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文檔簡介

1、PVC地板公司薪酬戰(zhàn)略分析xxx集團有限公司目錄第一章4一、 優(yōu)勢分析(S)4二、 劣勢分析(W)6三、 機會分析(O)6四、 威脅分析(T)8第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理13一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容13二、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別16第三章 薪酬戰(zhàn)略的演進與發(fā)展21一、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略21二、 全面薪酬戰(zhàn)略25第四章 項目背景分析36第五章39一、 項目風險分析39二、 項目風險對策41第六章44一、 優(yōu)勢分析(S)44二、 劣勢分析(W)46三、 機會分析(O)46四、 威脅分析(T)48第七章53一、 人力資源配置53二、 員工技能培訓(xùn)53第一章一、 優(yōu)勢分析(S)(一)工

2、藝技術(shù)優(yōu)勢公司一直注重技術(shù)進步和工藝創(chuàng)新,通過引入國際先進的設(shè)備,不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進力度,形成較強的工藝技術(shù)優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點,制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù),以滿足客戶需求,已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進的設(shè)備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。(二)節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念,依托科技創(chuàng)新,注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來減少三廢排放,實現(xiàn)污染的源頭和過程控制,通過引進智能化設(shè)備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn),提高三廢末端治理水平,

3、保障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入,公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢。(三)智能生產(chǎn)優(yōu)勢近年來,公司著重打造 “智慧工廠”,通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動輸送系統(tǒng),將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運作層進行有機整合,搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺,智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化,在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產(chǎn)品交付期,提高了公司的競爭力,增強了對客戶的服務(wù)能力。(四)區(qū)位優(yōu)勢公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū),在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗,能源配套優(yōu)勢明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)和配套資源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治

4、理等方面具有獨特的競爭優(yōu)勢。(五)經(jīng)營管理優(yōu)勢公司擁有一支敬業(yè)務(wù)實的經(jīng)營管理團隊,主要高級管理人員長期專注于印染行業(yè),對行業(yè)具有深刻的洞察和理解,對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)有著較為準確的把握,對產(chǎn)品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式,建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊,形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對公司的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進行調(diào)整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。二、 劣勢分析(W)(一)資本實力相對不足近年來,隨著公司訂單迅速增加,生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大,各類產(chǎn)品市場逐步打開,公司對流動資

5、金需求增大;隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升,公司對先進生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式,轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式,以求增強資本實力,更進一步地擴大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。(二)規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展,行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比,公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此,公司擬通過加大優(yōu)勢項目投資,擴大產(chǎn)能規(guī)模,促進公司向規(guī)模經(jīng)濟化方向進一步發(fā)展。三、 機會分析(O)(一)符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來,我國為推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升

6、級,先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā),促進行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級,有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。(二)項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。(三)公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進的染整設(shè)備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式,建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊,形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有

7、深入的理解,能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進行調(diào)整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。(四)建設(shè)條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ),根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求,通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造,形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心,項目各項建設(shè)條件已落實,工程技術(shù)方案切實可行,本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力,具備實施的可行性。四、 威脅分析(T)(一)技術(shù)風險1、技術(shù)更新的風險行業(yè)屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè),對行業(yè)新進入者存在著較高的技術(shù)壁壘。公司需要自行研制工藝以保證產(chǎn)成品的穩(wěn)定性。作為新興行業(yè),其生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品性能處于快速革新中,隨著技術(shù)的不斷更新

8、換代,如果公司在技術(shù)革新和研發(fā)成果應(yīng)用等方面不能與時俱進,將可能被其他具有新產(chǎn)品、新技術(shù)的公司趕超,從而影響公司發(fā)展前景。2、人才流失的風險行業(yè)屬于技術(shù)密集型行業(yè),其技術(shù)含量較高,產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)量控制對企業(yè)的發(fā)展十分重要。優(yōu)秀的人才是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ),隨著行業(yè)競爭格局的變化,國內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)的人才競爭日趨激烈。若公司未來不能在薪酬待遇、晉升體系、工作環(huán)境等方面持續(xù)提供有效的激勵機制,可能會缺乏對人才的吸引力,同時現(xiàn)有管理團隊成員及核心技術(shù)人員也可能流失,這將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營造成重大不利影響。3、技術(shù)失密的風險公司在核心技術(shù)上均擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。公司制定了嚴格的保密制度并嚴格執(zhí)行,但上述措

9、施仍無法完全避免公司核心技術(shù)的失密風險。如果公司相關(guān)核心技術(shù)的內(nèi)控和保密機制不能得到有效執(zhí)行,或因行業(yè)中可能的不正當競爭等使得核心技術(shù)泄密,則可能導(dǎo)致公司核心技術(shù)失密的風險,將對公司發(fā)展造成不利影響。(二)經(jīng)營風險1、宏觀經(jīng)濟波動的風險公司的發(fā)展受行業(yè)整體景氣指數(shù)影響較大。行業(yè)與我國乃至全球的宏觀經(jīng)濟走勢聯(lián)系緊密,使得公司面臨著一定宏觀經(jīng)濟波動的風險。近年來,國際宏觀經(jīng)濟復(fù)蘇程度較為有限,且我國宏觀經(jīng)濟也正處于由高增長轉(zhuǎn)向平穩(wěn)增長的過渡時期。未來,若國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟形勢無法好轉(zhuǎn),將可能影響到行業(yè)的外部需求,從而使得公司面臨產(chǎn)品需求、盈利能力下降的風險。2、產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動及客戶較為集中

10、的風險行業(yè)作為戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè),受宏觀經(jīng)濟狀況、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)發(fā)展均衡程度、市場需求、其他能源競爭比較優(yōu)勢等因素影響,呈現(xiàn)一定波動性。未來若主要客戶因產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動或自身經(jīng)營情況變化等原因,減少對公司的采購而公司未能及時增加其他客戶銷售,將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營及盈利能力產(chǎn)生不利影響。3、原材料價格波動與供應(yīng)商集中的風險若未來公司主要原材料市場價格出現(xiàn)異常波動,公司產(chǎn)品售價未能作出相應(yīng)調(diào)整以轉(zhuǎn)移成本波動的壓力,或公司未能及時把握原料市場行情變化并及時合理安排采購計劃,則有可能面臨原料采購成本大幅波動從而影響經(jīng)營業(yè)績的風險。公司與主要供應(yīng)商形成較為穩(wěn)定的合作關(guān)系,雖然該等合作關(guān)系能保障

11、公司原料的穩(wěn)定供應(yīng)、提升采購效率,但若主要原料供應(yīng)商未來在產(chǎn)品價格、質(zhì)量、供應(yīng)及時性等方面無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求,將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生一定的不利影響。(三)市場競爭風險近年來相關(guān)行業(yè)發(fā)展迅速,行業(yè)集中度較高,競爭優(yōu)勢進一步向頭部企業(yè)集中。業(yè)內(nèi)企業(yè)將面臨更加激烈的市場競爭,競爭焦點也由原來的重規(guī)模轉(zhuǎn)向企業(yè)的綜合實力競爭,包括產(chǎn)品品質(zhì)、技術(shù)研發(fā)、市場營銷、資金實力、商業(yè)模式創(chuàng)新等。如果公司不能采取有效措施積極應(yīng)對日益增強的市場競爭壓力,不能充分發(fā)揮公司在技術(shù)、質(zhì)量、營銷、服務(wù)、品牌、運營、管理等方面的優(yōu)勢,無法持續(xù)保持產(chǎn)品的領(lǐng)先地位,無法進一步擴大重點產(chǎn)品以及新研發(fā)產(chǎn)品的市場份額,公司將面臨較

12、大的同業(yè)企業(yè)市場競爭風險。(四)內(nèi)控風險近年來,公司業(yè)務(wù)不斷成長,資產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴大,管理水平不斷提升。但隨著經(jīng)營規(guī)模的迅速增長,特別是未來募集資金到位和投資項目實施后,公司的資產(chǎn)規(guī)模及營業(yè)收入將進一步上升,從而在公司管理、科研開發(fā)、資本運作、市場開拓等方面對管理層提出更高的要求,增加公司管理與運作的難度。倘若公司不能及時提高管理能力以及充實相關(guān)高素質(zhì)人才以適應(yīng)公司未來成長和市場環(huán)境的變化,將可能對公司的生產(chǎn)經(jīng)營帶來不利的影響。(五)財務(wù)風險1、毛利率波動及低于同行業(yè)的風險公司毛利率的變動主要受產(chǎn)品銷售價格變動、原材料采購價格變動、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化、市場競爭程度、技術(shù)升級迭代等因素的影響。若未來行業(yè)

13、競爭加劇導(dǎo)致產(chǎn)品銷售價格下降;原材料價格上升,公司未能有效控制產(chǎn)品成本;公司未能及時推出新的技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品有效參與市場競爭等情況發(fā)生,公司毛利率將存在波動加劇的風險,公司毛利率低于行業(yè)平均水平的狀況可能一直持續(xù),將對公司盈利能力造成負面影響。2、應(yīng)收款項回收或承兌風險隨著公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,公司應(yīng)收款項金額可能上升。如果客戶信用管理制度未能有效執(zhí)行,或者下游客戶因經(jīng)營過程受宏觀經(jīng)濟、市場需求、產(chǎn)品質(zhì)量不理想等因素導(dǎo)致其經(jīng)營出現(xiàn)困難,將會導(dǎo)致公司應(yīng)收款項存在無法收回或者無法承兌的風險,從而對公司的收入質(zhì)量及現(xiàn)金流量造成不利影響。3、壞賬準備計提比例低于同行業(yè)的風險如果未來公司賬齡半年以內(nèi)的應(yīng)收賬款

14、壞賬實際發(fā)生比例超過壞賬準備計提比例,將對公司的業(yè)績水平產(chǎn)生不利影響。(六)法律風險1、知識產(chǎn)權(quán)保護風險若公司被競爭對手訴諸知識產(chǎn)權(quán)爭端,或者公司自身的知識產(chǎn)權(quán)被競爭對手侵犯而采取訴訟等法律措施后仍無法對公司的知識產(chǎn)權(quán)進行有效保護,將對公司的品牌形象、競爭地位和生產(chǎn)經(jīng)營造成不利影響。2、產(chǎn)品質(zhì)量、勞動糾紛責任等風險公司在正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中,可能會存在因產(chǎn)品質(zhì)量瑕疵、勞動糾紛等其他潛在事由引發(fā)訴訟和索賠風險。如果公司遭遇訴訟和索賠事項,可能會對公司的企業(yè)形象與生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容(一)戰(zhàn)略性薪酬管理的原則戰(zhàn)略性薪酬管理除了應(yīng)當堅持薪酬管理的

15、公平性、經(jīng)濟性、合法性和戰(zhàn)略性這四項基本原則外,還應(yīng)當注重系統(tǒng)性、專業(yè)性、信息化和參與性原則。(1)系統(tǒng)性原則。傳統(tǒng)的企業(yè)實踐往往將人力資源管理的各個分支體系,如薪酬管理體系、績效管理體系等單獨設(shè)計,然后匯總成一個人力資源管理系統(tǒng)。分割設(shè)計、孤立管理的思路很容易導(dǎo)致人力資源管理各個子系統(tǒng)之間的沖突和不相匹配?,F(xiàn)代人力資源管理強調(diào)各種人力資源職能的整體性、一致性和協(xié)調(diào)性。企業(yè)在構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略和制定戰(zhàn)略性薪圖管理方案過程中,必須系統(tǒng)思考薪酬管理系統(tǒng)與整個人力資源管理系統(tǒng)的契合,以及與其他子系統(tǒng)的匹配問題。(2)專業(yè)性原則?,F(xiàn)代薪酬管理是一項技術(shù)性和專業(yè)性非常強的管理工作。在薪酬管理上升到戰(zhàn)略層面之后

16、,應(yīng)當從以下幾個方面提升薪酬管理的專業(yè)化水平:一是加大薪酬管理方面的技術(shù)投入,聘請薪酬專家管理企業(yè)薪酬;二是建立與企業(yè)總體績效水平和人力資源戰(zhàn)略相匹配的薪酬體系和方案,并培育保證這一體系和方案有效落實的管理機制;三是降低事務(wù)性活動在薪酬管理中的比重。傳統(tǒng)薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬數(shù)據(jù)進行績效考評、職位評價等常規(guī)事務(wù),戰(zhàn)略性薪酬管理要求管理者將更多的時間用于外部信息收集、薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃和員工溝通等。(3)信息化原則。伴隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)的快速發(fā)展,管理高效化必須借助于系統(tǒng)的信息化。在傳統(tǒng)的人力資源管理信息系統(tǒng)中,薪酬管理模塊的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數(shù)據(jù)、生成各類報表等。而

17、在戰(zhàn)略性薪酬管理模式下,薪酬管理信息系統(tǒng)幫助管理人員從事務(wù)性活動中解脫出來,更加注重其專家性和決策支持性功能,解決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達到多少才能與最低成本戰(zhàn)略相匹配等之類問題。(4)參與性原則。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬體系的構(gòu)建和實施必須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作用的發(fā)揮,具體表現(xiàn)在以下三個方面:一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息,有助于識別對提高績效有意義的權(quán)變因素,而這些因素為最終識別企業(yè)的競爭力和薪酬管理目標提供幫助;二是有助于增強員工對薪酬體系和薪酬管理機制的理解和接受程度,而被員工接受和認可的薪酬體系本身就是一種約束和激勵員工行為的機制;

18、三是員工的參與也是一種學習和開發(fā)過程,這有助于增強員工的自我管理意識,促進他們的工作積極性和主動性。(二)戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)容戰(zhàn)略性薪酬管理在內(nèi)容上與一般薪酬管理并無多大的差異,不同的是,戰(zhàn)略性薪酬管理是從戰(zhàn)略層面確定薪酬管理的目標、選擇薪酬管理政策、制訂薪酬管理計劃、控制薪酬總額優(yōu)化與調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的。戰(zhàn)略性薪酬管理的核心內(nèi)容是做出一系列對組織績效產(chǎn)生重大影響的戰(zhàn)略性薪酬決策。在通常情況下,企業(yè)需要首先做出一系列的根本性決策,即確定企業(yè)的戰(zhàn)略:我們應(yīng)該進入并停留在什么行業(yè)?我們靠什么贏得并保持在本行業(yè)或相關(guān)產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢?企業(yè)的整體人力資源政策應(yīng)該如何設(shè)計?在企業(yè)戰(zhàn)略確定之后,接下來企業(yè)

19、需要繼續(xù)回答的下一個問題就是:我們?nèi)绾尾拍芤揽啃匠隂Q策來幫助企業(yè)立于不敗之地?這些關(guān)于如何幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢的相關(guān)薪酬決策,就是所謂的戰(zhàn)略性薪酬決策。概括起來,戰(zhàn)略性薪酬決策主要需要回答以下幾個方面的問題:(1)薪酬管理的目標是什么?即薪酬如何支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略?當企業(yè)面臨著經(jīng)營和文化壓力時,應(yīng)當如何調(diào)整自身的薪酬戰(zhàn)略?(2)如何實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性?即在本企業(yè)內(nèi)部,如何對不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬?(3)如何實現(xiàn)薪酬的外部競爭性?即相對于競爭對手,企業(yè)在勞動力市場上的薪酬水平應(yīng)該如何定位?(4)如何認可員工的貢獻?即基本薪酬調(diào)整的依據(jù)是什么?是個人或團隊的績效,還是個人的

20、知識、經(jīng)驗增長以及技能的提高?抑或僅僅是生活成本的變化?是否需要根據(jù)員工的不同表現(xiàn)及其業(yè)績狀況制訂不同薪酬獎勵計劃?(5)如何管理薪酬系統(tǒng)?即對于所有的員工而言,薪酬決策的公開和透明程度應(yīng)該是怎樣的?應(yīng)該由誰來設(shè)計和管理薪酬體系?(6)如何提高薪酬成本的有效性,即如何有效控制薪酬成本?二、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別薪酬管理理論的形成和發(fā)展與時代的特征密切相關(guān),我們可以把一般的薪酬管理分頭三個階段:經(jīng)驗管理階段,科學管理階段和現(xiàn)代管理階段;而戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展,主要指20世紀90年代以后,新經(jīng)濟初期階段的薪酬管理。各個階段的薪酬管理都有著比較明顯的差異,戰(zhàn)略性薪酬管理

21、與一般薪酬管理的主要區(qū)別。衡量工人表現(xiàn)的標準是以歷史形成的平均工時為基礎(chǔ),而不是以工作本身及完成任務(wù)應(yīng)當花費的時間的研究為基礎(chǔ)。在科學管理階段,薪酬仍表現(xiàn)為直接的貨幣薪酬,但薪酬總額中包含了獎金和小額福利。這個階段大體是從20世紀初到20世紀40年代。企業(yè)很少在總貨幣薪酬之外提供任何其他報酬,只有少數(shù)企業(yè)向技術(shù)工人提供養(yǎng)老金、利潤分享計劃和有保障的工資,員工的經(jīng)濟保障程度完全取決于市場的不確定性以及公司的業(yè)績。這一時期,科學管理之父泰勒提出了差別計件工資制度,提出把錢付給人而不是職位,薪酬與個人績效緊密結(jié)合。1938年,約瑟夫.F.斯坎倫提出了團體激勵的薪酬計劃,該計劃的核心是建議以計劃和生產(chǎn)

22、委員會為主體,尋求節(jié)省勞動成本的方法和手段,認為工人節(jié)約勞動成本應(yīng)給予獎勵。斯坎倫計劃建議實行團體付酬,認為工人分享的是節(jié)省的成本,而不是增加的利潤。在現(xiàn)代管理階段,薪酬總額中福利所占比例越來越高,不僅考慮人們的貨幣需求,也開始考慮人們的心理需求。這個階段主要是20世紀50年代到20世紀80年代。這一時期,科學技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展,復(fù)雜產(chǎn)品和大型工程相繼出現(xiàn),企業(yè)規(guī)模不斷擴大,市場競爭日趨劇烈,工會勢力在美國等西方發(fā)達國家迅速增長,工會在工資決定中的作用越來越重要。一些工會推動企業(yè)實施有保障的工資計劃,并且將資歷作為決定工資、晉升以及解雇的一個重要依據(jù),強化了福利在總薪酬中的地位。到了新經(jīng)濟

23、初期階段,即20世紀90年代以來,伴隨著戰(zhàn)略性人力資源的提出,越來越多的企業(yè)認識到薪酬管理的作用已經(jīng)超越了人力資源管理的局限,直接影響到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略本身。許多企業(yè)在探討如何通過加強薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系,讓企業(yè)的經(jīng)營變得更有效。這一時期,企業(yè)開始從戰(zhàn)略視角看待薪酬和薪酬管理,并將薪酬的內(nèi)涵拓展至非經(jīng)濟報酬和部分內(nèi)在報酬領(lǐng)域,使員工的報酬不僅包括薪資和福利,也涉及發(fā)展機會、工作認可、工作環(huán)境等。1、薪酬管理的目的不同在經(jīng)驗管理階段,薪酬管理的重點在于如何通過降低工資來獲取穩(wěn)定的勞動力隊伍。當時的雇主們認為,最饑餓的工人就是最好的工人。于是他們就盡可能地降低工人的工資,讓工資穩(wěn)定在最低水平

24、上,只夠維持生計,從而不得不使工人穩(wěn)定地到工廠上班。在科學管理階段,薪酬管理的重點是制定科學的薪酬制度以提高勞動生產(chǎn)率。當時的泰羅主張采用的刺激性工資計劃,取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范圍內(nèi)的持續(xù)改進。由于美國制造公司較早地接受了科學管理方法,從而使它們比外國公司處于相對優(yōu)勢的地位,至少在其后的50年里,美國制造業(yè)的效率一直令世界矚目。在現(xiàn)代管理階段,薪酬管理的重點是設(shè)計薪酬的激勵機制,來吸引、培養(yǎng)、激勵和儲備人才,建立人力資源優(yōu)勢,從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢地位,保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。正規(guī)的薪酬決策程序、政府的規(guī)章制度以及工會和企業(yè)之間的談判,已經(jīng)取代了監(jiān)工和主管對薪酬決策的控制

25、權(quán)。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段,薪酬管理的重點則是設(shè)計并執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的薪酬戰(zhàn)略,保證組織的戰(zhàn)略重點以及組織的變革,推進企業(yè)組織目標的實現(xiàn)2、薪酬功能的側(cè)重點不同人們獲得的報酬越多,工作越努力他認為當時歐洲各地工資的差異其實是“對某些職業(yè)的微薄金錢報酬給予補償,對另一些職業(yè)的優(yōu)厚報酬加以抵銷”。在科學管理階段,薪酬發(fā)揮補償功能的同時,也開始注重激勵功能。甘特(HenryL.Gantt)曾是泰羅的同事,后來獨立創(chuàng)業(yè),從事企業(yè)管理技術(shù)咨詢工作他的重要貢獻之一就是設(shè)計了一種用線條表示的計劃圖表,即甘特圖,這種圖像現(xiàn)在常用于編制進度計劃。甘特還提出了“計件獎勵工資制”,對完成定額的給予日工資,對超額完

26、成定額部分給予計件獎金,而且工長也會得到一筆獎金。這種制度比泰勒的“差別計件制”更受工人們的歡迎,可使他們感到收入有保證,有效地激發(fā)了包括管理人員在內(nèi)的全體員工的工作積極性。在現(xiàn)代管理階段,伴隨著激勵理論的發(fā)展,人們對報酬的需要也逐漸從低級的需求向高級的需求轉(zhuǎn)變。薪酬管理在滿足員工經(jīng)濟性報酬激勵的基礎(chǔ)上,開始注重非經(jīng)濟性報酬和部分內(nèi)在報酬的激勵。美國心理學家赫茨伯格(F.Herzberg)1959年提出的雙因素理論指出,工作效率高低的因素分為保健因素和激勵因素,保健因素包括企業(yè)政策、監(jiān)督、1資等10項,激勵因素則包括工作上的成就感、受到重視、工作本身的性質(zhì)等6項。他認為保健因素只能消除員工的不

27、滿,起不到激勵的作用。而各種激勵因素主要來自于工作本身根據(jù)美國全民民意研究中心197974年的調(diào)查,半數(shù)以上的男性員工把成就感作為工作的首要條件,認為有意義的工作才是第一位的。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段,薪酬功能的側(cè)重則轉(zhuǎn)向信號功能和戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。企業(yè)通過薪酬政策的制定向員工發(fā)出信號:哪些技能是企業(yè)所關(guān)注的?哪些行為是企業(yè)所期望的?哪些績效跟企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)?員工可以從企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略中讀懂這些信號。企業(yè)通過薪酬的激勵與約束機制,使員工的行為朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向努力,實現(xiàn)員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相融合。第三章 薪酬戰(zhàn)略的演進與發(fā)展一、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略(一)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點在企業(yè)中

28、,員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下,企業(yè)員工的各個薪酬構(gòu)成部分的特點如下:1、基本薪酬在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下,基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報酬,而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素:一是員工所從事的特定的工作;二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要;三是與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比,支付具有競爭力薪酬的需要。其中,特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素,而對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下,企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細的、數(shù)量較多的等級,以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。

29、因此,在這種薪酬導(dǎo)向下,員工所關(guān)注的主要是職位的提升,而不是技能的增長,即使涉及技能的問題,員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長,而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現(xiàn)代企業(yè)非??粗氐膯T工的內(nèi)在個人能力特征和勝任素質(zhì)(如靈活性、實踐判斷能力、與他人合作的能力等)也不支付報酬。2、員工加薪在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下,基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常大的比重,所以在最初272!的基本薪酬確定以后,基本薪酬的增長對于員工來說就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上,員工基本薪酬的增長主要取決于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據(jù)是完全不同的,但是在傳統(tǒng)薪酬體系中,績效加薪和生活成本加薪之間的界限

30、卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時,績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣,績效獎勵的含義就被弱化了,員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利,而不考慮個人或組織的績效水平是否達到可以加薪的程度,3、可變薪酬:獎金在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中,除了組織的高層管理人員和銷售部門的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外,大多數(shù)人都只能拿基本工資,再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國,隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的確立和發(fā)展,許多企業(yè)也實行了浮動工資或績效工資計劃。但是,由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多問題,很多企業(yè)的績效工資也往往演化

31、成了一種變相的固定工資,浮動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言,他們也同樣將這種浮動工資或績效工資當成是自己的一種既得權(quán)利,而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業(yè)分擔風險的一種報酬4、員工福利從國際上來看,員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的。起初數(shù)量不大,發(fā)展也比較緩慢,但是后來已經(jīng)成為企業(yè)的一個重要成本開支項目,而對員工來說則成為一種重要的價值來源:用于兒童看護、衛(wèi)生保健、學費報銷,以及彈性支出賬戶的成本有相當一部分是由企業(yè)承擔的。過去存在的一個主要問題是,許多企業(yè)在福利上花了不少錢,但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要組成部分來看待,沒有認真研究和分析福利如何為企

32、業(yè)的人力資源管理目標乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù),結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢很多,但是效果卻并不明顯。(二)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題20世紀90年代尤其是進入21世紀以來,隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化,傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯,主要表現(xiàn)在以下幾個方面。(1)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標定位過于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪酬目標界定在吸引、激勵和保留員工方面,采用的戰(zhàn)略通常是支付市場化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異,因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標的薪酬體系,無法保證薪酬戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無法在組織中保持目標的一致性,薪酬體系是“自己過自己的日子”,很多

33、企業(yè)的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外,傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標,只關(guān)注生產(chǎn)率和市場占有率等一些可量化的指標,對于處于激烈競爭環(huán)境當中的需要達成多元目標的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大的局限性。(2)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過于強調(diào)單個職位的價值,而對跨職能和跨部門的團隊價值重視不夠。基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略,對于強調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的,但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法,對于強調(diào)創(chuàng)新、績效、服務(wù)、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為,這類組織依賴的往往是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊,組織的整體績效比員工

34、的個人績效更為重要。在這種情況下,過分強調(diào)單個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。(3)傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀90年代以來的一個重大變化,就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所強調(diào)的,卻是保障性和職位的持續(xù)晉升,顯然,這種薪酬導(dǎo)向是難以適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中,員工向上垂直流動或晉升的機會是非常有限的,個人和組織的成功也主要取決于績效和員工的“橫向成長”,即新的技能和能力的獲得,而不是所謂的保障性。因此,原來的薪酬設(shè)計理念和思路就必須改變,以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的需要。(4)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈

35、活性不足。新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率,改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量,同時改善員工的工作和生活質(zhì)量,從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性卻較差,盡管其中也有績效加薪的成分,但是加薪的幅度很多時候僅僅維持在每年3%4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平,對員工和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此,在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中,除了福利部分外,其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是下降的,這對于追求生活質(zhì)量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引力的。二、 全面薪酬戰(zhàn)略(一)全面薪酬戰(zhàn)略的含義全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達國家普遍推行的一種新型薪酬支付方式,它源自20世紀80年代中期的美國。當時美國的企

36、業(yè)處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時期,許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略,使薪酬與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念則在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。全面薪酬戰(zhàn)略(totalcompensationstrategy),也叫整體薪酬戰(zhàn)略或總薪酬戰(zhàn)略,是一種以客戶滿意度為中心,鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進,并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵的新型薪酬戰(zhàn)略。它摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu),在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注的對象,主要是那些幫助企業(yè)達到組織目標的行動、態(tài)度和成就,其關(guān)鍵在于設(shè)計正確的獎酬計劃組合,將傳統(tǒng)的薪資項目和新型的獎酬項目結(jié)合起來,最大限度地發(fā)揮薪酬對

37、于組織戰(zhàn)略的支撐作用。全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略強調(diào)的著重點是不同的,它們的具體差異傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略比較。(二)全面薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點在全面薪酬戰(zhàn)略下,不同的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的作用出現(xiàn)了變化,這些薪酬構(gòu)成部分的變化特點如下:1、基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下,盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致,以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才利用基本工資來強調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同時,基本薪酬還起著充當可變薪酬的一個平臺的作用。2、可變薪酬全面薪酬戰(zhàn)略非常強調(diào)可變薪酬的運用。與基本薪酬相比,可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標的變化。在動態(tài)

38、環(huán)境下,面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)做出靈活的反應(yīng),這不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起,為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供便利,而且還能起到鼓勵團隊合作的效果。可變薪酬一方面能夠?qū)T工所達成的、有利于企業(yè)成功的績效提供靈活的獎勵;另一方面在企業(yè)經(jīng)營不利時,還有利于控制成本開支。事實上,集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用,以及由此而產(chǎn)生的激勵性和靈活性,恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個重要特征。3、福利基于全面薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)福利計劃,也是針對企業(yè)的績效并強調(diào)經(jīng)營目標的實現(xiàn),而不是像過去那樣單純?yōu)榱俗冯S其

39、他企業(yè)。全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃,要求企業(yè)必須重視對間接薪酬成本進行管理,以及實行合理的福利成本分擔。企業(yè)必須認識到,間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補充,而不是其替代者。因此,在全面薪酬戰(zhàn)略的引導(dǎo)下,許多企業(yè)的收益基準制養(yǎng)老金計劃已經(jīng)被利潤分享計劃或繳費基準制的養(yǎng)老金計劃所代替,原有的許多針對性不強的福利計劃也逐漸被彈性福利計劃所取代。(三)全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征全面薪酬戰(zhàn)略具有以下幾個方面的特征:1、戰(zhàn)略性全面薪酬戰(zhàn)略是基于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略,它著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面。它要求運用所有各種可

40、能的“彈藥”基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、工作體驗等,來達到適當?shù)目冃繕耍瑥亩D最大限度地發(fā)揮薪酬對組織戰(zhàn)略的支持功效。組織在財務(wù)、產(chǎn)品與服務(wù)、客戶等方面的特定戰(zhàn)略目標,是企業(yè)制訂薪酬方案以及進行薪酬溝通的重要基礎(chǔ)。薪酬方案要根據(jù)組織的特定經(jīng)營狀況以及面臨的重要人力資源挑戰(zhàn)進行及時調(diào)整。除此之外,企業(yè)還必須全面審查總薪酬成本,其中包括薪酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價值,從而從總體上在薪酬與組織績效之間得出一條明確的線索。2、激勵性全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營,是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一個很好傳播者。它會對與組織目標保持一致的結(jié)果和行為給予報酬(重點是只讓那些績

41、效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟回報,而對于績效不足者,則會誘導(dǎo)他們離開組織)。實際上,關(guān)注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個至關(guān)重要的特征。在全面薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下,企業(yè)可以采取多種激勵計劃,以對員工個人及團隊績效提供回報。3、靈活性全面薪酬戰(zhàn)略認為,并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方案,甚至也不存在對于一家企業(yè)來說總是有效的薪酬計劃。因此,企業(yè)應(yīng)當能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計出不同的薪酬應(yīng)對方案,以充分滿足組織對靈活性的要求,從而幫助組織更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶的需求。4、創(chuàng)新性與傳統(tǒng)的薪酬制度類似,基于全面薪酬戰(zhàn)略的薪酬管理也沿襲了諸如收益分享這些傳統(tǒng)的管理舉措;但在具體使用時

42、,管理者卻采取了與以往不同的方式,以使其適用于不同的環(huán)境,并因時因地加以改進,從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。全面薪酬戰(zhàn)略非常強調(diào)的一點是,薪酬制度的設(shè)計必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標,充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用,而不能是機械地照搬原有的一些做法,或者是簡單地復(fù)制其他企業(yè)的薪酬計劃。5、溝通性全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)通過薪酬系統(tǒng)將組織的價值觀、使命、愿景、戰(zhàn)略以及規(guī)劃等傳遞給員工,界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色,從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標認同。企業(yè)與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關(guān)系,能否進行有效的溝通,是組織成功與否的關(guān)鍵。全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制定和實施全面薪酬

43、管理戰(zhàn)略的過程它把制訂薪酬計劃和薪酬實施方案的過程本身看成是一個溝通過程,企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解,組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。(四)全面薪酬戰(zhàn)略下的主要激勵模式全面薪酬戰(zhàn)略下的激勵模式主要包括獎酬激勵、福利激勵、成就激勵和組織激勵這四個方面1、獎酬激勵(1)談判工資制度。談判工資制度就是指在市場經(jīng)濟條件下,以企業(yè)、雇主或其組織為方,以雇員或工會組織為另一方,雙方就工資分配問題通過談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現(xiàn),既能充分反映知識型員工的自身價值,調(diào)動其工作積極性和對企業(yè)的忠誠度,又有利于維護企業(yè)的利益。由于工資既是勞動力的價格,又是知識型員工價值的重要組成部

44、分。因此,談判工資制度承認了人力資本的價值,并從制度上確立了對人力資本的補償。在此制度下,勞資雙方結(jié)成“利益共同體”,形成穩(wěn)定和諧的勞動關(guān)系,共同努力,發(fā)展生產(chǎn),促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。(2)項目獎金激勵。項目獎金是指為了激勵員工及時超額完成工作任務(wù)或取得優(yōu)秀工作成績而支付的額外薪酬。由于獎金的發(fā)放一般是根據(jù)企業(yè)和部門效益、團隊業(yè)績以及個人工作業(yè)績綜合評定的,因此,項目獎金激勵制度至少有兩個好處:一是可以促進員工抓緊項目進度;二是可以提高項目的質(zhì)量和水平。不過,在運用這項激勵辦法時需要注意以下三點:一是必須信守諾言不能失信于人,否則就會給激勵增加許多困難;二是不能摘“平均主義”,獎金金額要使員工感

45、到滿意;三是要把獎金的增長與企業(yè)的發(fā)展掛鉤,使員工清楚地意識到只有企業(yè)的利潤不斷增長,才能使自己獲得更多的獎金(3)股票期權(quán)激勵。股票期權(quán)也稱為認股權(quán)證,它是指企業(yè)給予員工(主要是高級管理人員和技術(shù)骨干)的一種權(quán)利,期權(quán)持有者可以憑此權(quán)利在一定時期內(nèi)以一定價格購買公司股票,這是公司長期盈利能力的反應(yīng),也是股票期權(quán)的價值所在。而股票期權(quán)至少要在一年以后才能實現(xiàn),所以要求經(jīng)營者努力改善企業(yè)的經(jīng)營管理,以保持公司價值長期穩(wěn)定增長,這樣股票期權(quán)持有者才能獲得利益。股票期權(quán)的這些特點,使其具有長期激勵的功能,能較好地解決所有者與經(jīng)營者之間的利益矛盾。一些企業(yè)采取在所有者和知識型員工之間達成一種協(xié)議,即在

46、完成或超額完成經(jīng)營目標的前提下,允許知識型員工在未來某個時間以當前的市場價或更低的價格買進一定數(shù)量的公司股票,通過這種協(xié)議使企業(yè)所有者和知識型員工形成利益共同體。由于股票價值會隨企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績而變化,只有使企業(yè)具備長期的盈利能力,股票才會升值,知識型員工的財富才會增加,從而形成對知識型員工的長期激勵2、福利激勵(1)強制性福利。強制性福利是指為了保障員工的合法權(quán)利,由政府統(tǒng)一規(guī)定必須提供的福利措施。它主要包括社會養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等基本保險。強制性福利是員工的基本工作福利,也是員工權(quán)益的重要組成部分,其激勵作用不大,但卻是員工(包括知識型員工)必不可少的保障因素(2)菜單式福利。菜單

47、式福利是指由企業(yè)設(shè)計出一系列合適的福利項目,并平衡好所需費用,然后由知識型員工根據(jù)自己的需要進行選擇,這樣會增大員工選擇的余地和滿意度,福利項目的激勵作用也會增強。主要包括:非工作時間報酬(假日、帶薪休假、探親假等)、津貼(交通津貼、服裝津貼、住房津貼等)、服務(wù)(體育娛樂設(shè)施、集體旅游、節(jié)日慰問等)。(3)特殊性福利。特殊性福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨享有的福利,這些特殊群體往往是對企業(yè)做出特殊貢獻的知識型員工。主要包括:提供寬敞住房,提供專車接送,發(fā)放特殊津貼,享受全家度假等。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益為員工帶來了心理上的自豪與滿足。3、成就激勵(1)職位消費激勵。

48、職位消費是指擔任一定職位的知識型員工在任期內(nèi)為行使經(jīng)營管理職能所消耗的費用,主要包括辦公費、交通費、招待費、培訓(xùn)費、信息費及出差費等。職位消費的標準往往是知識型員工表明自己身份和地位的一種象征,也是對員工成就得承認和補償,因此也是一種重要的激勵手段。(2)榮譽感激勵。對知識型員工的榮譽感激勵主要包括正面表揚、嘉獎、鼓勵、授予榮譽稱號。知識型員工由于受教育程度較高,有很強的社會責任心和榮譽感,企業(yè)在運用榮譽感激勵時應(yīng)注意:要有明確的獎勵標準,多種獎項的設(shè)計要合理,等級分明;要適當對知識型員工給予表揚,特別要表揚他們通過額外的努力取得的績效;還要針對知識型員工的職業(yè)道德和素質(zhì)修養(yǎng)進行表揚。榮譽感激

49、勵會隨著知識型員工崗位的升遷和個人薪金水平的提高而發(fā)揮越來越重要的作用(3)參與激勵。創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理,可以形成員工對企業(yè)的歸屬感,認同感和成就感,可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。而且員工的參與也可以使企業(yè)的決策、經(jīng)營方略更加完美。4、組織激勵(1)個體成長和職業(yè)生涯激勵。通過個體成長和職業(yè)生涯激勵,一方面可以帶動知識型員工職業(yè)技能的提高,從而提升人力資源的整體水平;另一方面可使同組織目標方向一致的員工脫穎而出,為培養(yǎng)組織高層經(jīng)營、管理或技術(shù)人員提供人才儲備。只有當員工個人需要與組織需要有機統(tǒng)一起來,員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時,他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻

50、自己的力量,才能與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。(2)SMT(自我管理式團隊)創(chuàng)新授權(quán)激勵。SMT創(chuàng)新授權(quán)激勵是指,通過獨立戰(zhàn)略單位的自由組合,來挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo),確定其操作系統(tǒng)和工具,并利用信息技術(shù)來制定他們認為最好的工作方法。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位,許多國際知名大公司都采用這種組織方式。SMT的基本特征是:工作團隊做出大部分決策,選拔團隊領(lǐng)導(dǎo)人,團隊領(lǐng)導(dǎo)人是“負責人”而非“老板”;溝通是通過人與人之間直接進行的;團隊將自主確定并承擔相應(yīng)的責任;由團隊來確定并貫徹其工作計劃的大部分內(nèi)容SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降低到了最低程度,知識型員工既可充分發(fā)揮自身潛

51、能和創(chuàng)造力,又要與團隊成員相互合作,發(fā)揮知識的協(xié)同效應(yīng)。由于該激勵形式對知識型員工的知識能力與協(xié)作能力具有極大的挑戰(zhàn)性,迎合了員工的高層次需要,故能起到很好的激勵作用。第四章 項目背景分析PVC地板即聚氯乙烯塑膠地板,也稱“輕體地板”或“輕體地材”,是一種新型輕體地面裝飾材料,有SPC、WPC、LVT等等不同種類,具有環(huán)??稍偕?、材質(zhì)輕薄、耐磨、彈性和抗性強、耐酸堿腐蝕、防滑、防火阻燃、防水防潮、吸音降噪、抗菌、導(dǎo)熱保暖等諸多優(yōu)良性能,且其施工便易,成品整體性和美觀性好,在國外市場已經(jīng)獲得了廣泛應(yīng)用。然而,中國PVC地板市場滲透率非常低。雖然,PVC地板于20世紀80年代就進入中國市場,但受國

52、內(nèi)經(jīng)濟社會發(fā)展水平及民眾認知水平限制,中國PVC地板一直沒有得到推廣和應(yīng)用。直到2000年以后,隨著對外開放程度的加深,越來越多的國外PVC地板在國內(nèi)開設(shè)工廠,并在國內(nèi)傳播PVC地板的應(yīng)用優(yōu)勢,我國PVC地板行業(yè)才開始得到發(fā)展。中國PVC地板滲透率低主要是由于以下幾個方面造成的:其一,人們還沒有真正的認識到PVC地板的性能優(yōu)勢,因此仍然使用的是木材地板、石材地板等傳統(tǒng)的地板產(chǎn)品;其二,人們對PVC地板存在認識誤區(qū),認為PVC地板不夠環(huán)保;其三,由于國外PVC地板滲透率高,推廣難度小,中國企業(yè)更加注重國外市場的開發(fā)。2020年,中國PVC地板出口量占比在90%以上。目前,中國PVC地板主要應(yīng)用于

53、公共建筑領(lǐng)域的寫字樓、酒店及商場、機場、幼兒園、醫(yī)院、學校等公共場所。其他領(lǐng)域PVC塑膠地板應(yīng)用尚未普及,市場份額非常低。當前時期,仍處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機遇期,但也面臨諸多矛盾疊加、風險隱患增多的嚴峻挑戰(zhàn)。從國際來看,和平與發(fā)展的時代主題沒有變,世界多極化、經(jīng)濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發(fā)展,世界經(jīng)濟在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇,新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā)。同時,國際金融危機深層次影響在相當長時期依然存在,全球經(jīng)濟貿(mào)易增長乏力,保護主義抬頭,外部環(huán)境不穩(wěn)定不確定因素增多,對開放程度較高的江蘇經(jīng)濟影響更為直接,帶來的挑戰(zhàn)更為嚴峻。從國內(nèi)來看,我國物質(zhì)基礎(chǔ)雄厚、人力資本豐富、市場空間

54、廣闊、發(fā)展?jié)摿薮?,?jīng)濟長期向好基本面沒有改變。特別是經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài),經(jīng)濟發(fā)展方式正從規(guī)模速度型轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型,經(jīng)濟結(jié)構(gòu)正從增量擴能為主轉(zhuǎn)向調(diào)整存量、做優(yōu)增量并舉的深度調(diào)整,經(jīng)濟發(fā)展動力正從傳統(tǒng)增長點轉(zhuǎn)向新的增長點,我國經(jīng)濟正向形態(tài)更高級、分工更復(fù)雜、結(jié)構(gòu)更合理的階段演化。這既為經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級提供了重要契機,也形成了倒逼壓力。從我省來看,經(jīng)過奮斗,全省經(jīng)濟綜合實力和發(fā)展水平得到顯著提升,發(fā)展動力正在加快轉(zhuǎn)換,發(fā)展空間不斷拓展優(yōu)化,發(fā)展的穩(wěn)定性、競爭力和抗風險能力明顯增強。特別是“一帶一路”、長江經(jīng)濟帶建設(shè)等國家戰(zhàn)略疊加,提供了新的重大機遇。必須準確把握戰(zhàn)略機遇期內(nèi)涵的深刻變化,準確把握國際國

55、內(nèi)發(fā)展基本趨勢,準確把握發(fā)展階段性特征和新的任務(wù)要求,始終保持清醒頭腦,堅定信心,銳意進取,奮發(fā)作為,不斷增創(chuàng)競爭新優(yōu)勢,開辟江蘇發(fā)展新境界。第五章一、 項目風險分析(一)政策風險分析項目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境和投資環(huán)境較好,改革開放以來,國內(nèi)政局穩(wěn)定,法律法規(guī)日臻完善,因此,該項目政策風險較小。(二)市場風險分析該項目雖然暫時擁有領(lǐng)先的競爭地位和優(yōu)勢,但仍需密切關(guān)注市場,加快產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進程并盡早達到規(guī)模化生產(chǎn),確保性價比優(yōu)勢,真正占據(jù)國內(nèi)較大比例市場份額,同時力爭出口。因此,產(chǎn)業(yè)化進程的速度與質(zhì)量是本項目必須迎接的挑戰(zhàn)與風險。雖然今后幾年該項目應(yīng)用產(chǎn)品需求將會持續(xù)一波增長趨勢

56、,但目前劇烈的市場競爭局面使得本項目存在一定的市場風險。(三)技術(shù)風險分析技術(shù)風險的規(guī)避措施是采用先進的生產(chǎn)管理理念、先進的制造工藝技術(shù)、完善的質(zhì)量檢測體系,使產(chǎn)品達到國內(nèi)外領(lǐng)先水平。要進一步加大技術(shù)開發(fā)的投入,積極研究吸收國際先進技術(shù),完善并固化加工制造工藝,挖掘自身潛力,打造自己核心競爭力。目前技術(shù)飛速發(fā)展,設(shè)備更新和產(chǎn)品技術(shù)升級換代迅速。要使產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位,就要不斷加大科研開發(fā)投入,加強科研開發(fā)力量,致力技術(shù)創(chuàng)造,保持技術(shù)領(lǐng)先。同時,重視人才競爭,學習國外人才資料管理先進經(jīng)驗,形成積極進取的企業(yè)文化,建立吸引和穩(wěn)定人才的內(nèi)部激勵和約束機制。(四)產(chǎn)品風險分析該項目的幾種產(chǎn)

57、品都是比較成熟的產(chǎn)品,但仍要根據(jù)市場不斷改進。(五)價格風險分析本項目產(chǎn)品的市場定價均比目前市場價要低,但隨著競爭對手的增加,不可避免地會遭遇到最終的價格競爭,面臨調(diào)低售價的壓力;同時,市場原材料價格的波動也將直接影響產(chǎn)品成本,對產(chǎn)品價格帶來不確定影響。因此,應(yīng)從形成規(guī)?;a(chǎn)、降低生產(chǎn)成本、加強內(nèi)部管理、改進生產(chǎn)工藝水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、實施品牌計劃生產(chǎn)方面采取措施,削減產(chǎn)品價格風險。(六)經(jīng)營管理風險分析項目面臨的經(jīng)營風險主要是指企業(yè)運營不當造成大量存貨、營運資金短缺、產(chǎn)品生產(chǎn)安排失調(diào)等問題。對于經(jīng)營管理風險,建議企業(yè)吸引人才加快機制及科技創(chuàng)新,盡快建立健全各項規(guī)章制度,全面提高管理人員和廣

58、大職工的素質(zhì),制定嚴格的成本控制措施和責任制;穩(wěn)定原料供應(yīng)渠道;加速新品種的開發(fā),及時根據(jù)形勢調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),提高產(chǎn)品質(zhì)量;完善產(chǎn)、供、銷網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng),積極開拓市場渠道,搶占市場先機;避免行業(yè)風險,走可持續(xù)發(fā)展道路。高素質(zhì)的人才(包括技術(shù)人員和管理人員)對公司的發(fā)展至關(guān)重要。(七)財務(wù)及融資風險分析財務(wù)金融風險主要是利率風險和匯率風險。本項目資金由企業(yè)自籌解決,只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用,加強資金的使用管理,項目財務(wù)金融風險很小。本項目由于企業(yè)已經(jīng)完成了資金前期自籌,加上良好的銀行信用等級,因此,項目投融資風險很小。(八)經(jīng)濟風險分析從盈虧平衡點和售價降低對內(nèi)部收益率的影響看,項目的抗風險能力較強,但還需要企業(yè)不斷加強內(nèi)部管理,保持技術(shù)先進性,大力研發(fā)新產(chǎn)品,提高市場占有率,只有較高的市場占有率,才是企業(yè)各方面水平的綜合反映,才能最終避免項目的經(jīng)濟風險。二、 項目風險對策(一)加強項目建

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