Aieqby度人力資源部質(zhì)量管理體系運行情況報告

1、生命是永恒不斷的創(chuàng)造，因為在它內(nèi)部蘊含著過剩的精力，它不斷流溢，越出時間和空間的界限，它不停地追求，以形形色色的自我表現(xiàn)的形式表現(xiàn)出來。泰戈爾2004年度人力資源部質(zhì)量管理體系運行情況報告 人力資源部依據(jù)審核計劃要求，對QMS在本部的實施運行的狀況進行評價分析，并根據(jù)部門在此次評審中所負的職責以及策劃輸入中的調(diào)研主題進行匯報，如有不妥，請予指正。一、質(zhì)量管理體系在本部門的運行狀況 質(zhì)量管理體系推行一年來，人力資源部在每一個環(huán)節(jié)、每一項業(yè)務流程中始終貫徹執(zhí)行，保證了運行的平穩(wěn)和工作的連貫性。一年來質(zhì)量體系在本部門的運行呈現(xiàn)如下特點： 1、工作人員建立了質(zhì)量意識，從過去的被動應付逐步成為自覺的規(guī)范

2、操作，已基本成為“體系人”。 2、工作人員對質(zhì)量方針、質(zhì)量目標以及體系文件有了一定層次的理解和認識，能夠有效的利用體系文件指導業(yè)務操作； 3、能夠不斷實施質(zhì)量改進和工作效果的評估，提升部門的管理工作水平。由于體系文件整體運行時間較短，修改的頻次又比較多，體系的穩(wěn)定性還未能完全建立。雖然對主控文件中的活動過程進行了改進和優(yōu)化，但個別流程仍不夠簡潔。二、QMS的有效性和適宜性評價 1、文件化體系的評價。本部室文件化體系結構是根據(jù)識別出的過程活動找出標準條款編寫完成的，主控文件能夠體現(xiàn)出與實際活動的關聯(lián)性。同時在運行中強調(diào)“過程”控制，基本達到了對人力資源、薪酬福利、績效、培訓等活動的控制和管理。經(jīng)

3、過一年的有效運行，本部的文件化體系描述過程與實際活動相適宜。 2、QMS運行過程的領導能力和管理能力的評價。主管人力資源的副總經(jīng)理在質(zhì)量管理體系中起到了帶領、引導的作用，同時促使并且激勵人力資源部的工作團隊積極參與，貫徹質(zhì)量體系的始終，在運行過程中，針對工作中出現(xiàn)的各種問題，及時做出分析和判斷，確保質(zhì)量管理體系的有效性。與此同時對部室員工工作做了明確的設計，確定內(nèi)部各接口的信息流向，明確各崗位職責，按照文件要求不定期實施內(nèi)部自查，提高員工的執(zhí)行能力，在管理上強調(diào)持續(xù)改進，促成了貫標工作在本部門的有效運行。 3、持續(xù)改進工作中文件修改完善過程的自我評價。人力資源部通過檢查及績效考核、部門內(nèi)部審核

4、，及時找出了一些體系文件當中與實際活動銜接不暢，存在的問題的環(huán)節(jié)，反復進行調(diào)研，提出修改意見，例如人員調(diào)配管理規(guī)定、培訓報銷規(guī)定等及時向質(zhì)管辦申請追加完善，滿足實際需求。同時還果斷做出了文件合并，重組流程的措施，確保了主控文件流程的簡潔有效。 4、培訓教育評價。人力資源部定期開展對體系文件以及更改后的體系文件的培訓，通過人力資源內(nèi)部計算機信息平臺、工作例會對員工進行宣講，采用分組討論和提問的形式，加深員工的理解和記憶。同時配合持續(xù)改進質(zhì)量體系的工作，制作了深入開展思想認識，推進持續(xù)改進質(zhì)量體系工作的教育培訓方案，對集團各部室員工進行了態(tài)度培訓，使員工進一步理解了質(zhì)量方針的內(nèi)涵，提高了公司本部各

5、級人員的服務意識。 5、QMS在本部門運行過程的分析評價。人力資源部文件資料管理員根據(jù)文件管理的標準要求，保證了文件和質(zhì)量記錄的清晰、完整，同時對于各種互傳性的資料建立了相應的發(fā)放記錄本，使體系在本部的運行過程得以體現(xiàn)、易于識別。另外在實際運行中有些記錄并非質(zhì)量記錄，但作為一種管理工具，能夠體現(xiàn)部分質(zhì)量活動的表單，如工資變動單、工資表等均做出了明確的界定，予以保留，促使體系運行受控有效。三、人力資源部全年質(zhì)量目標完成情況； 依據(jù)集團公司質(zhì)量總目標分解并制定本部門2004年質(zhì)量分目標，即為： （1）培訓計劃完成率100%； （2）培訓有效率100%； （3）持證上崗率100%； （4）文件資料歸

6、檔合格95%。 企業(yè)要發(fā)展就要留住人才、培養(yǎng)人才，所以2004年人力資源部制定的質(zhì)量目標傾向于培訓管理工作，今年集團公司共培訓4586人次（包括在崗和崗前），培訓覆蓋率達149%，與去年的培訓覆蓋率70%相比，有顯著上升。同時100%完成了年初的即定計劃，并新增強了7大型培訓項目。由集團組織的各類內(nèi)部培訓受訓人數(shù)達3768人，外派培訓167人，聯(lián)營員工崗前培訓651人，其中有626人通過考試正式上崗。今年人力資源部還嘗試了課程設置較為靈活的遠程教育、參與性強的戶外拓展訓練、以及由公司管理人員擔任講師的內(nèi)部集中培訓等，在培訓效果上重點加強了對師資的選擇與評估，培訓后的跟蹤驗證，經(jīng)過評估總有效率達

7、100%。與此同時對所屬自營、聯(lián)營營業(yè)員職業(yè)資格進行了統(tǒng)一要求，并按時復審、檢驗各類技術工種的技術等級，實現(xiàn)了技術工種人員持證上崗率100%。人力資源部基礎信息資料均按文件管理要求進行歸檔，并保持電子版記錄，同時在人力資源內(nèi)部進行信息共享，有效的規(guī)避了無效勞動，在各項檢查中未發(fā)生一項不合格。完成了歸檔合格率95%的要求。 2004年人力資源部質(zhì)量目標完成情況較為理想，但這是個動態(tài)改進的過程，所以必須進一步引發(fā)思考，使得我部的質(zhì)量目標在新的一年里框架更加清晰，細節(jié)更加細致。四、2004年人力資源工作回顧 1、管理人員貫徹經(jīng)營戰(zhàn)略目標的作用及對一體化改革的適應性 今年是集團公司全面運行質(zhì)量管理體系

8、關鍵的一年，公司年初經(jīng)過管理評審確定了經(jīng)營戰(zhàn)略目標，并經(jīng)層層分解產(chǎn)生了各部門具體了質(zhì)量目標、任務和要求，各級管理人員從思想、行動上都進行了新的轉(zhuǎn)換，大家深刻認識到，公司的發(fā)展速度要加快、規(guī)模要擴大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有企業(yè)全體工作人員的通力執(zhí)行，否則再好的戰(zhàn)略也很難推行下去，更不要奢望會有好的結果。從前習慣于跟著感覺走的思想必然會阻礙目標的實現(xiàn)。 可以看出，管理人員貫徹經(jīng)營戰(zhàn)略目標決心和信心是飽滿的，集團高層管理人員在貫徹經(jīng)營戰(zhàn)略目標具有一定的緊迫感和旺盛的運作欲，能夠保持指令的簡明清晰，身體力行，帶領組織自上而下，層層執(zhí)行，并且全力提

9、供支持戰(zhàn)略目標實現(xiàn)所需的結構和資源。中層、執(zhí)行管理層實施本部門的質(zhì)量目標時絕大部分管理人員能夠以身作則，率先垂范，促使并激勵所領導的部門和團隊積極參與，貫徹始終，確保本部門的質(zhì)量目標得以實現(xiàn)，集團公司管理人員基本形成了整體優(yōu)勢，自動自發(fā)的建立了企業(yè)的貫徹經(jīng)營戰(zhàn)略目標的層層執(zhí)行的文化。 集團公司經(jīng)營管理一體化改革兩年來，管理人員的思想和行為也在發(fā)生著種種變化，大家一方面根據(jù)經(jīng)營管理一體化即定的方向執(zhí)行工作外，另一方面加快了工作角色的置換，不再維持原有的慣性工作方法，今年由于質(zhì)量管理體系的全面運行，采購與現(xiàn)場的職責進行了明確的確認和劃分，職責上糾纏不清的現(xiàn)象得以緩解，今年大家將更多關注的目光集中在

10、業(yè)務流程對具體經(jīng)營管理工作的影響上，如何簡化流程，達到有效控制？成為采購與賣場之間溝通最多的課題，從前那種公開化的、針鋒相對的紛爭日益減少，大家都在盡力鞏固企業(yè)在市場的地位。盡管還有極個別的管理人員受一些深層次的利益驅(qū)動因素和失落心理影響，對一體化改革仍然存在一些抵觸情緒外，絕大部分管理者在經(jīng)營管理一體化改革這場革命性的變革中從思想觀念到具體行為上的確有了一個漸進式的變化，管理人員執(zhí)行指令的力度有所加強，從現(xiàn)狀看可以肯定的是，各級管理者對通過提高自身素質(zhì)來適應集團公司改革發(fā)展需要的要求比較迫切明顯，在思想觀念上能夠適應集團一體化改革的要求。 2、以“顧客為關注焦點”理念的認可評價 當今社會產(chǎn)品

11、的同質(zhì)化越來越嚴重，創(chuàng)造顧客的心理價值成為商業(yè)運作的關鍵，要贏得顧客，就必須以“顧客為關注焦點”為顧客創(chuàng)造更多的讓渡價值，而且要比對手創(chuàng)造得更多，除了通過創(chuàng)新來提高產(chǎn)品的功能價值以外，最有效的是進一步提高服務價值、人員價值和形象價值，尤其是要提升品牌的形象價值；要采取更多的辦法，降低顧客的購買成本，提供更便宜、更省時、更省力、更省心的產(chǎn)品與服務。集團公司年初提出以“關注顧客”為主旨的質(zhì)量方針，就是要對公司服務顧客的體系進行重建。作為商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營者、管理者“關注顧客”決非一日興起的理念，而是長期積淀的經(jīng)營謀略，集團公司各級人員對“以顧客為關注焦點”的認識從各類培訓、內(nèi)部宣傳陣地上加深了理解，現(xiàn)

12、在已根植人心。 但是這僅僅是放在員工心里的一句“口號”而已，公司并沒有圍繞提高顧客滿意度，實施有效的“顧客滿意經(jīng)營策略”。所以集團公司進一步理清經(jīng)營觀念，建立以顧客為導向，以促使顧客生活更舒適化為目的，不斷規(guī)范我們的服務體系，重建價值鏈，建立屬于友好集團“以顧客為關注焦點”的銷售循環(huán)體系，由此創(chuàng)造顧客的忠誠度，從而穩(wěn)固長期的市場地位。其次關注我們的第二大顧客群體供貨商，加強對這個群體的服務，而不是以各種偏頗的方式牽制供貨商，刁難供貨商，在商品選優(yōu)淘劣過程中“義”字當先。 從全年質(zhì)量方針貫徹上來看，值得肯定的是“以顧客為關注焦點”的觀念已實實在在滲透到了經(jīng)營活動的始末，深入到了員工的心中。 3、

13、績效考核實施的效果評價及分析 2004年人力資源部根據(jù)上年評審結果在集團公司本部建立了目標管理的績效考核評價體系，并將集團公司戰(zhàn)略目標與各級人員的具體工作聯(lián)系起來，經(jīng)過層層分解，把績效目標逐級落實到各部門、以至各崗位，通過有效的績效考核“壓力鏈”讓每一位員工都承擔起了相應的責任。今年人力資源部還將績效考核體系與員工的利益分配形式進行了結合，個人考核結果不光在工資分配上得以體現(xiàn)，在職務升遷上也成為了重要依據(jù)。經(jīng)過為期一年的運行，績效考核體系的建立促成了企業(yè)管理的改進，使各項活動的目的性更為明確。同時還為改進組織結構和職責分工提供了一定的幫助，如資產(chǎn)管理部對固定資產(chǎn)臺帳建立加快了進度；財務部對往來

14、款清繳工作加大力度并制定相應管理辦法；物流配送部規(guī)范了車輛安全管理的整套流程等等，通過績效體系在公司本部的運行員工工作的自覺性和積極性得到了提高，上、下級關系得到了進一步的完善。 不容忽視的是各部門的關鍵績效指標還不能完全體現(xiàn)相關專業(yè)的核心特點，量化程度不明顯，同時個別部室管理人員對績效考核認識仍存在偏差，對員工考核原則性不強，隨心所欲，老好人主義，考核結果千篇一律，無差異性和均優(yōu)性并存。原本績效考核應由員工的直接上級監(jiān)督、評價，但事與愿反，更多的情況是由人力資源部承擔，導致人力資源部的考核工作人員苦惱于自己的專業(yè)知識不夠，不能同時對財務、采購和物流、營運部門人員的工作情況作出評價。 在實施績

15、效考核中，我們也發(fā)現(xiàn)，干的多錯的多扣的也多，員工不再愿意多承擔責任，惟恐做事多了就會出錯多，有的員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益的角度出發(fā)，而是首先維護自己，對于工作中同事遇到的困難也不向從前那樣施手援助，而是坐觀其錯。 4、培訓教育實施的效果評價及分析 在信息迅速發(fā)展的時代，企業(yè)員工的才干和對公司的忠誠度比以往任何時候都重要，企業(yè)不僅應極力留住現(xiàn)有人才，而且應不斷培養(yǎng)新的人才，加強員工培訓工作，提升員工的整體素質(zhì)已成為集團公司的當務之急，2004年人力資源部經(jīng)過縝密思考和設計，形成了一整套與企業(yè)實際相適應的、嚴格的培訓制度和年度培訓規(guī)劃，實施過程中不斷調(diào)整和改進培訓方式，

16、盡可能地符合企業(yè)發(fā)展的利益，培養(yǎng)符合企業(yè)發(fā)展需要的人才，今年選送11名學習能力強、有發(fā)展?jié)摿Φ闹?、高層管理人員參加為期四個月的“國際NEBS職業(yè)經(jīng)理人”課程，同時為勵煉友好團隊，組織280余人參加戶外拓展訓練，面對集團新的業(yè)態(tài)出現(xiàn)，組織170余人參加“超市業(yè)態(tài)模式培訓，為天百超市開幕奠定了基礎，下半年還對上崗達6個月以上的員工進行了持續(xù)培訓，驗證了崗位技能的符合性。今年人力資源部通過不同層次、不同專業(yè)的技術培訓教育，讓新進員工適應了崗位的要求，提高和改善了各級員工的工作績效，集團公司員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質(zhì)都得到了進一步加強，整體人才結構得到了提升。 不能否認的是人力資源的

17、培訓開發(fā)的體系仍然未能完全建立，培訓經(jīng)費的桎梏，培訓內(nèi)容與實際需要的脫節(jié)依然存在，培訓效果不明顯，聽著感動，想著激動，回去不動的現(xiàn)象也有發(fā)生，從整體來看培訓工作仍然缺乏系統(tǒng)性，更缺乏一支專門研究員工培訓的專業(yè)隊伍，還沒有開發(fā)出一套符合企業(yè)要求的內(nèi)部培訓教材，還沒有成立專門的內(nèi)訓講師隊伍，同時“全員培訓、終身培訓”的觀念還未樹立。 5、全員競爭上崗實施的效果評價 2004年為了進一步提高公司人員配置的合理性，積極探索適合企業(yè)發(fā)展需要的選拔、使用、培養(yǎng)、儲備的用人之路，為員工提供開明的成長途徑成為2004年人力資源部全年工作的一個重頭戲。2004年3月公司率先在人力資源部進行了全員競爭上崗的嘗試，

18、9個初級管理崗位全部拿出來向全集團范圍發(fā)布招聘啟事，2名來自基層的普通員工一路經(jīng)過“賽馬”程序進入人力資源行列，下半年，公司將本部64個初級管理崗位再次拿出，99名員工參加了競聘，最終符合公司用人標準和崗位要求的合適人選經(jīng)過轉(zhuǎn)崗培訓很快的適應了新的角色。 通過全員競爭上崗進一步“激活”了人力資本，使廣大員工產(chǎn)生了危機意識，強化了競爭意識，大家各自加強學習成為了一種自覺行動，與此同時全員競爭上崗的實施，有效的促進了集團整體管理水平和工作效能的提高。 6、崗位測評結果及實施崗位測評可行性分析 2004年集團工資結構由原來的崗位等級工資調(diào)整為崗位績效工資，由原來工資基數(shù)整體參與考核變?yōu)榭冃ЧべY基數(shù)參

19、與考核，把員工創(chuàng)造性開展工作取得的業(yè)績與薪酬考核融為了一體，從技術上避免了因其它部門考核指標下達不合理而影響到員工收入大起大落。下半年，人力資源部依據(jù)“因崗定薪、崗變薪變、績優(yōu)薪優(yōu)”的原則，通過崗位價值評估模型，建立了崗位價值評估體系、薪酬等級、薪酬標準三大模塊，最終形成了薪酬價值評估標準，人力資源部成立專項工作小組，通過為期半年的崗位測評工作，建立了符合企業(yè)競爭需要的新的崗位薪酬體系，該體系將收入與員工的崗位、業(yè)績、能力等因素進行掛鉤，打破了專業(yè)技術技術人員、管理人員和工人之間的身份界限，同時適當拉開了不同崗位之間的收入差距，使收入向優(yōu)秀人才和關鍵崗位傾斜，對于部分關鍵崗位還實行了協(xié)議工資制

20、，對于有突出貢獻的人才，還將實行重獎。 新的崗位薪酬體系以激勵員工、留住人才為支點，從技術上解決了集團公司目前相同（相近）職位的員工因在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率等方面的差異，導致貢獻不同的現(xiàn)狀；同時也彌補目前只能通過職務晉升的方式提高薪酬待遇的“一崗一薪”薪酬結構缺陷，應該可以看到的是“同崗不同薪”即增加了工資變動的靈活性，又引導了員工重視個人技能的增長和能力的提高，由于新的薪酬體系與職工的切身利益有著密切的聯(lián)系，正式實行后，勢必會造成企業(yè)內(nèi)部員工之間的攀比和爭論，但崗位測評要素選擇的科學性、測評工具的有效性均是通過專業(yè)檢驗和論證的，所以新的薪酬體系在正式運行后，其適宜性和符合性將得到進

21、一步的檢驗。 7、人力資源異動管理的效果評價 2004年集團公司勞動合同到期員工共計698人，到期終止共計107名，占勞動合同到期比例的15.3%，是歷年來終止比例最大的一年。另外協(xié)商解除6人、違紀解除勞動合同6人、調(diào)出集團公司4人、辭職25人。其中辭職人員中主任、初級管理崗以上離職人員18人，占本級總?cè)藬?shù)的10.78%。全年離職人員年齡在35歲（包含35歲）以下的人員占總離職人員的79.41%。數(shù)據(jù)充分顯示今年員工的異動較往年有了明顯的增長，離職人員的年齡出現(xiàn)失衡，初級管理崗位以上的離職人員比例明顯增大。由于今年各單位終止勞動合同的考核標準不一致，員工法律知識及維權意識不斷增強，給此項工作帶

22、來了諸多困難，集團人力資源部及各基層單位做了大量細致耐心的解釋工作，并且做到了程序合法合理，政策解釋準確及時，使得今年的勞動合同續(xù)簽、終止、解除工作基本順利完成。五、2005年工作思路及對策 1、改變管理人員思維觀念。破除管理人員的經(jīng)驗主義思想，樹立靠流程管理，按規(guī)矩辦事的習慣；同時破除按部就班的思想，樹立持續(xù)改進觀念，集團公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)、質(zhì)量管理體系能否運行順暢、取得預期的效果關鍵在于人，在于“體系”中每個人是否承擔起相應的職責，取決于人“正確的做事”的能力如何，所以今后，我們要把管理人員任免、是否續(xù)簽合同和在質(zhì)量管理體系中的執(zhí)行能力結合到一起考核，并且在人才的選拔和管理者任用方面

23、實施動態(tài)管理。 2、改革用人機制，更新用人理念。將人作為資源進行開發(fā)，采取“三結合”的方法（即競爭上崗與擇優(yōu)錄用相結合、內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進相結合、聘任制與淘汰制相結合）不拘一格地將有真才實學、有真本事的人充實到關鍵崗位上去，同時有意識地加大換崗交流的力度，在實踐中鍛煉年輕管理者，促進他們能力的提高。 3、強化團隊意識。集團公司經(jīng)歷了多次人事制度的改革、經(jīng)營機制的調(diào)整及各種市場風險的襲擊，員工的忠誠度和凝聚力與以往相比，呈現(xiàn)下降趨勢，同時我們也發(fā)現(xiàn)，公司每個人作為個體時，反而能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢，但作為團隊成員時，合作性就不強，所以2005年公司將以團隊建設作為主題，貫穿到各類工作中，要象學習執(zhí)行力

24、一樣，積極倡導團隊建設，建立友好集團的團隊文化。 4、塑造人力資源管理者。通過人力資源培訓體系的建立與參與，逐漸使非人力資源的人力資源管理成為各級管理人員有效管理下屬的基本勝任特征，人力資源部就績效管理、培訓管理、激勵管理、勞動關系管理四大模塊向所有管理者進行宣貫，使每一位管理人員都成為人力資源管理者，形成公司整體聯(lián)動，共同開發(fā)和培養(yǎng)員工素質(zhì)，實現(xiàn)集團公司員工隊伍整體素質(zhì)的提高。 5、梳理組織結構體系。公司發(fā)展到一定階段，有一些矛盾已日漸暴露如：“組織內(nèi)部溝通速度緩慢”、“部門之間缺乏合作”、“對客戶的抱怨反映遲緩”等問題，于是，調(diào)整并建立符合公司實際情況的組織結構體系將是人力資源在2005年

25、度需投入的重點工作。我們將基于穩(wěn)定、合理、健全的原則，通過對公司未來發(fā)展態(tài)勢的預測和分析以及門店對今后現(xiàn)場管理的設想，梳理出一個科學的公司組織架構，確定和區(qū)分每個職能部門的權責，使每個部門、每個職位的職責盡量清晰明朗，減少空白點、重疊點的發(fā)生，爭取做到組織架構的科學適用，使公司的運營在既有的組織架構中運行良好、管理規(guī)范、不斷發(fā)展。 6、實現(xiàn)人員考核一體化。人力資源部在2004年績效考核工作的基礎上，著手進行公司績效評價體系的完善，并持之以恒地貫徹和運行。同時將管理人員年度考察、考評工作納入績效考核的日常管理中，與普通員工共同形成一套業(yè)績衡量體系，明確經(jīng)濟指標、管理指標、形成動態(tài)管理。由于績效考

26、核工作牽涉到各部門各職員的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上，要做好績效考核根本意義的宣傳和釋疑。從正面引導員工用積極的心態(tài)對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正目標的目的?？冃гu價體系作為人力資源開發(fā)的新生事物，在操作過程中難免會出現(xiàn)一些意想不到的困難和問題，人力資源部在操作過程中將注重聽取各方面各層次人員的意見和建議，及時調(diào)整和改進工作方法，使績效考核的運用成為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的助手。 7、搭建培訓體系。建立一整套與企業(yè)實際相適應的、嚴格的培訓體系，組建一批專門研究培訓內(nèi)容、培訓方式、培訓效果的專業(yè)人才，建立內(nèi)部培訓講師隊伍。同時加大培訓經(jīng)費的力度，提高培訓質(zhì)量，擴大培訓范圍，復制更多、更優(yōu)秀的、符合企業(yè)需要的人才，并把培訓與員工的職位升遷、薪酬變化緊密結合起來。 8、修訂并完善職位說明書。以崗位測評結果為依據(jù)，進一步梳理職位說明書使公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，使公司更加了解各部門、各職位全面的工作要素，適時進行擴、縮編制。詳細的職位說明書也將給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據(jù)。 9、激勵機制的建立。員工激勵是福利政策的延伸與補充，涵蓋了物質(zhì)激勵和精神激勵兩大部分。