申報(bào)注冊(cè)國(guó)家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。二、 核心人員介紹1、白xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。2、崔xx，中國(guó)國(guó)籍，1976年出生，本科學(xué)歷。20

8、03年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。3、魏xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長(zhǎng)；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。4、蔡xx，中國(guó)國(guó)籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師。2015年9月至今任

9、xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。5、蘇xx，1957年出生，大專(zhuān)學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。第三章 績(jī)效管理概述一、 相信正態(tài)分布曲線微軟跟許多其他公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒(méi)有末位淘汰制度，但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多，哪怕他們都是最聰明的人，在一起工作還是會(huì)出現(xiàn)正態(tài)分布曲線的，還是會(huì)有處在末位的人。但對(duì)于末位者，微軟不會(huì)立即解雇，而是先幫助其提高業(yè)績(jī)，如果實(shí)在不行，才會(huì)將其淘汰。二、 兼顧公

10、司業(yè)績(jī)與個(gè)人發(fā)展微軟的績(jī)效管理分為兩部分，第一部分和業(yè)績(jī)有關(guān)，第二部分和員工發(fā)展有關(guān)。之所以關(guān)注員工發(fā)展，是因?yàn)槲④浭且粋€(gè)知識(shí)型的企業(yè)，如果員工個(gè)人能力提高了，那么對(duì)整個(gè)公司的業(yè)績(jī)肯定會(huì)有正面的促進(jìn)。另外，微軟強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，是一個(gè)長(zhǎng)期的活動(dòng)，不僅僅是年初或年底做一兩次評(píng)估就可以完成的。在微軟，和公司業(yè)績(jī)有關(guān)的考核一定是從上到下的，而不是員工自己想做什么就做什么。在很多公司把績(jī)效的設(shè)定叫作“目標(biāo)”，在微軟叫“承諾”，是組織與員工、員工與組織之間的承諾?！澳繕?biāo)”強(qiáng)調(diào)大家做一件事、兩件事.而“承諾”不是簡(jiǎn)單的交代工作，而是發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為自己應(yīng)該去做，要負(fù)全責(zé)，要發(fā)揮價(jià)值的使命，這兩個(gè)

11、用詞的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。關(guān)于“承諾”微軟是這樣做的：首先微軟希望員工站在更高的角度去審視他的工作，總結(jié)其職位在未來(lái)的一到兩年或者更長(zhǎng)時(shí)間所應(yīng)發(fā)揮價(jià)值的地方，這叫承諾。然后，希望員工再為這些承諾設(shè)定行動(dòng)計(jì)劃，并在每個(gè)行動(dòng)計(jì)劃后設(shè)定清晰的衡量指標(biāo)。這個(gè)流程保證了員工的參與感，知道該做什么，如何做，認(rèn)及是否在朝著既定的方向前進(jìn)，進(jìn)展如何等。企業(yè)里的每一個(gè)員工都是有個(gè)性的，對(duì)目標(biāo)的理解可能也會(huì)不一致。為了協(xié)調(diào)組織績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的矛盾和沖突，微軟在堅(jiān)持以公司戰(zhàn)略和公司業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的前提下鼓勵(lì)員工參與管理。員工可以就其承諾和經(jīng)歷進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)布公的討論，以確定方向，但以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的出發(fā)點(diǎn)是不能偏離的。

12、在員工職業(yè)發(fā)展方面，微軟完全讓員工做主，員工自己根據(jù)需求設(shè)計(jì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公司的角色是提供資源，提供建議，以及創(chuàng)造多樣化的發(fā)展機(jī)會(huì)。微軟每年會(huì)有三個(gè)月的時(shí)間用來(lái)關(guān)注員工的發(fā)展，公司正視員工職業(yè)選擇的多樣性，并積極為他們提供各種方向。公司每年都為員工提供有關(guān)職業(yè)規(guī)劃方面的培訓(xùn)，比如有一個(gè)職業(yè)選擇叫重新定位：其定義是講，如果有一天員工想改變自己的人生追求，做一些更能平衡個(gè)人興趣、家庭和生活的工作，在微軟也是允許的，并會(huì)幫助員工找到這樣的機(jī)會(huì)。另外，如果個(gè)人目標(biāo)和想法在微軟內(nèi)部都不能實(shí)現(xiàn)的話，公司甚至也會(huì)真誠(chéng)地建議員工離開(kāi)微軟以尋求更大的發(fā)展。第四章 績(jī)效管理系統(tǒng)一、 績(jī)效管理系統(tǒng)的含義系統(tǒng)（

13、system）是指為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)而存在的、由若干要素組成的相互聯(lián)系而又相互制約的有機(jī)整體?？?jī)效管理是由若干相互聯(lián)系、相互作用的要素所構(gòu)成的具有特定功能的有機(jī)整體，它構(gòu)成了一個(gè)完整的系統(tǒng)，擁有系統(tǒng)的性質(zhì)。績(jī)效管理作為一個(gè)系統(tǒng)，除了具有整體性、有序性和相關(guān)性等系統(tǒng)的一般特征外，還具有作為人造的社會(huì)系統(tǒng)所具有的目標(biāo)一致性和環(huán)境適應(yīng)性。績(jī)效管理系統(tǒng)具有明確的特定目標(biāo)，而且這一特定目標(biāo)始終都與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，構(gòu)建和實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)就是為了實(shí)現(xiàn)其特定的目標(biāo)，進(jìn)而支撐并幫助實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)?？?jī)效管理系統(tǒng)存在于特定的組織環(huán)境中，作為一個(gè)與環(huán)境之間存在著物質(zhì)、能量和信息交換的系統(tǒng)，它必然要受到環(huán)境

14、的影響。自20世紀(jì)80年代以后，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了一系列的變化，導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)需求具有不確定性，企業(yè)的外部環(huán)境呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)的（dynamic）、多樣的（diverse）、困難的（difficult）、危險(xiǎn)的（dangerous）特征。企業(yè)外部環(huán)境的這種“4D”變化已經(jīng)威脅到企業(yè)的生存與發(fā)展，促使人們逐漸認(rèn)識(shí)到企業(yè)是一個(gè)開(kāi)放性系統(tǒng)，而不是封閉性的。企業(yè)不僅高度依賴于其環(huán)境，而且必須適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，才能在充滿危機(jī)和動(dòng)蕩的環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終獲得成功。因此，要使一個(gè)企業(yè)組織有效地滿足環(huán)境變化的需要，就應(yīng)使其各個(gè)子系統(tǒng)要素的設(shè)計(jì)與環(huán)境的變化需要保持連續(xù)的一致性。作為企業(yè)組織管理的重要組成部分，績(jī)效管理

15、系統(tǒng)及其績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立都應(yīng)以環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性作為研究的基本假設(shè)與邏輯起點(diǎn)，從而使績(jī)效管理系統(tǒng)的建立更為科學(xué)、合理。將績(jī)效管理作為系統(tǒng)工具，目前具有代表性的觀點(diǎn)主要有以下三類(lèi)：觀點(diǎn)一：績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的系統(tǒng)；觀點(diǎn)二：績(jī)效管理是管理員工績(jī)效的系統(tǒng)；觀點(diǎn)三：績(jī)效管理是綜合管理組織和員工績(jī)效的系統(tǒng)。觀點(diǎn)一將績(jī)效理解為組織績(jī)效，強(qiáng)調(diào)通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流程等方面的調(diào)整以實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。觀點(diǎn)二將績(jī)效理解為單純的員工績(jī)效，強(qiáng)調(diào)以員工為核心的績(jī)效管理理念。觀點(diǎn)三把績(jī)效理解為包括組織績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的綜合績(jī)效，組織績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效作為績(jī)效管理系統(tǒng)中不同層面的績(jī)效，彼此之間相

16、互影響、相互依賴，有著密切的聯(lián)系。事實(shí)上，績(jī)效管理的中心目標(biāo)就是挖掘員工的潛力，提高他們的績(jī)效，并通過(guò)將員工個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略結(jié)合在一起來(lái)提高組織的績(jī)效。因此，從系統(tǒng)論的角度出發(fā)，績(jī)效管理應(yīng)該是一種把對(duì)組織績(jī)效的管理和對(duì)員工績(jī)效的管理結(jié)合在一起的綜合管理系統(tǒng)?？?jī)效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的管理控制系統(tǒng)。管理控制系統(tǒng)本身是個(gè)封閉循環(huán)系統(tǒng)，就一般的控制系統(tǒng)而言，主要有三個(gè)基本思想：控制或限制：指導(dǎo)或命令；校對(duì)或檢驗(yàn)。這三個(gè)基本思想由以下四類(lèi)邏輯相關(guān)的環(huán)節(jié)構(gòu)成（1）預(yù)先（前饋）控制預(yù)測(cè)、可行性分析、目標(biāo)、預(yù)算、程序、規(guī)則、制度等（2）指導(dǎo)（過(guò)程）控制同步控制，及時(shí)糾正偏差；（3）是否控制對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的控

17、制，決定是否繼續(xù)運(yùn)行；（4）事后（反饋）控制通過(guò)對(duì)結(jié)果的分析與評(píng)估，改進(jìn)系統(tǒng)運(yùn)行的可靠性和有效性。如果把管理控制系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較，不難看出兩者的一致性，績(jī)效管理系統(tǒng)中的目標(biāo)和期望的建立屬于前饋控制，績(jī)效執(zhí)行和督導(dǎo)屬于過(guò)程控制，而績(jī)效的評(píng)估與改進(jìn)則屬于反饋控制。管理控制系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)的循環(huán)比較。只有當(dāng)績(jī)效管理系統(tǒng)是一個(gè)封閉的循環(huán)系統(tǒng)時(shí)，它才是可控的和可靠的，同時(shí)也是不斷提升和改善的保證。因?yàn)橹挥羞B續(xù)不斷的控制才會(huì)有連續(xù)不斷的反饋，進(jìn)而才能保證連續(xù)不斷的提升。二、 績(jī)效管理系統(tǒng)的目的績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)于組織而言有多方面的目的。主要包括戰(zhàn)略目的、管理目的、開(kāi)發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目

18、的以及檔案記錄目的（1）戰(zhàn)略目的?？?jī)效管理系統(tǒng)的首要目的在于幫助高層管理者實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)?？?jī)效管理系統(tǒng)通過(guò)把組織戰(zhàn)略目標(biāo)與部門(mén)目標(biāo)、員工個(gè)人目標(biāo)相聯(lián)系，從而強(qiáng)化了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的行為。在運(yùn)用績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略時(shí)，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的承接和分解，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層落實(shí)到部門(mén)和員工個(gè)人，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋系統(tǒng)，使員工的努力與組織戰(zhàn)略保持高度一致，促使組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（2）管理目的。組織在多項(xiàng)管理決策中都要使用績(jī)效管理信息。績(jī)效管理系統(tǒng)的管理目的在于對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲以激勵(lì)員工。績(jī)效管理中績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是組織進(jìn)行薪酬

19、管理決策、晉升決策、保留/解雇決策等人力資源管理決策時(shí)的重要依據(jù)。（3）開(kāi)發(fā)目的。績(jī)效管理系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)目的主要是指管理者通過(guò)績(jī)效管理過(guò)程來(lái)發(fā)現(xiàn)員工存在的不足，以便對(duì)其進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，從而使員工能夠更加有效地完成工作。當(dāng)員工的工作完成情況沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的水平時(shí)、績(jī)效管理系統(tǒng)就應(yīng)該試圖改善他的工作績(jī)效。通過(guò)績(jī)效反饋環(huán)節(jié)讓員工找到績(jī)效差距和績(jī)效不佳的原因，繼而針對(duì)問(wèn)題采取措施，制訂相應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。另外，通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)，員工獲得關(guān)于自己的績(jī)效信息，也有助于幫助員工自己去設(shè)計(jì)或改進(jìn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展路徑。-（4）信息傳遞目的?？?jī)效管理系統(tǒng)是一種重要的溝通手段。通過(guò)它可以讓員工知道自己的表現(xiàn)如何，同時(shí)，

20、績(jī)效管理系統(tǒng)也為員工提供了哪些領(lǐng)域需要改進(jìn)的信息。另外，績(jī)效管理系統(tǒng)向員工提供的信息可以使他們明白組織以及自己的上級(jí)對(duì)他們的期望是什么，哪方面工作是最重要的。（5）組織維持目的?？?jī)效管理系統(tǒng)的組織維持目的主要表現(xiàn)在為人力資源規(guī)劃和配置提供信息。制定人力資源規(guī)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是對(duì)組織內(nèi)部的人力資源狀況進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，比如現(xiàn)有員工的技能、能力、晉升潛力、過(guò)去所從事的工作等。績(jī)效管理系統(tǒng)是進(jìn)行精確的現(xiàn)有人才盤(pán)點(diǎn)的主要手段。（6）檔案記錄目的?？?jī)效管理系統(tǒng)的檔案記錄目的，主要是指績(jī)效管理系統(tǒng)可以幫助組織收集并保留許多用于各種目的的有用信息，如甄選測(cè)試工具開(kāi)發(fā)、管理決策等。這些績(jī)效數(shù)據(jù)可以成為驗(yàn)證甄選測(cè)試工

21、具有效性、管理決策合法性的有力證據(jù)和檔案記錄。盡管通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)多重目的是可能的，但是，在實(shí)踐中績(jī)效管理系統(tǒng)最常見(jiàn)的也是最重要的目的是戰(zhàn)略目的、管理目的和開(kāi)發(fā)目的，這三個(gè)目的也構(gòu)成了戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)的核心目的。第五章 標(biāo)桿管理一、 標(biāo)桿管理的分類(lèi)標(biāo)桿管理從適用組織類(lèi)型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標(biāo)桿管理、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理、職能標(biāo)桿管理、操作性標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理等幾大類(lèi)。每個(gè)組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)和組織類(lèi)型，選擇適合自己發(fā)展需要的標(biāo)桿對(duì)象和標(biāo)桿目標(biāo)，1、內(nèi)部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理，是最為簡(jiǎn)單易行的標(biāo)桿管理方式之一。內(nèi)部標(biāo)桿管理通過(guò)辨識(shí)內(nèi)部績(jī)效標(biāo)桿

22、的標(biāo)準(zhǔn)，確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共享；另一方面，可以辨識(shí)組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐，然后推廣到組織的其他部門(mén)。2、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。爭(zhēng)標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場(chǎng)的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績(jī)效與實(shí)踐進(jìn)行比較，直接面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者。這類(lèi)標(biāo)桿管理實(shí)施起來(lái)比較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外，有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的信息，特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理在實(shí)踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理和行業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理。3、職能標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這

23、類(lèi)標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市場(chǎng)信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)（但非競(jìng)爭(zhēng)者）及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒(méi)有直接的競(jìng)爭(zhēng)者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與市場(chǎng)信息。不足之處是交易成本費(fèi)用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標(biāo)桿管理操作性標(biāo)桿管理，是一種注重組織整體或某個(gè)環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作，找出達(dá)到同行最好的運(yùn)作方法。從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理。其中，流程標(biāo)桿管理是從具有類(lèi)似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過(guò)改進(jìn)核心過(guò)程提高業(yè)績(jī)。流程標(biāo)桿管理可以適用于不同類(lèi)型組織，在通常情況下是被認(rèn)為有效的，但有時(shí)在實(shí)施過(guò)程中也會(huì)遇到困難和問(wèn)題，因此它要求組織對(duì)整個(gè)工作流程和

24、操作有非常詳細(xì)的了解。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理是通過(guò)比較產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)評(píng)估自身的競(jìng)爭(zhēng)地位，通過(guò)對(duì)相關(guān)市場(chǎng)的標(biāo)桿定位，熟悉市場(chǎng)路徑，抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分，從而形成業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。由于市場(chǎng)信息的不確定性特征所致，實(shí)施業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理應(yīng)該善于因時(shí)而變，因地制宜。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理，必須以提升市場(chǎng)占有份額為宗旨，在全面考察市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)策略和市場(chǎng)定位，采取有重點(diǎn)的業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理目標(biāo)和方法。5、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，從總體上關(guān)注組織如何競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展，明確和改進(jìn)組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運(yùn)作水平。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績(jī)優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競(jìng)爭(zhēng)模式。戰(zhàn)略性

25、標(biāo)桿分析需要收集各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的財(cái)務(wù)市場(chǎng)狀況并進(jìn)行相關(guān)分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過(guò)標(biāo)桿管理成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理對(duì)組織的要求（包括對(duì)組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲(chǔ)備和市場(chǎng)的可擴(kuò)展性的要求）較高，需要組織對(duì)自身和未來(lái)的定位有很清晰的認(rèn)識(shí)，因?yàn)橐粋€(gè)不具備可成長(zhǎng)空間產(chǎn)品的組織是不具備未來(lái)發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標(biāo)桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標(biāo)桿和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理。列出了不同類(lèi)型的標(biāo)桿管理方法之間的對(duì)比差異。由于組織所采用的標(biāo)桿管理的方法不同，導(dǎo)致標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實(shí)用性以

26、及組織可能實(shí)現(xiàn)的績(jī)效改進(jìn)（或突破）的程度也不同。任何一種類(lèi)型的標(biāo)桿管理都不是盡善盡美的，不同類(lèi)型的標(biāo)桿管理方法都各有利弊。二、 標(biāo)桿管理的作用標(biāo)桿管理方法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識(shí)管理中追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)特性，對(duì)于組織認(rèn)清自我、找出差距，提升組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)組織持續(xù)成長(zhǎng)與發(fā)展具有重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）標(biāo)桿管理使組織認(rèn)清自我，找到差距，從而改進(jìn)和提高了組織績(jī)效。標(biāo)桿管理不是簡(jiǎn)單的抄襲其他組織的做法，而是一個(gè)甄別最佳實(shí)踐，對(duì)其進(jìn)行調(diào)整并實(shí)行，以提高組織整體績(jī)效的過(guò)程。標(biāo)桿管理更能從系統(tǒng)的角度出發(fā)，對(duì)組織整體績(jī)效的改進(jìn)加以評(píng)判，避免出現(xiàn)片面的增長(zhǎng)影響整體績(jī)效的情況。通過(guò)實(shí)施標(biāo)桿管理，一方面

27、可以使一個(gè)組織能夠?qū)ψ陨淼陌l(fā)展?fàn)顩r有個(gè)清醒地認(rèn)識(shí)，知道自身的發(fā)展程度、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及在同行業(yè)中的位置，從而更好地制定出正確的短期乃至長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，避免在發(fā)展的道路上走錯(cuò)方向。另一方面，可以幫助組織辨識(shí)行業(yè)內(nèi)外最佳組織的績(jī)效及其實(shí)踐途徑，找到自身與最佳實(shí)踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據(jù)此引進(jìn)最佳實(shí)踐，設(shè)定可的目標(biāo)，制定相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)其績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以此改進(jìn)和提高組織績(jī)效，縮小與最佳實(shí)踐者之間的差距。（2）標(biāo)桿管理能夠采納各種已被實(shí)踐證實(shí)的正確做法和措施.從而有效地節(jié)約了資源。當(dāng)今社會(huì)，每個(gè)組織本身或多或少都會(huì)存在一些問(wèn)題，而這些問(wèn)題又不乏共性。當(dāng)我們需要解決此類(lèi)共同問(wèn)題時(shí)，

28、可以通過(guò)引進(jìn)其他組織所采用的且已經(jīng)被實(shí)踐所證明的正確的方法和措施，迅速高效地解決問(wèn)題。而如果閉門(mén)造車(chē)，對(duì)外部形勢(shì)知之甚少，即使最終取得創(chuàng)新成果，也有可能是在同類(lèi)優(yōu)秀組織中早已存在或出現(xiàn)過(guò)的成果，既浪費(fèi)了人力物力，又未能產(chǎn)生預(yù)期的效益。由此可見(jiàn)，通過(guò)向標(biāo)桿組織學(xué)習(xí)，采用他們已經(jīng)被實(shí)踐所證明的正確的最佳做法和措施，不僅提高了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和完成組織任務(wù)的工作進(jìn)度，又節(jié)約了大量組織資源。（3）標(biāo)桿管理有助于組織建立學(xué)習(xí)型組織。標(biāo)桿管理是一種辨識(shí)最佳組織實(shí)踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過(guò)程。在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織的學(xué)習(xí)能力對(duì)于組織的成長(zhǎng)與發(fā)展至關(guān)重要，如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織是每一個(gè)現(xiàn)代組織必須面對(duì)的挑戰(zhàn)和任務(wù)。學(xué)

29、習(xí)型組織是一個(gè)能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)的組織，同時(shí)也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識(shí)和見(jiàn)解。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子，到外界學(xué)習(xí)新事物，并且將新觀念帶進(jìn)組織內(nèi)來(lái)促進(jìn)組織的變革。這與標(biāo)桿管理的觀念不謀而合，所以標(biāo)桿管理對(duì)推動(dòng)組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要作用。同時(shí)，標(biāo)桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀點(diǎn)，可以促使組織不斷地學(xué)習(xí)外界先進(jìn)的管理方法和理念，更進(jìn)一步促進(jìn)組織的蛻變。（4）標(biāo)桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位，塑造組織核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需要根據(jù)充分的信息資訊做好競(jìng)爭(zhēng)分析，弄清競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)，而標(biāo)桿管理本身即是一種收集資料的過(guò)程，不論是世界巨頭的還是競(jìng)爭(zhēng)者的資

30、料都是標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫(kù)的重要組成部分。透過(guò)標(biāo)桿管理，組織可以更明了自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位，明確自己的戰(zhàn)略定位。標(biāo)桿管理還有助于組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造，通過(guò)標(biāo)桿管理，組織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧客創(chuàng)造怎樣的卓越價(jià)值，而且可以明確這些價(jià)值是如何被提供的。優(yōu)秀組織將這些最佳實(shí)踐經(jīng)過(guò)消化、吸收，成功地應(yīng)用到自己的組織內(nèi)，就可開(kāi)發(fā)出一套卓越的做法與技術(shù)，從而使自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力得以提升，促進(jìn)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。第六章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（keyperformanceindicators，KPI）是對(duì)組織及其運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它

31、是組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系，是組織績(jī)效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目的是建立一種機(jī)制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，不斷增強(qiáng)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，另一方面又強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵性，即對(duì)組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。KPI是連接個(gè)人績(jī)效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁，因此基于KPI的績(jī)效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)方向的一致性，使真正對(duì)組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)反映的是最能有效影響組織價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。KPI制定的主要目的是明

32、確引導(dǎo)管理者把精力集中在能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行為上，及時(shí)了解、判斷組織運(yùn)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題，采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。KPI是用于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個(gè)特征都無(wú)法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。沒(méi)有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說(shuō)明：?jiǎn)T工努力方向組織戰(zhàn)略方向個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)如下：（1）KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要制定出組織的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即組織未來(lái)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而

33、要使這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功，就需要相應(yīng)的KPI的支持，這就初步形成了組織級(jí)的KPI，再將這些指標(biāo)分解落實(shí)，就形成了部門(mén)的KPI和崗位的KPI。由此可見(jiàn)，KPI所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。（2）KPI是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷(xiāo)售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷(xiāo)售部門(mén)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力的指標(biāo)，而銷(xiāo)售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情

34、況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更能體現(xiàn)崗位績(jī)效的核心內(nèi)容。組織中的每個(gè)崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的衡量。（3）KPI是組織上下級(jí)共同參與完成的指標(biāo)體系，KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級(jí)與員工共同參與完成的，是雙方所達(dá)成的一致意見(jiàn)。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)崗位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。通過(guò)在KPI上達(dá)成的承諾，上級(jí)和員工之間就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展等方面的溝通。由此可見(jiàn).KPI是進(jìn)行績(jī)效溝通

35、的基石，是組織關(guān)于績(jī)效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級(jí)在溝通時(shí)就可以找到共同語(yǔ)言。二、 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法（一）選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的途徑與標(biāo)準(zhǔn)1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇途徑提取KPI的途徑，可以從以下三個(gè)方面獲取：（1）組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定出部門(mén)的工作目標(biāo)，再將部門(mén)的工作目標(biāo)分解到每個(gè)崗位，與之相對(duì)應(yīng)的KPI也是由組織層面的KP1分解為各部門(mén)級(jí)的KPI，部門(mén)級(jí)的KPI進(jìn)一步分解為各個(gè)崗位的KPI.（2）工作說(shuō)明書(shū)。根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)可以比較容易找到各個(gè)崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。工作說(shuō)明書(shū)中的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)等可為提取KPI提供依據(jù)。（3）平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡

36、作為一種戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具，主要以四個(gè)維度來(lái)提取“KP1”指標(biāo)，這四個(gè)維度分別是財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)、客戶類(lèi)指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)和學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)指標(biāo)。關(guān)于平衡計(jì)分卡下文將會(huì)作詳細(xì)介紹。2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇總體上應(yīng)體現(xiàn)“少而精”，在選擇過(guò)程中要盡可能量化、過(guò)程化、細(xì)化所選擇的指標(biāo)。能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該盡可能量化；不能量化的指標(biāo)，應(yīng)將其工作內(nèi)容過(guò)程化，并對(duì)工作過(guò)程進(jìn)行控制考核；不能量化、也不能過(guò)程化的指標(biāo)，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行細(xì)化，直到不能再細(xì)化為止。在實(shí)踐中，對(duì)于選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，可以通過(guò)對(duì)以下問(wèn)題的回答做出一個(gè)衡量.如果回答的是“否”，那么就不應(yīng)該將其列為KPI指標(biāo)。第七章 績(jī)效反饋概

37、述一、 績(jī)效反饋的形式（一）根據(jù)溝通方式分類(lèi)根據(jù)溝通方式可把績(jī)效反饋的形式分為語(yǔ)言溝通、暗示以及獎(jiǎng)懲等。語(yǔ)言溝通是指評(píng)價(jià)者將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果通過(guò)口頭或書(shū)面方式反饋給被評(píng)價(jià)者，對(duì)其良好的績(jī)效加以肯定，對(duì)不好的績(jī)效給予批評(píng)。采用語(yǔ)言溝通方式的反饋效果與績(jī)效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)的交流有關(guān)，這種反饋方式可滿足被評(píng)價(jià)者一定的精神需要，而且在負(fù)激勵(lì)時(shí)可起到一定的緩沖作用，同時(shí)溝通能使雙方了解對(duì)方的意圖，從而避免了激勵(lì)不對(duì)稱。語(yǔ)言溝通主要包括口頭方式和書(shū)面方式兩種，口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態(tài)度等；而書(shū)面方式則更加正式，可以長(zhǎng)期保存，接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評(píng)價(jià)者以間接

38、的形式對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)效給予肯定或否定，比如可以通過(guò)與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式，暗示對(duì)下屬的工作績(jī)效的評(píng)價(jià)。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評(píng)價(jià)對(duì)象保持一定的自尊心，以促使其自覺(jué)改正。不過(guò)采用暗示方式有時(shí)也容易引起誤解，如果當(dāng)事人對(duì)暗示視而不見(jiàn)，反饋效果就會(huì)很弱。獎(jiǎng)懲方式是指通過(guò)貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級(jí)等）形式對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)效進(jìn)行反饋。獎(jiǎng)懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強(qiáng)化被評(píng)價(jià)者的行為，這種方式對(duì)于評(píng)價(jià)對(duì)象的影響最為直接。（二）根據(jù)反饋對(duì)象的參與程度分類(lèi)績(jī)效反饋形式根據(jù)反饋對(duì)象的參與程度可分為：指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式，大多數(shù)管理者習(xí)

39、慣于這種方式。其主要特點(diǎn)是以管理者為中心，員工更多的是傾聽(tīng)和接收。指導(dǎo)式是以教和問(wèn)相結(jié)合為特點(diǎn)，這種方式同時(shí)以管理者和員工為中心，管理者與員工之間有較為充分的互動(dòng)溝通過(guò)程。授權(quán)式則是以問(wèn)為主，以教為輔，完全以員工為中心，管理者主要對(duì)員工的回答感興趣，而很少發(fā)表自己的觀點(diǎn)，而且注重幫助員工獨(dú)立地找到解決問(wèn)題的方法。（三）根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類(lèi)根據(jù)績(jī)效反饋的內(nèi)容可把績(jī)效反饋形式分為負(fù)面反饋、中立反饋和正面反饋。負(fù)面反饋和中立反饋主要針對(duì)錯(cuò)誤的行為，而正面反饋則是針對(duì)正確行為進(jìn)行的反饋。對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行的反饋就是人們通常所說(shuō)的批評(píng)，批評(píng)的目的是通過(guò)讓員工了解自身存在的問(wèn)題而引導(dǎo)其糾正錯(cuò)誤。這里講的批評(píng)

40、應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的，美國(guó)加州大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格（HendryWensinger）對(duì)批評(píng)進(jìn)行了大量的研究，發(fā)現(xiàn)七個(gè)要素能夠有效地促成建設(shè)性批評(píng)。這七個(gè)要素分別是：0建設(shè)性的批評(píng)是戰(zhàn)略性的，即有計(jì)劃地對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋，如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語(yǔ)言、注意談話紙用等1881）建設(shè)性的批評(píng)是維護(hù)對(duì)方尊嚴(yán)的。自尊是每個(gè)人在進(jìn)行人際交往時(shí)都要試圖維護(hù)的，消極的批評(píng)容易傷害別人的自尊，要學(xué)會(huì)換位思考。建設(shè)性的批評(píng)發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中?？?jī)效反饋也要講究天時(shí)地利人和，選擇合適的反饋環(huán)境和時(shí)機(jī)，比如私下里批評(píng)可以最大陳度維護(hù)對(duì)方的自尊心，但在團(tuán)隊(duì)工作中，公開(kāi)化的批評(píng)則更有力，甚至

41、可以通過(guò)頭腦風(fēng)暴法給出問(wèn)題的員工提供建設(shè)性意見(jiàn)和建議。建設(shè)性的批評(píng)是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批評(píng)并不是目的，而是促使員工改進(jìn)、提高的手段。績(jī)效反饋應(yīng)著眼于未來(lái)，而不應(yīng)該抓住過(guò)去的錯(cuò)誤不放。建設(shè)性的批評(píng)是互動(dòng)式的，是一種雙向溝通過(guò)程。建設(shè)性的批評(píng)是靈活的即根據(jù)不同的對(duì)象、不同情況采用不同方式，并且根據(jù)對(duì)方的反應(yīng)及時(shí)調(diào)整。建設(shè)性的批評(píng)是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對(duì)錯(cuò)誤行為的訓(xùn)導(dǎo)，而對(duì)正確行為的反饋往往容易被忽視。對(duì)正確行為的反饋與對(duì)錯(cuò)誤行為的反饋同等重要，兩者的最終目的都是為了提高員工的績(jī)效。（四）360度績(jī)效反饋360度績(jī)效反饋（360-degreeperformancefeedback

42、）是20世紀(jì)80年代，由美國(guó)學(xué)者愛(ài)德華茲和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績(jī)效反饋，就是指幫助一個(gè)組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績(jī)效信息反饋的過(guò)程。360度績(jī)效反饋?zhàn)鳛橐环N全方位的績(jī)效信息反饋機(jī)制，其優(yōu)勢(shì)在于強(qiáng)調(diào)付出的行動(dòng)（過(guò)程）甚于得到的結(jié)果，能夠向評(píng)價(jià)對(duì)象提供全面而有價(jià)值的信息，且有利于提高員工對(duì)績(jī)效反饋信息的認(rèn)同程度。但是360度績(jī)效反饋也容易削弱績(jī)效目標(biāo)的意義，收集處理信息的成本高，反饋過(guò)程也過(guò)于機(jī)械化。360度績(jī)效反饋?zhàn)钪匾膬r(jià)值在于開(kāi)發(fā)，而不是評(píng)價(jià)。大多數(shù)專(zhuān)家都認(rèn)同，用360度評(píng)價(jià)法的結(jié)論

43、來(lái)決定提升或薪酬是一種冒險(xiǎn)的做法。二、 績(jī)效反饋及其重要性反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒(méi)有及時(shí)、具體、有效的反饋.人們往往會(huì)表現(xiàn)得越來(lái)越差。美國(guó)哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進(jìn)展的反饋由此可見(jiàn)，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會(huì)造成組織和員工績(jī)效不佳。所謂績(jī)效反饋，主要是指通過(guò)評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者之間的溝通，就被評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)周期內(nèi)的績(jī)效情況進(jìn)行面談，在肯定成績(jī)的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)。績(jī)效反饋的目的，是為了讓員工了解自己在本績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格

44、。以便讓管理者和員工雙方達(dá)成對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果一致的看法，共同探討績(jī)效未合格的原因所在，并制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。由于績(jī)效反饋在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后實(shí)施，而且是評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者之間的直接對(duì)話，如果不將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被評(píng)價(jià)的員工，績(jī)效評(píng)價(jià)將失去極為重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績(jī)效反饋對(duì)績(jī)效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）績(jī)效反饋是績(jī)效評(píng)價(jià)公正的基礎(chǔ)。由于績(jī)效評(píng)價(jià)與被評(píng)價(jià)者的切身利益息息相關(guān)，評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點(diǎn)。而績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程是評(píng)價(jià)者對(duì)客觀績(jī)效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過(guò)程，在這一過(guò)程中評(píng)價(jià)者不可避免地會(huì)摻雜自己的主觀意志，

45、導(dǎo)致這種公正性不能完全依靠制度的改善來(lái)實(shí)現(xiàn)。績(jī)效反饋較好地解決了這個(gè)矛盾，它不僅讓被評(píng)價(jià)者成為主動(dòng)因素，更賦予了其一定權(quán)力，使被評(píng)價(jià)者不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時(shí)，通過(guò)程序化的績(jī)效申訴，有效降低了評(píng)價(jià)過(guò)程中不公正因素所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，在被評(píng)價(jià)者與評(píng)價(jià)者之間找到了結(jié)合點(diǎn)和平衡點(diǎn)，對(duì)整個(gè)績(jī)效管理體系的完善起到了積極作用。（2）績(jī)效反饋是提高績(jī)效的保證?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，被評(píng)價(jià)者接到評(píng)價(jià)結(jié)果通知單，但對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的來(lái)由并不了解，這時(shí)就需要評(píng)價(jià)者就評(píng)價(jià)的全過(guò)程，特別是被評(píng)價(jià)者的績(jī)效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出被評(píng)價(jià)者的優(yōu)缺點(diǎn)。評(píng)價(jià)者還需要對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)效提出改進(jìn)熱議。通過(guò)這個(gè)環(huán)節(jié)，被評(píng)價(jià)者可充分了解到自身

46、存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達(dá)到提高績(jī)效的目的（3）績(jī)效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)力。在一個(gè)組織中總是存在組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)，當(dāng)這兩個(gè)目標(biāo)一致時(shí)，就能夠促進(jìn)彼此不斷進(jìn)步；反之，則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。有效的績(jī)效反饋可以通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程及結(jié)果的探討，發(fā)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)中的不和諧因素，借助組織或團(tuán)隊(duì)中的激勵(lì)手段，促使個(gè)體目標(biāo)朝著組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)方向發(fā)展，達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)的一致性，從而增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。第八章 績(jī)效診斷與改進(jìn)一、 績(jī)效診斷的方法診斷績(jī)效的方法通常有以下兩種：1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面來(lái)分析和診斷績(jī)效問(wèn)題的方法。在員工方面，造成有些績(jī)效問(wèn)題的原

47、因可能是員工所采取的行動(dòng)本身就是錯(cuò)誤的，或者是員工應(yīng)該做而沒(méi)有去做，這既可能是因?yàn)閱T工知識(shí)和技能不足，也可能是因?yàn)閱T工缺少動(dòng)機(jī)等。在主管方面，可能是主管做了不該做的事情，比如監(jiān)督過(guò)嚴(yán)，施加不當(dāng)?shù)膲毫?；也可能是主管沒(méi)有做該做的事情，比如主管沒(méi)有明確工作要求，沒(méi)有對(duì)下屬的工作給予及時(shí)、有效的反饋，對(duì)下屬的建議不予重視，不授權(quán)給下屬，不給下屬提供教育和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等。在環(huán)境方面，對(duì)績(jī)效產(chǎn)生影響的主要是下屬的工作場(chǎng)所和工作氣氛因素，比如工具或設(shè)備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關(guān)系緊張、工作方法或設(shè)備的改變給下屬帶來(lái)的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識(shí)、技能、態(tài)度和環(huán)境四個(gè)方面著手分析診斷績(jī)效不佳

48、的原因。知識(shí)既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識(shí)，也包括經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐知識(shí)；技能主要指運(yùn)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的能力和技巧；態(tài)度則反映了員工對(duì)工作的評(píng)價(jià)和行為傾向，是員工表現(xiàn)的心理和價(jià)值觀基礎(chǔ)；環(huán)境則更多地反映了造成績(jī)效問(wèn)題的外部不可控因素和障礙。在績(jī)效診斷實(shí)踐中，為了更加透徹、全面地分析績(jī)效問(wèn)題，通常把上述兩種方法結(jié)合起來(lái)使用，在管理者和員工充分交流的情況下，對(duì)產(chǎn)生績(jī)效不良的原因達(dá)成一致意見(jiàn)。二、 績(jī)效診斷的過(guò)程1、確立初始目標(biāo)確立初始目標(biāo)就是要明確績(jī)效診斷的目標(biāo)，把績(jī)效問(wèn)題轉(zhuǎn)化為與組織績(jī)效類(lèi)型、績(jī)效層次相吻合的績(jī)效診斷目標(biāo)。要確立初始目標(biāo)，首先要確定績(jī)效問(wèn)題的初始征候。績(jī)效問(wèn)題的最初征候往往來(lái)源于

49、某組織的負(fù)責(zé)人，也就是這個(gè)問(wèn)題的發(fā)起人。這些初始績(jī)效征候的形成最典型的是圍繞著某個(gè)關(guān)鍵事件、某個(gè)人或某種外部條件的變化。其次，確定績(jī)效問(wèn)題的類(lèi)型。績(jī)效問(wèn)題的類(lèi)型可以劃分為三種：0當(dāng)前的績(jī)效問(wèn)題；對(duì)當(dāng)前績(jī)效問(wèn)題的改進(jìn)；將來(lái)的績(jī)效需求。將績(jī)效問(wèn)題歸納為上述三種類(lèi)型中的某一種，有助于分解多維的績(jī)效問(wèn)題，并且有助于使組織診斷的目的變得更加清晰。再次，確定績(jī)效目標(biāo)的層面。明確績(jī)效診斷的目標(biāo)所需要考慮的另一個(gè)問(wèn)題就是績(jī)效目標(biāo)的層面，績(jī)效層面一般分為組織層面、流程層面、團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面。最后，在確定組織績(jī)效類(lèi)型和績(jī)效層次的基礎(chǔ)上，明確績(jī)效診斷的目標(biāo)。2、考量績(jī)效變量所謂績(jī)效變量，就是一種能從根本上作用于系

50、統(tǒng)績(jī)效的因素?？?jī)效問(wèn)題通?？赡苡梢韵?個(gè)績(jī)效變量中的一個(gè)或多個(gè)引起，它們是：使命/目標(biāo)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)能、激勵(lì)和專(zhuān)業(yè)技能（Swanson，1999），考量績(jī)效變量，首先就是要通過(guò)掃描各個(gè)績(jī)效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，來(lái)了解目前各個(gè)績(jī)效變量在所診斷的組織中的運(yùn)作狀況。這就要求分析人員運(yùn)用有關(guān)績(jī)效的層面、績(jī)效需求以及績(jī)效衡量的所有相關(guān)知識(shí)，來(lái)探尋這些數(shù)據(jù)與5個(gè)績(jī)效變量之間可能的關(guān)聯(lián)。3、細(xì)化績(jī)效考評(píng)在績(jī)效診斷中，具體的績(jī)效考評(píng)包括三個(gè)步驟：首先，要確定組織相關(guān)層面的績(jī)效系統(tǒng)產(chǎn)出：其次，選擇適當(dāng)?shù)目珊饬康目?jī)效考評(píng)單位，一般可選擇“時(shí)間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成本”指標(biāo)作為績(jī)效單位；最后，對(duì)這些績(jī)效單位的適合性

51、給出確認(rèn)。4、確定績(jī)效需求對(duì)績(jī)效需求的確定，首先要根據(jù)績(jī)效層面和類(lèi)型進(jìn)行績(jī)效需求的分類(lèi)。查理德.A.斯旺森（RichardA.Swanson，2007）根據(jù)系統(tǒng)理論把績(jī)效分為5個(gè)層次：理解、操作、排疑解難、改進(jìn)、創(chuàng)新，這種分類(lèi)通常被劃為兩個(gè)系統(tǒng)：維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)?？?jī)改要么表現(xiàn)為維持組織系統(tǒng)的運(yùn)作，要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次，確認(rèn)績(jī)效層面和類(lèi)型的劃分，形成關(guān)鍵問(wèn)題矩陣。最后，根據(jù)績(jī)效層面和類(lèi)型細(xì)化績(jī)效需求，找出績(jī)效差距。5、擬訂績(jī)效改進(jìn)方案前四個(gè)績(jī)效診斷步驟提供了績(jī)效改進(jìn)方案所需的診斷信息。擬定績(jī)效改進(jìn)方案的流程主要包括草案擬定、預(yù)測(cè)績(jī)效收益和提交方案并待批。一份完整的績(jī)效改進(jìn)方案至少應(yīng)包括

52、績(jī)效差距、績(jī)效診斷、措施推薦和收益預(yù)測(cè)4個(gè)要素。第九章 職位評(píng)價(jià)一、 職位評(píng)價(jià)的戰(zhàn)略意義及作用企業(yè)的人力資源管理體系包括以人為基礎(chǔ)的人力資源管理體系和以職位為基礎(chǔ)的人力資源管理體系。在以職位為基礎(chǔ)的人力資源管理體系中，職位評(píng)價(jià)扮演著承上啟下的重要作用。首先，職位評(píng)價(jià)展示了組織戰(zhàn)略認(rèn)可的報(bào)酬要素，從而實(shí)現(xiàn)了組織戰(zhàn)略與企業(yè)報(bào)酬體系的有效銜接，對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展以及獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了明確的操作導(dǎo)向；其次，職位評(píng)價(jià)是企業(yè)建立內(nèi)在職位序列和報(bào)酬體系的基礎(chǔ)性工具和方法，是企業(yè)薪酬體系實(shí)現(xiàn)“內(nèi)部一致性”的集中體現(xiàn)。另外，職位評(píng)價(jià)的操作過(guò)程本身就是組織和員工建立良好的心理契約的途徑，它有效地傳導(dǎo)了組織對(duì)員

53、工在工作職責(zé)、能力要求等方面的期望，其重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）職位評(píng)價(jià)對(duì)于建立科學(xué)、合理的職位等級(jí)，實(shí)現(xiàn)公平分配具有重要意義。職位評(píng)價(jià)能將表面上不可比的具體勞動(dòng)還原為抽象勞動(dòng)，使之可以相互比較，以確定各個(gè)職位在組織中的相對(duì)價(jià)值，進(jìn)而根據(jù)崗位相對(duì)價(jià)值確定不同崗位等級(jí)，這樣不僅使員工招聘、考核、晉升等人力資源管理有了規(guī)范的尺度和標(biāo)準(zhǔn)，還能據(jù)此建立公平合理的職位工資等級(jí)體系，使公平分配有了科學(xué)依據(jù)。（2）職位評(píng)價(jià)對(duì)于支撐組織戰(zhàn)略、發(fā)展組織文化認(rèn)同具有重要作用。職位評(píng)價(jià)的核心內(nèi)容就是組織戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心能力。組織通過(guò)職位評(píng)價(jià)使得組織的戰(zhàn)略意圖得以有效地傳遞，從而達(dá)到支撐戰(zhàn)略的實(shí)施和組

54、織使命的達(dá)成。職位評(píng)價(jià)的要素選擇既與組織戰(zhàn)略關(guān)系密切，也與組織文化息息相關(guān)，通過(guò)組織成員參與職位評(píng)價(jià)的過(guò)程，使組織文化更加為組織成員所接受。（3）職位評(píng)價(jià)有助于引導(dǎo)員工行為，減少因報(bào)酬差別造成的不滿和爭(zhēng)端。在職位評(píng)價(jià)的過(guò)程中，通過(guò)組織成員的參與，強(qiáng)化了組織成員對(duì)組織權(quán)責(zé)體系的認(rèn)識(shí)，從而能更好地指導(dǎo)自己的行為。同時(shí)，職位評(píng)價(jià)能夠比較客觀地反映職位在組織中的相對(duì)價(jià)值，使職位的報(bào)酬與其對(duì)組織的相對(duì)貢獻(xiàn)融為一體，減少組織成員對(duì)職位之間報(bào)酬差別的不滿和爭(zhēng)端，增強(qiáng)了組織內(nèi)部從管理層到員工對(duì)工資制度的認(rèn)同感，提高了組織成員對(duì)薪酬的滿意度。二、 職位評(píng)價(jià)的發(fā)展趨勢(shì)長(zhǎng)期以來(lái)，職位評(píng)價(jià)為組織內(nèi)部的薪酬等級(jí)決策奠定

55、了重要基礎(chǔ)，是確保組織內(nèi)部薪酉公平性的一個(gè)重要工具和手段。然而，隨著組織中相對(duì)固定的基本薪酬所占的比例越來(lái)越小，浮動(dòng)薪酬占的比例越來(lái)越大，職位評(píng)價(jià)的作用似乎有所下降，一些企業(yè)甚至拋棄了職位評(píng)價(jià)做法，直接采用所謂的市場(chǎng)定價(jià)法來(lái)確定相應(yīng)的職位薪酬。但是，職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)性作用以及最新發(fā)展趨勢(shì)并不足以讓組織徹底拋棄這種技術(shù)，這是因?yàn)楹芏嘟M織的浮動(dòng)薪酬仍然是以基本薪酬作為決定依據(jù)的，職位評(píng)價(jià)不僅決定了基本薪酬的等級(jí)，而且也通過(guò)基本薪酬影響著浮動(dòng)薪酬的基數(shù)大小。當(dāng)前，職位評(píng)價(jià)的最新發(fā)展趨勢(shì)主要體現(xiàn)在其外部公平性和戰(zhàn)略導(dǎo)向性兩個(gè)方面。（一）職位評(píng)價(jià)的重心從內(nèi)部公平性向外部公平性轉(zhuǎn)移傳統(tǒng)的職位評(píng)價(jià)是建立在內(nèi)部

56、比較的基礎(chǔ)之上的，盡管這種比較最后要借助外部勞動(dòng)力市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行解釋。但在管理實(shí)踐中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，即在內(nèi)部同樣重要的職位在外部市場(chǎng)上的價(jià)值卻并不相同，或者在外部市場(chǎng)上價(jià)值相同的職位在內(nèi)部評(píng)價(jià)中所得到的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)卻有高有低。在這種情況下，傳統(tǒng)的職位評(píng)價(jià)往往把內(nèi)部公平性放在第一位，外部公平性排在第二位。傳統(tǒng)職位評(píng)價(jià)方法賦予員工在組織內(nèi)部垂直成長(zhǎng)而不是橫向成長(zhǎng)以獲取更多的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)，這實(shí)際上是在鼓勵(lì)員工爭(zhēng)取成為其他員工或者資產(chǎn)的管理者，向員工傳遞的是一種層級(jí)主義和官僚主義價(jià)值觀。員工所關(guān)注的僅僅是自己所承擔(dān)的職位如何獲得更多的點(diǎn)數(shù)，而不是組織應(yīng)當(dāng)如何定位才能在外部市場(chǎng)上用更少的人和更少的資產(chǎn)來(lái)進(jìn)行有

57、效的競(jìng)爭(zhēng)。近年來(lái)，國(guó)際上的許多企業(yè)采取了所謂的新薪酬戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略首先從外部市場(chǎng)入手。它不力圖創(chuàng)造一種能夠?qū)崿F(xiàn)組織內(nèi)所有職位之間全面公平的結(jié)果，而只是在更為寬泛的工作職能領(lǐng)域（信息系統(tǒng)、人力資源、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)）內(nèi)部實(shí)現(xiàn)公平。職位之間的公平性進(jìn)行比較或試圖建立這種公平性，而是針對(duì)不同的員工群體建立不同的職位評(píng)價(jià)要素和評(píng)價(jià)計(jì)劃。這種新的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)具有兩方面的突出特點(diǎn)：一是根據(jù)外部市場(chǎng)來(lái)確定標(biāo)桿職位（基準(zhǔn)職位）在基本薪酬結(jié)構(gòu)中的位置；二是內(nèi)部公平只是同一職能領(lǐng)域內(nèi)部的公平，而不是跨職能領(lǐng)域的公平。在這種新的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，創(chuàng)造職位價(jià)值的因素就變成了某一職能領(lǐng)域中的工作在外部市場(chǎng)上的價(jià)值，以及職位本身所要求的關(guān)鍵技能。這意味著，組織往往會(huì)首先按照市場(chǎng)水平支付正常的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬，然后將其他資金用在浮動(dòng)薪酬上，從而為員工的工作績(jī)效提供報(bào)酬，而不是把有價(jià)值的薪酬資金都放到與市場(chǎng)或者組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略無(wú)關(guān)的內(nèi)部公平性比較上。（二）戰(zhàn)略性職位評(píng)價(jià)20世紀(jì)90年代以后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化導(dǎo)致許多企業(yè)都試圖通過(guò)成為客戶