企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述

1、第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的涵（一）戰(zhàn)略的涵戰(zhàn)略“戰(zhàn)略”一詞來源于軍事，逐漸被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性、全局性、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。戰(zhàn)略特征全局性。必須從企業(yè)全局的角度出發(fā)，確定企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)和行動(dòng)綱領(lǐng)。長(zhǎng)遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是企業(yè)的未來，是為了謀求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是企業(yè)行動(dòng)的綱領(lǐng)。客觀性。戰(zhàn)略的建立必須是建立在對(duì)外環(huán)境客觀分析的基礎(chǔ)上。競(jìng)爭(zhēng)性。戰(zhàn)略的一個(gè)重要目的就是要在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手，贏得市場(chǎng)和顧客。風(fēng)險(xiǎn)性。戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性。（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵企業(yè)戰(zhàn)略管

2、理企業(yè)戰(zhàn)略管理是在分析企業(yè)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施、進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理特征企業(yè)戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理企業(yè)戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性企業(yè)戰(zhàn)略管理涉與企業(yè)的變革（三）戰(zhàn)略管理的要素、體系與過程1.戰(zhàn)略管理的要素產(chǎn)品與市場(chǎng)企業(yè)戰(zhàn)略管理首先要確定企業(yè)的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域，不僅要確定企業(yè)現(xiàn)在要做什么，而且要考慮企業(yè)將來應(yīng)該做什么成長(zhǎng)方向在明確產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)向什么方向發(fā)展成為第二個(gè)戰(zhàn)略管理要素。如是在現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)，還是開發(fā)新產(chǎn)品？是在新的市場(chǎng)開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品

3、，還是在新的市場(chǎng)開發(fā)新的產(chǎn)品？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明確企業(yè)在產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域成長(zhǎng)發(fā)展中的優(yōu)勢(shì)與條件，既要正確認(rèn)識(shí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要充分利用企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)同效應(yīng)企業(yè)應(yīng)在從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域向新的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域拓展時(shí)取得1+1>2或5-3>2的效果。協(xié)同效應(yīng)可表現(xiàn)在各個(gè)方面，如投資協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)，生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)、技術(shù)協(xié)同效應(yīng)，等等2.企業(yè)戰(zhàn)略管理體系企業(yè)戰(zhàn)略管理體系是由公司戰(zhàn)略，事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次構(gòu)成的。 成長(zhǎng)型戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 收縮型戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理體系 集中化戰(zhàn)略 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略 研究與開發(fā)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

4、3. 戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略實(shí)施模式管理控制程序戰(zhàn)略實(shí)施外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施組織系統(tǒng)管理精制模式內(nèi)部環(huán)境分析職能戰(zhàn)略（四）企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略管理的第一步是確定企業(yè)的愿景，在此基礎(chǔ)上明確公司的使命，然后形成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。愿景希望、向往、愿意看到的前景使命又稱宗旨、綱領(lǐng)。它反映一個(gè)組織之所以存在的理由和價(jià)值。戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)愿景與使命的具體化戰(zhàn)略目標(biāo)反映企業(yè)在一定時(shí)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平，如業(yè)績(jī)水平、發(fā)展速度等。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征與時(shí)間界限。 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，是

5、戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。確定戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART原則（1）S（Specific）具體不含糊（2）M（Measurable）可計(jì)量可以量化（3）A（Attainable）可行可以達(dá)到（4）R（Relevant）相關(guān)與使命一致（5）T（Time-bounded）定時(shí)有完成期限二、戰(zhàn)略分析 宏觀環(huán)境分析 外部環(huán)境分析 行業(yè)環(huán)境分析 經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析戰(zhàn)略分析 企業(yè)資源分析 部環(huán)境分析 企業(yè)能力分析 核心競(jìng)爭(zhēng)力分析（一）外部環(huán)境分析 1.宏觀環(huán)境分析（PEST分析） 目的：確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測(cè)這些關(guān)鍵因素未來的變化，以與這些變化對(duì)企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機(jī)遇與威脅。 （

6、1）政治與法律環(huán)境因素 （2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素 （3）社會(huì)和文化環(huán)境因素 （4）技術(shù)環(huán)境2.行業(yè)環(huán)境分析（五力模型） 目的：分析行業(yè)的盈利能力和盈利潛力。（1）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度分析 現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度分析關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)程度越高，盈利水平越低影響因素行業(yè)增長(zhǎng)速度增長(zhǎng)速度越快，競(jìng)爭(zhēng)越弱；增長(zhǎng)越慢，競(jìng)爭(zhēng)越強(qiáng)。行業(yè)集中程度集中度高，競(jìng)爭(zhēng)度低。差異程度與替代成本產(chǎn)品差異程度越大，競(jìng)爭(zhēng)程度越低。替代成本（轉(zhuǎn)換成本）低，競(jìng)爭(zhēng)程度高。規(guī)模經(jīng)濟(jì)具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)比較激烈。退出成本退出成本高，競(jìng)爭(zhēng)激烈。新加入企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)威脅分析關(guān)系進(jìn)入壁壘越低，競(jìng)爭(zhēng)越激烈，盈利能力越低影響因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)程度越高，新企業(yè)進(jìn)入難度越大。先

7、進(jìn)入優(yōu)勢(shì)因素行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則制定偏向于現(xiàn)有企業(yè)；現(xiàn)有企業(yè)通常具有成本優(yōu)勢(shì)。銷售網(wǎng)與關(guān)系網(wǎng)因素現(xiàn)有企業(yè)銷售網(wǎng)和關(guān)系網(wǎng)的規(guī)模與程度，將影響新企業(yè)進(jìn)入的難易程度。法律限制因素許多行業(yè)對(duì)新進(jìn)入企業(yè)在法律上有所規(guī)定和限制，如許可證、專利權(quán)等。替代產(chǎn)品或服務(wù)威脅分析 替代產(chǎn)品多競(jìng)爭(zhēng)程度高 替代產(chǎn)品少競(jìng)爭(zhēng)程度低 消費(fèi)者在選擇替代產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通常考慮產(chǎn)品或服務(wù)的效用和價(jià)格兩個(gè)因素，如果替代品效用一樣或相似，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)激烈。（2）市場(chǎng)議價(jià)能力分析 供應(yīng)商議價(jià)能力分析供應(yīng)商數(shù)量數(shù)量少，供應(yīng)商的議價(jià)能力強(qiáng)。供應(yīng)商的重要程度如果供應(yīng)商的產(chǎn)品是企業(yè)產(chǎn)品的核心部件，而替代產(chǎn)品少，則供應(yīng)商的議價(jià)能力強(qiáng)。單個(gè)供應(yīng)商的供應(yīng)量

8、單個(gè)供應(yīng)商的供應(yīng)量越大，往往對(duì)企業(yè)的影響與制約程度越大，其議價(jià)能力也越強(qiáng)?？蛻舻淖h價(jià)能力分析影響因素很多，如替代成本、產(chǎn)品差異、成本和質(zhì)量的重要性、客戶數(shù)量等。歸納起來主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面： 第一，價(jià)格敏感程度。價(jià)格敏感程度取決于產(chǎn)品差別程度與替代成本水平。產(chǎn)品差別越小，替代成本越低，價(jià)格敏感度越高，客戶的議價(jià)能力越強(qiáng)。 第二，相對(duì)議價(jià)能力。價(jià)格敏感程度雖然會(huì)對(duì)價(jià)格產(chǎn)生影響，但實(shí)際價(jià)格取決于客戶相對(duì)議價(jià)能力。比如單個(gè)客戶的購(gòu)買量，可供選擇的替代產(chǎn)品的數(shù)量等。3.經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)涉與企業(yè)在市場(chǎng)中與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的每個(gè)方面，包括價(jià)格、產(chǎn)品圍、制造質(zhì)量

9、、服務(wù)水平等。競(jìng)爭(zhēng)性定位分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)有許多不同的分組，每個(gè)群組在相似產(chǎn)品、市場(chǎng)類別中遵循相似戰(zhàn)略。這些群組被稱為“戰(zhàn)略群組”。只有處在同一戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。消費(fèi)者分析可從三個(gè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行分析：消費(fèi)細(xì)分、消費(fèi)動(dòng)機(jī)以與消費(fèi)者未滿足的需求。融資者分析融資者能否提供足夠支持是決定企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中能否順利獲取所需資源的關(guān)鍵因素。勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況分析方便快捷地雇傭到優(yōu)秀人才是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)能否成功的關(guān)鍵因素。（二）部環(huán)境分析 企業(yè)的部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)并消除可能的威脅，從而獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在戰(zhàn)略分析中，企業(yè)應(yīng)全面分析和評(píng)估部資源的構(gòu)成、數(shù)量和特點(diǎn)，識(shí)別

10、企業(yè)在資源稟賦方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。1.企業(yè)資源分析有形資源分析有形資源，是指可見的、能用貨幣直接計(jì)量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。有形資源一般都反映在企業(yè)的資產(chǎn)中。但是，由于會(huì)計(jì)核算的要求，資產(chǎn)負(fù)債表所記錄的賬面價(jià)值并不能完全代表有形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價(jià)值。無形資源分析無形資源，是指企業(yè)長(zhǎng)期積累的、沒有實(shí)物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化與組織經(jīng)驗(yàn)等。盡管無形資源難以精確量化，但由于無形資源一般都難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解、購(gòu)買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源。由于會(huì)計(jì)核算的原因，資產(chǎn)負(fù)債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部

11、無形資源，甚至可以說，有相當(dāng)一部分無形資源是游離在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表之外的。組織資源分析組織資源，是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實(shí)現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化。組織資源比有形資源和無形資源更加難以準(zhǔn)確界定，它蘊(yùn)含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制系統(tǒng)中。 表現(xiàn)：一樣的投入，但產(chǎn)出的質(zhì)量和效率更高。2.企業(yè)能力分析企業(yè)能力，是指企業(yè)配置資源并發(fā)揮其生產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)作用的能力。能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業(yè)各種資源有機(jī)組合的結(jié)果。企業(yè)能力主要有研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營(yíng)銷能力、財(cái)務(wù)能力和組織管理能力等組成。3.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析含義核心競(jìng)

12、爭(zhēng)力是指能為企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。要素對(duì)顧客有價(jià)值； 與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比有優(yōu)勢(shì)； 很難被模仿和復(fù)制。三、戰(zhàn)略選擇（一）戰(zhàn)略選擇的程序戰(zhàn)略適應(yīng)性分析（1）戰(zhàn)略適應(yīng)性分析應(yīng)考慮的因素（2）生命周期分析（3）資源和能力考慮（4）企業(yè)概況分析戰(zhàn)略篩選（1）情景分析法（2）評(píng)級(jí)和評(píng)分法（3）決策樹法戰(zhàn)略的可行性分析必須考慮一下因素：（1）該戰(zhàn)略是否能得到足夠的資金支持（2）企業(yè)的績(jī)效是否能達(dá)到必需的水平（3）是否能達(dá)到必需的市場(chǎng)地位，并且是否具有必要的營(yíng)銷技巧（4）企業(yè)是否能處理來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)（5）企業(yè)將如何確保管理層和經(jīng)營(yíng)層具有必要的能力（6）是否具有足以在市場(chǎng)中進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)（與產(chǎn)

13、品和流程相關(guān)的技術(shù)）（7）是否能獲得必要的原料和服務(wù)（8）企業(yè)是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務(wù)（9）是否有足夠的時(shí)間來實(shí)施該戰(zhàn)略戰(zhàn)略的可接受性分析（1）評(píng)估可接受性的考慮因素（2）測(cè)試戰(zhàn)略的可接受性（3）特定戰(zhàn)略所產(chǎn)生的投資回報(bào)選擇行動(dòng)計(jì)劃選定的行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)與已明確理解的目標(biāo)相聯(lián)系，特別是那些與利潤(rùn)表現(xiàn)有關(guān)的目標(biāo)（二）戰(zhàn)略選擇的類型四、戰(zhàn)略實(shí)施 （一）戰(zhàn)略實(shí)施模式1.指揮型模式特點(diǎn)企業(yè)高管層考慮如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略的問題。 高管層確定了戰(zhàn)略之后，向其他管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行，而不再跟蹤戰(zhàn)略實(shí)施的問題。缺點(diǎn)把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開。 高層管理者制訂戰(zhàn)略，強(qiáng)制下層管理者

14、執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動(dòng)力和創(chuàng)造精神，甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。2.變革性模式特點(diǎn)企業(yè)高管層考慮如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。 在戰(zhàn)略實(shí)施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助下對(duì)企業(yè)進(jìn)行一系列的變革，如建立新的組織機(jī)構(gòu)，新的信息系統(tǒng)等以促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施，進(jìn)一步增強(qiáng)戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)。評(píng)價(jià)在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效。 沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息的問題。 從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)來看，環(huán)境不確定性的企業(yè)，應(yīng)該避免采用這種模式。3.合作型模式特點(diǎn)企業(yè)的高管層考慮如何讓其他層級(jí)管理人員從戰(zhàn)略實(shí)施一開始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。 為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行充分的討

15、論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，進(jìn)一步落實(shí)和貫徹戰(zhàn)略，使每個(gè)高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂與實(shí)施的過程中做出各自的貢獻(xiàn)。優(yōu)點(diǎn)克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時(shí)，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。缺點(diǎn)由于戰(zhàn)略是不同觀點(diǎn)、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，有可能會(huì)使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性有所降低。 仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動(dòng)全體管理人員的智慧和積極性。4.文化型模式特點(diǎn)企業(yè)高管層考慮如何動(dòng)員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)。 即企業(yè)總經(jīng)理運(yùn)用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，

16、建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個(gè)員工都參與制訂實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，企業(yè)發(fā)展迅速。局限性要求企業(yè)職工的各方面的素質(zhì)都相當(dāng)高。5.增長(zhǎng)型模式特點(diǎn)這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵(lì)下層管理人員制訂實(shí)施戰(zhàn)略的積極性與主動(dòng)性，為企業(yè)效益的增長(zhǎng)而奮斗。這種模式鼓勵(lì)員工的首創(chuàng)精神，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下的推行，而是自下而上的產(chǎn)生。局限性要求企業(yè)有很好的戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)，否則很難取得預(yù)期成效。提示在企業(yè)中上述五種模式往往是交叉或交錯(cuò)使

17、用的。（二）戰(zhàn)略實(shí)施的支持系統(tǒng)組織支持系統(tǒng)不同的戰(zhàn)略要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不同。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等應(yīng)按照戰(zhàn)略實(shí)施的要求進(jìn)行調(diào)整，包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程調(diào)整、權(quán)責(zé)關(guān)系調(diào)整等。 資源支持系統(tǒng)是指調(diào)動(dòng)企業(yè)不同領(lǐng)域的各種資源來適應(yīng)新的戰(zhàn)略，包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)和信息資源等，促進(jìn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功。管理支持系統(tǒng)是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，需要改變企業(yè)管理理念、管理制度與企業(yè)文化。因此，企業(yè)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行管理制度、部控制制度等的創(chuàng)新；要使企業(yè)的文化、管理理念風(fēng)格等與企業(yè)戰(zhàn)略選擇相一致。五、戰(zhàn)略控制（一）戰(zhàn)略控制與管理控制含義是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢測(cè)偏差程度，評(píng)價(jià)其是否符合預(yù)期目標(biāo)

18、要求，發(fā)現(xiàn)問題并與時(shí)采取措施，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)過程廣義戰(zhàn)略制定控制決定戰(zhàn)略的過程控制管理控制決定如何執(zhí)行戰(zhàn)略的過程控制作業(yè)控制是戰(zhàn)略控制和管理控制過程中的具體任務(wù)被有效執(zhí)行的控制。狹義管理控制，即管理者影響企業(yè)中的其他成員以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。（二）管理控制的程序 管理控制的程序通常包括戰(zhàn)略目標(biāo)分解、控制標(biāo)準(zhǔn)制定、部控制報(bào)告、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理者報(bào)酬五個(gè)步驟。戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)分解具體涉與從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)到戰(zhàn)略規(guī)劃（長(zhǎng)期），再?gòu)膽?zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略計(jì)劃（短期）的分解過程。 戰(zhàn)略計(jì)劃是關(guān)鍵，它一方面使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃具體化、制度化、系統(tǒng)化，另一方面它是明確控制變量、制定控制標(biāo)準(zhǔn)

19、的基礎(chǔ)。控制標(biāo)準(zhǔn)制定管理控制標(biāo)準(zhǔn)制定從具體環(huán)節(jié)上包括：第一，明確企業(yè)目標(biāo)影響因素或目標(biāo)驅(qū)動(dòng)因素；第二，找出影響戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的重要變量；第三，確定關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)變量作為控制重點(diǎn)；第四，制定先進(jìn)、可行的管理控制標(biāo)準(zhǔn)。管理控制標(biāo)準(zhǔn)從形式上包括：定量標(biāo)準(zhǔn)與定性標(biāo)準(zhǔn)、效率（比率或相對(duì)數(shù)）標(biāo)準(zhǔn)與效果（總量或絕對(duì)數(shù)）標(biāo)準(zhǔn)。管理控制標(biāo)準(zhǔn)制定從水平上看包括：行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、歷史水平、戰(zhàn)略計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)等。部控制報(bào)告部控制報(bào)告的編制應(yīng)按控制標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)際業(yè)績(jī)、差異計(jì)量、差異程度、差異分析幾個(gè)步驟進(jìn)行，但其關(guān)鍵步驟在于實(shí)際業(yè)績(jī)計(jì)量與差異分析。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)實(shí)際上也是控制者業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，如果對(duì)控制成效缺少評(píng)價(jià)必然影響控制者的積極

20、性。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的原則主要有：第一，企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相結(jié)合；第二，經(jīng)營(yíng)成果指標(biāo)評(píng)價(jià)與驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)評(píng)價(jià)相結(jié)合；第三，企業(yè)部控制評(píng)價(jià)與企業(yè)外部評(píng)價(jià)相結(jié)合；第四，財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)相結(jié)合。管理者報(bào)酬管理控制的效果與管理者的報(bào)酬相銜接才能保證管理控制的長(zhǎng)期有效運(yùn)行。從這點(diǎn)看，管理者報(bào)酬既是管理控制的終點(diǎn)，也是管理控制的起點(diǎn)。 目前，實(shí)踐中的長(zhǎng)期激勵(lì)方式主要有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、業(yè)績(jī)股份等，其中股票期權(quán)是最主要的長(zhǎng)期激勵(lì)方式。（三）管理控制模式1.制度控制模式含義是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，通過規(guī)章、準(zhǔn)則等形式規(guī)與限制企業(yè)中各級(jí)管理者與員工的行為，以保證管理活動(dòng)不違背或有利于企

21、業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 從控制程序或控制環(huán)節(jié)角度看，包括制度制定、制度執(zhí)行、制度考核與獎(jiǎng)懲幾個(gè)環(huán)節(jié)。優(yōu)點(diǎn)企業(yè)行為規(guī)則明確；操作簡(jiǎn)單，便于全員執(zhí)行；制度控制建立的環(huán)境與條件限制較少。缺點(diǎn)限制管理者與職工的主觀能動(dòng)性；定量控制不夠，缺乏與企業(yè)目標(biāo)的直接銜接。適用適用于所有的企業(yè)。2.預(yù)算控制模式含義是指通過預(yù)算的形式規(guī)企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為過程，調(diào)整與修正管理行為與目標(biāo)偏差，保證各級(jí)目標(biāo)、策略、政策和規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。 預(yù)算控制包括預(yù)算計(jì)劃、預(yù)算控制、預(yù)算評(píng)價(jià)和預(yù)算激勵(lì)幾個(gè)環(huán)節(jié)。優(yōu)點(diǎn)企業(yè)行為量化標(biāo)準(zhǔn)明確；企業(yè)體目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)緊密銜接；突出過程控制，可與時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差缺點(diǎn)預(yù)算制定比較復(fù)雜；在某種程度上限制

22、了管理者與職工的主觀能動(dòng)性；預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)剛性使控制不能隨著環(huán)境變化而變化適用適用于所有的企業(yè)3.評(píng)價(jià)控制模式含義評(píng)價(jià)控制是指企業(yè)通過評(píng)價(jià)的方式規(guī)企業(yè)中各級(jí)管理者與員工的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為。 評(píng)價(jià)控制強(qiáng)調(diào)的是控制目標(biāo)而不是控制過程，只要實(shí)現(xiàn)各級(jí)管理目標(biāo)則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)將得以實(shí)現(xiàn)。 評(píng)價(jià)控制應(yīng)包括戰(zhàn)略計(jì)劃、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)程序與方法、評(píng)價(jià)報(bào)告、獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰幾個(gè)環(huán)節(jié)。優(yōu)點(diǎn)既有明確的控制目標(biāo)，又有相應(yīng)的靈活性，有利于管理者與員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。缺點(diǎn)缺少程序或過程控制，不利于隨時(shí)發(fā)現(xiàn)與糾正偏差。評(píng)價(jià)控制相對(duì)于預(yù)算控制和制度控制是一種較高層次的控制。適用評(píng)價(jià)控制的適用條件與圍比較窄。 需要管理者

23、與職工有較高的素質(zhì)、企業(yè)文化與理念已深人人心，職工以為企業(yè)做貢獻(xiàn)而感到自豪。4.激勵(lì)控制模式含義是指企業(yè)通過激勵(lì)的方式控制管理者的行為，使管理者的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)。激勵(lì)控制應(yīng)包括戰(zhàn)略計(jì)劃、激勵(lì)方式選擇、激勵(lì)中的約束（合約）、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)幾個(gè)環(huán)節(jié)。優(yōu)點(diǎn)將管理者的利益與所有者的利益相聯(lián)系，通過利益約束機(jī)制規(guī)管理者的行為；管理者可根據(jù)變化的環(huán)境與時(shí)調(diào)整目標(biāo)和戰(zhàn)略，保證企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺點(diǎn)具體目標(biāo)不明確，對(duì)企業(yè)文化、管理者素質(zhì)要求較高。激勵(lì)控制模式是一種高層次的、靈活性的控制模式。適用企業(yè)有較高的管理水平和良好的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境。5.管理控制四大模式比較與選擇（1）管理控制四大模式從控制特征、

24、控制目標(biāo)、控制優(yōu)勢(shì)、控制障礙和控制環(huán)境方面都有所區(qū)別，各具特色。四種管理控制模式比較控制模式控制特征控制目標(biāo)控制優(yōu)勢(shì)控制障礙控制環(huán)境制度控制規(guī)則正確做事規(guī)則明確，易于操作缺乏量化與能動(dòng)性管理基礎(chǔ)與環(huán)境較差預(yù)算控制過程完成任務(wù)量化目標(biāo)，與時(shí)調(diào)控缺乏變化與能動(dòng)性管理基礎(chǔ)與環(huán)境較好評(píng)價(jià)控制目標(biāo)挖掘潛能突出結(jié)果，鼓勵(lì)進(jìn)取缺少過程調(diào)控與環(huán)境管理基礎(chǔ)與環(huán)境良好激勵(lì)控制利益創(chuàng)造財(cái)富利益相關(guān)，隨機(jī)應(yīng)變?nèi)鄙傧鄳?yīng)環(huán)境與條件管理基礎(chǔ)與環(huán)境優(yōu)秀（2）這四種控制模式既是獨(dú)立的又是統(tǒng)一的。（3）這四種控制模式具有完整性、靈活性。（4）這四種控制模式具有層次性和適應(yīng)性。第二節(jié) 公司戰(zhàn)略一、公司戰(zhàn)略的涵含義公司戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)

25、企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來基本發(fā)展方向所做出的長(zhǎng)期性、總體性的謀劃。公司戰(zhàn)略決定了企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略謀劃期間的資源分配和發(fā)展方向。目標(biāo)確定企業(yè)未來一段時(shí)間的總體發(fā)展方向，協(xié)調(diào)企業(yè)下屬的各個(gè)業(yè)務(wù)單位和職能部門之間的關(guān)系，合理配置企業(yè)資源，培育企業(yè)核心能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。公司戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面的問題：一是“公司應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)”，即從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化與企業(yè)的部條件，確定企業(yè)的使命與任務(wù)、產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域；二是“怎樣管理這些業(yè)務(wù)”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以與采取何種成長(zhǎng)方向等，以實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。二、公司戰(zhàn)略的類型成長(zhǎng)型戰(zhàn)略成長(zhǎng)型戰(zhàn)略以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致

26、力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或幾方面獲得增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。包括：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨的戰(zhàn)略。包括：無增戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，在一定時(shí)期縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承┊a(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。 包括：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。（一）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略 包括：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略 密集型密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，也

27、稱為加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。主要包括三種類型：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。一體化一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。多元化多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域與新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可將多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元和不相關(guān)多元化兩類。密集型戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透含義是指企業(yè)通過更大的市場(chǎng)營(yíng)銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)

28、途徑提高現(xiàn)有顧客的使用頻率 吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客和潛在用戶購(gòu)買現(xiàn)有產(chǎn)品。主要措施包括：增加銷售人員、增加廣告開支、采取多樣化的促銷手段或加強(qiáng)公關(guān)宣傳。適用情況企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和； 現(xiàn)有用戶對(duì)產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高； 整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售在增長(zhǎng)，但主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額在下降；歷史上銷售額與營(yíng)銷費(fèi)用高度相關(guān)； 規(guī)模擴(kuò)大能夠帶來明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。密集型戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)含義是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的成本和風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較低。實(shí)現(xiàn)途徑包括開辟其他區(qū)域市場(chǎng)和其他細(xì)分市場(chǎng)。適用情況存在未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)； 可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分

29、成功； 企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源； 企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力； 企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。密集型戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)含義通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)途徑包括開發(fā)新的產(chǎn)品性能、型號(hào)、規(guī)格和質(zhì)量差異。實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略通常需要大量的研究和開發(fā)費(fèi)用。適用情況企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿意度； 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段； 企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力； 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。一體化戰(zhàn)略橫向一體化含義是指企業(yè)收購(gòu)、兼并或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略。目的減少競(jìng)爭(zhēng)壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲

30、取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)途徑購(gòu)買，即一家實(shí)力占據(jù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)購(gòu)買與之競(jìng)爭(zhēng)的另一家企業(yè)； 合并，即兩家相互競(jìng)爭(zhēng)而實(shí)力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個(gè)新的企業(yè)； 聯(lián)合，即兩個(gè)或兩個(gè)以上相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行聯(lián)合投資、開發(fā)和經(jīng)營(yíng)。適用情況企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈； 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著； 企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位； 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大； 企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。一體化戰(zhàn)略縱向一體化含義指企業(yè)向原生產(chǎn)活動(dòng)的上游和下游生產(chǎn)階段擴(kuò)展分類縱向一體化包括后向一體化和前向一體化。后向一體化指企業(yè)介入原供應(yīng)商的生產(chǎn)活動(dòng)；前向一體化指企業(yè)控

31、制其原屬客戶公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?？v向一體化是公司增長(zhǎng)到一定階段的主要擴(kuò)戰(zhàn)略。 通常，公司通過橫向一體化打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，達(dá)到市場(chǎng)多頭壟斷地位后，便會(huì)進(jìn)入縱向一體化擴(kuò)，以占領(lǐng)其供應(yīng)和市場(chǎng)領(lǐng)域。一旦公司在一生產(chǎn)部門占領(lǐng)重要地位之后，向多種部門擴(kuò)便成為其唯一的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略類型相關(guān)多元化指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，在技術(shù)、工藝、銷售渠道或產(chǎn)品等方面具有共同的或者相近的特點(diǎn)不相關(guān)多元化指企業(yè)通過收購(gòu)、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)或投資于其他行業(yè)，開拓出與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有關(guān)系的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力缺點(diǎn)分散企業(yè)資源，增加

32、管理難度和運(yùn)作費(fèi)用等（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略無增戰(zhàn)略無增戰(zhàn)略似乎是一種沒有增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。 采用它的企業(yè)可能基于以下兩個(gè)原因：一是企業(yè)過去的經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功，并且企業(yè)外環(huán)境沒有發(fā)生重大變化。二是企業(yè)并不存在重大的經(jīng)營(yíng)問題或隱患，因而戰(zhàn)略管理者沒有必要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，或者害怕戰(zhàn)略調(diào)整會(huì)給企業(yè)帶來資源分配的困難。采用無增戰(zhàn)略的企業(yè)除了每年按通貨膨脹率調(diào)整其目標(biāo)外，其它暫時(shí)保持不變維持利潤(rùn)戰(zhàn)略這是一種犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤(rùn)的戰(zhàn)略。 維持利潤(rùn)戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長(zhǎng)期利益，其根本意圖是渡過暫時(shí)性的難關(guān)，因而往往在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不景氣時(shí)被采用，以維持過去的經(jīng)濟(jì)狀況和效益，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。但如果使用不當(dāng)?shù)脑?，維持利潤(rùn)戰(zhàn)略可

33、能會(huì)使企業(yè)的元?dú)馐艿絺?，影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展暫停戰(zhàn)略在一段較長(zhǎng)時(shí)間的快速發(fā)展后，企業(yè)可能會(huì)遇到一些問題使得效率下降，這是就可以采用暫停戰(zhàn)略，即在一定時(shí)期降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度。暫停戰(zhàn)略可以充分達(dá)到讓企業(yè)積聚能量，為今后的發(fā)展做準(zhǔn)備的目標(biāo)謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中某一重要因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識(shí)的降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營(yíng)，這就是所謂謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略（三）收縮型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，或稱調(diào)整性收縮戰(zhàn)略，指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的市場(chǎng)吸引力微弱、失去發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場(chǎng)占有率受到侵蝕，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生困難，或發(fā)現(xiàn)了更好的發(fā)展領(lǐng)域和機(jī)會(huì)時(shí)，為了從原有領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地，

34、另辟道路所實(shí)行的收縮，在原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域采取減少投資、壓縮支出、降低費(fèi)用、削減人員的辦法，目的是逐步收回資金和抽出資源用以發(fā)展新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，在新的事業(yè)中找到出路，推動(dòng)企業(yè)更快地發(fā)展放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略，或稱適應(yīng)性收縮戰(zhàn)略，是指企業(yè)賣掉其下屬的某個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（如子公司或某一部門），或?qū)⑵髽I(yè)的一個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營(yíng)。這是在企業(yè)采取選擇性收縮戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略均無效時(shí)而采取的收縮戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略的目的是去掉經(jīng)營(yíng)贅瘤，收回資金，集中資源，加強(qiáng)其他部門的經(jīng)營(yíng)實(shí)力，或者利用獲得的資源發(fā)展新的事業(yè)領(lǐng)域，或者用來改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)素質(zhì)，抓住更大的發(fā)展機(jī)會(huì)清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略，或稱失敗性收縮戰(zhàn)略，指企業(yè)受到全面威脅、瀕于

35、破產(chǎn)時(shí)，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來結(jié)束企業(yè)的生命。毫無疑問，對(duì)任何一個(gè)企業(yè)的管理者來說，清算都是其最不期望、最不愿意做出的選擇，通常只有在其他戰(zhàn)略全部失效時(shí)才采用?？偨Y(jié) 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 密集型戰(zhàn)略 市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略成長(zhǎng)型戰(zhàn)略戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略 前向一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略 后向一體化戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略 相關(guān)多元化戰(zhàn)略 不相關(guān)多元化戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 無增戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 維持利潤(rùn)戰(zhàn)略 暫停戰(zhàn)略 謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略三、公司戰(zhàn)略選擇（一）公司戰(zhàn)略選擇的影響因素1.公司過去的戰(zhàn)略。2.戰(zhàn)略選擇決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。3.公司環(huán)境應(yīng)變性。4

36、.公司文化與管理者風(fēng)格。5.競(jìng)爭(zhēng)者的行為與反應(yīng)。6.戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)限。（二）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略選擇1.成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的特征（1）實(shí)施成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場(chǎng)增長(zhǎng)得快。（2）實(shí)施成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過社會(huì)平均利潤(rùn)率的利潤(rùn)水平。（3）實(shí)施成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用非價(jià)格的手段同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。（4）實(shí)施成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于通過創(chuàng)造本身并不存在的產(chǎn)品或服務(wù)的需求來改變外部環(huán)境并使之適合自身。要真正實(shí)現(xiàn)既定的發(fā)展目標(biāo)，僅僅適應(yīng)環(huán)境是不夠的，影響或改變環(huán)境以有利于自身發(fā)展更為重要。2.成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的適用條件（1）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略必須與宏觀經(jīng)濟(jì)景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況相

37、適應(yīng)。（2）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略必須符合政府管制機(jī)構(gòu)的政策法規(guī)和條例等的約束。例如，世界上大多數(shù)國(guó)家都鼓勵(lì)高新技術(shù)的發(fā)展，因而一般來說這類企業(yè)可以考慮使用成長(zhǎng)型戰(zhàn)略。（3）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略與公司可獲得的資源相適應(yīng)。由于采用成長(zhǎng)型戰(zhàn)略需要較多的資源投入，因此從企業(yè)部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要，包括人力資源、物力資源、財(cái)力資源等。（4）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略與企業(yè)文化的適合性。如果一個(gè)企業(yè)的文化是以穩(wěn)定性為其主旋律的話，那么成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的實(shí)施就要克服相應(yīng)的文化阻力。當(dāng)然，企業(yè)文化也并不是一成不變的事物，事實(shí)上，積極和有效的企業(yè)文化的培育必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為指導(dǎo)依據(jù)。（三）穩(wěn)定型戰(zhàn)略選擇1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征（1）企業(yè)對(duì)過去

38、的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。比如說，企業(yè)過去的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于市場(chǎng)領(lǐng)先者的地位，穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著在今后的一段時(shí)期里依然以這一目標(biāo)作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。（2）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期所追求的績(jī)效按大體的比例遞增。與成長(zhǎng)型戰(zhàn)略不同，這里的增長(zhǎng)是一種常規(guī)意義上的增長(zhǎng)，而非大規(guī)模的和非常迅猛的發(fā)展。例如，穩(wěn)定型增長(zhǎng)可以指在市場(chǎng)占有率保持不變的情況下，隨著總的市場(chǎng)容量的增長(zhǎng)，企業(yè)的銷售額的增長(zhǎng)，而這種情況則并不能算典型的成長(zhǎng)型戰(zhàn)略。實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，總是在市場(chǎng)占有率、產(chǎn)銷規(guī)?；蚩傮w利潤(rùn)水平上保持現(xiàn)狀或略有增加，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位。2.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件（1）

39、采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場(chǎng)需求與行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較小動(dòng)蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)會(huì)都相對(duì)較少。（2）有些企業(yè)在市場(chǎng)需求以較大的幅度增長(zhǎng)或是外部環(huán)境提供了較多的發(fā)展機(jī)遇的情況下也會(huì)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這些企業(yè)一般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的發(fā)展機(jī)會(huì)，因而選擇相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)。（3）企業(yè)實(shí)施成長(zhǎng)型戰(zhàn)略后，市場(chǎng)占有率等過高可能會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊和政府的干預(yù)，因此，企業(yè)在一定時(shí)期選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（4）一些企業(yè)管理者不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，或?yàn)榱吮苊庠鲩L(zhǎng)過快帶來的管理難度，也適宜于選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（四）收縮型戰(zhàn)略選擇1.收縮型戰(zhàn)略的特征（1）對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s

40、、調(diào)整和撤退的措施，削減某些產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模，放棄某些產(chǎn)品系列，甚至完全退出目前的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。（2）逐步縮小企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，降低市場(chǎng)占有率，同時(shí)相應(yīng)地降低某些經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。（3）目標(biāo)重點(diǎn)是改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，爭(zhēng)取較大收益和資金價(jià)值。在資源的運(yùn)用上，采取嚴(yán)格控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出、只投人最低限度經(jīng)營(yíng)資源的方針和措施。（4）具有過渡的性質(zhì)。一般說來，企業(yè)只是短期奉行這一戰(zhàn)略，其基本目的是使自己擺脫困境，渡過危機(jī)，保存實(shí)力，或者消除經(jīng)濟(jì)贅瘤，集中資源，然后轉(zhuǎn)而采取其他戰(zhàn)略。2.收縮型戰(zhàn)略的適用條件（1）采取收縮型戰(zhàn)略的企業(yè)往往是由于外部環(huán)境的變化，經(jīng)濟(jì)陷入衰退之中。例如，宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)整、緊縮作用于某一

41、行業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)、需求等方面而引起的突發(fā)性、暫時(shí)性衰退，致使企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中處于不利地位，財(cái)務(wù)狀況不佳.難以維持目前的經(jīng)營(yíng)狀況。（2）采用收縮型戰(zhàn)略也可能是企業(yè)經(jīng)營(yíng)失誤情況下的選擇。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)失誤，只有撤退才有可能最大限度地保存企業(yè)實(shí)力時(shí)被迫采取緊縮型戰(zhàn)略。（3）選擇收縮型戰(zhàn)略還可能是企業(yè)發(fā)現(xiàn)更有利的發(fā)展機(jī)會(huì)。這是一種以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)的積極的收縮型戰(zhàn)略或調(diào)整型收縮戰(zhàn)略第三節(jié) 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略一、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的涵與類型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是指在給定的一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)的方式，或者說是企業(yè)在特定市場(chǎng)環(huán)境中如何營(yíng)造、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑或方法。三種基本的戰(zhàn)略

42、，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含義也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。類型根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：1.簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過對(duì)產(chǎn)品的非實(shí)用功能等的簡(jiǎn)化降低成本；2.改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)降低成本；3.材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過材料消耗的節(jié)約降低成本；4.人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少人工費(fèi)用降低成本；5.生產(chǎn)創(chuàng)新與自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過技術(shù)創(chuàng)新降低成本

43、。（二）差異化戰(zhàn)略含義是指企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，通過提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。類型產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計(jì)等。服務(wù)差異化戰(zhàn)略。服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)、修理服務(wù)等因素。人事差異化戰(zhàn)略。訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個(gè)特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。形象差異化戰(zhàn)略。形象差異化主要指企業(yè)或品牌的形象不同，如個(gè)性與形象、標(biāo)志、書面與聽覺、環(huán)境、活動(dòng)項(xiàng)目等。（三）集中化戰(zhàn)略含義是針對(duì)某一特定購(gòu)買群、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采用成本領(lǐng)先或差異化以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

44、的戰(zhàn)略。類型集中化戰(zhàn)略根據(jù)集中化的容分為：產(chǎn)品集中化戰(zhàn)略、顧客集中化戰(zhàn)略、地區(qū)集中化戰(zhàn)略、低占有率集中化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略根據(jù)實(shí)施方法可分為：?jiǎn)渭兗谢瞧髽I(yè)在不過多地考慮成本領(lǐng)先和差異化的情況下，選擇或創(chuàng)造一種產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)為某一特定顧客群體創(chuàng)造價(jià)值，并使企業(yè)獲得穩(wěn)定可觀的收入。成本集中化是企業(yè)采用低成本的方法為某一特定顧客群提供服務(wù)。通過低成本集中化戰(zhàn)略可以在細(xì)分市場(chǎng)上獲得比較領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。差別集中化是企業(yè)在集中化的基礎(chǔ)上突出自己的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的特色。企業(yè)如果選擇差別集中化，那么差別集中化戰(zhàn)略的主要措施都應(yīng)該用于集中化戰(zhàn)略中來。但不同的是，集中化戰(zhàn)略只服務(wù)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)，而差別化戰(zhàn)略

45、要同時(shí)服務(wù)于較多的細(xì)分市場(chǎng)。業(yè)務(wù)集中化是企業(yè)在不過多考慮成本的情況下，按照某一特定客戶群的要求，集中企業(yè)中的某一項(xiàng)較好的業(yè)務(wù)，如物流企業(yè)可選擇準(zhǔn)時(shí)制配送、流通加工、倉(cāng)儲(chǔ)等。業(yè)務(wù)集中化可使企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)。二、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇（一）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇的影響因素1.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)圍明確企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)圍是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇的首要因素。市場(chǎng)細(xì)分是確定企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)圍的基本方法。 市場(chǎng)細(xì)分決策為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇明確了方向。2.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)生存與發(fā)展的前提。企業(yè)在明確市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)圍的基礎(chǔ)上，應(yīng)進(jìn)一步明確自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于何處。通常企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來源于兩個(gè)方面：一是低成本優(yōu)勢(shì)。二是獨(dú)特性優(yōu)勢(shì)。（二）成本領(lǐng)

46、先戰(zhàn)略選擇1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特征（1）在這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)下企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過低成本優(yōu)勢(shì)取得行業(yè)領(lǐng)先地位。（2）成本領(lǐng)先并不等同于價(jià)格最低。（3）成本領(lǐng)先企業(yè)能賺取高于平均水平的收益。（4）成本領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略一般必然地要求一個(gè)企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不只是爭(zhēng)奪這個(gè)位置的若干廠商中的一員。（5）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復(fù)一日地實(shí)際實(shí)施該戰(zhàn)略的技能。2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件企業(yè)選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必須考慮企業(yè)外部環(huán)境條件和部資源條件。 （1）外部條件第一，現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；第二，企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；第三，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；第四，多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式

47、一樣；第五，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；第六，消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。（2）部資源與技能條件企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源條件：第一，持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；第二，生產(chǎn)加工工藝技能；第三，認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督；第四，設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；第五，低成本的分銷系統(tǒng)；第六，培養(yǎng)技術(shù)人員。（三）差異化戰(zhàn)略選擇1.差異化戰(zhàn)略的特征（1）差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本，但此時(shí)低成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）如果差異化戰(zhàn)略成功地實(shí)施了，它就成為在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略。（3）推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對(duì)于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)

48、略與提高市場(chǎng)份額兩者不可兼顧。（4）在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動(dòng)中總是伴隨著很高的成本代價(jià)，有時(shí)即便全行業(yè)圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價(jià)格。2.差異化戰(zhàn)略的適用條件選擇差異化戰(zhàn)略的企業(yè)既要考慮企業(yè)的外部條件，又要具備實(shí)施差異化戰(zhàn)略的部條件。（1）外部條件第一，可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的。第二，顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用要多種多樣的，即顧客需有差異的； 第三，采用類似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，即真正能夠保證企業(yè)的差異化； 第四，技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。（2）部條

49、件第一，具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；第二，企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；第三，企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體； 第四，很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力；第五，研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以與市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；第六，企業(yè)要具備能吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；第七，各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。（四）集中化戰(zhàn)略選擇1.集中化戰(zhàn)略的特征集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)以某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)為主攻目標(biāo)的戰(zhàn)略思想。 集中化戰(zhàn)略是以高效率、更好的效果為某一特殊對(duì)象服務(wù)，從而超過面對(duì)廣泛市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或?qū)崿F(xiàn)差

50、別化，或?qū)崿F(xiàn)低成本，或二者兼得。2.集中化戰(zhàn)略的適用條件第一，企業(yè)具有完全不同的市場(chǎng)用戶群；第二，在一樣的目標(biāo)市場(chǎng)群中，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中的戰(zhàn)略；第三，由于地理位置、收入水平、消費(fèi)習(xí)慣、社會(huì)習(xí)俗等因素的不同，將形成專門化市場(chǎng)，這些市場(chǎng)之間的隔離性越強(qiáng)，越有利于專一化戰(zhàn)略的實(shí)施；第四，行業(yè)中各細(xì)分部分在規(guī)模、成長(zhǎng)率、獲得能力方面存在很大的差異三、職能戰(zhàn)略的涵與類型（一）職能戰(zhàn)略的涵涵是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)各種資源的利用效率，使企業(yè)各種資源的利用效率最大化。特點(diǎn)從屬性。職能戰(zhàn)略是為公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略服務(wù)的

51、，它規(guī)定著企業(yè)在某一方向或某一領(lǐng)域的努力方向，并服從于企業(yè)發(fā)展的總方向。單一性或?qū)I(yè)性。它是從企業(yè)的某一職能部門或某一生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的需要出發(fā)所制定的戰(zhàn)略，具有較強(qiáng)的單一性，如營(yíng)銷戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等。針對(duì)性。它是針對(duì)企業(yè)某一優(yōu)勢(shì)或解決企業(yè)某一薄弱環(huán)節(jié)、某一經(jīng)營(yíng)問題而制定的，因而具有較強(qiáng)的針對(duì)性。（二）職能戰(zhàn)略的類型職能戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)職能部分與作用可分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。1.研發(fā)戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略目的是要通過開發(fā)或引入新產(chǎn)品，全力以赴地追求企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)水平的先進(jìn)性，搶占市場(chǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)中保持技術(shù)與市場(chǎng)的強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位防御型戰(zhàn)略目的是企業(yè)不搶先研究和開發(fā)新產(chǎn)品，而是

52、在市場(chǎng)上出現(xiàn)成功的新產(chǎn)品時(shí)，立即對(duì)別人的新產(chǎn)品進(jìn)行仿造或者加以改進(jìn)，并迅速占領(lǐng)新市場(chǎng)技術(shù)引進(jìn)型戰(zhàn)略目的是要利用別人的科研力量來開發(fā)新產(chǎn)品，通過購(gòu)買高等院?？蒲袡C(jī)關(guān)的專利或者科研成果來為本企業(yè)服務(wù)部分市場(chǎng)戰(zhàn)略主要是為特定的大型企業(yè)服務(wù)，企業(yè)用自己的工程技術(shù)滿足特定的大型企業(yè)或者母公司的訂貨要求，不再進(jìn)行除此以外的其他技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品的研究開發(fā)2.生產(chǎn)戰(zhàn)略基于成本的戰(zhàn)略通過發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，以與實(shí)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化，使得產(chǎn)品的成本大大低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類產(chǎn)品，獲取價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從而形成一種進(jìn)入壁壘。其本質(zhì)是，不斷追求生產(chǎn)系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性基于質(zhì)量的戰(zhàn)略企業(yè)把質(zhì)量因素作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，即依靠顧客感知到的產(chǎn)品或服務(wù)的相對(duì)質(zhì)量的領(lǐng)先地位，贏得高市場(chǎng)占有率和穩(wěn)定的利潤(rùn)基于時(shí)間的戰(zhàn)略企業(yè)把時(shí)間作為一種關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，通過縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和制造周期以提高對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)