從法人管項目看物資集中采購

1、從法人管項目看物資集中采購一、 法人管項目的概念法人管項目是今年來的一個全新的項目管理理念，法人管項目并非指法人代表直接管理工程項目，也不是法人授權(quán)某人對項目全權(quán)管理，法人管項目旨在理順法人與項目組織(項目經(jīng)理部)之間的責權(quán)利關(guān)系。就是要在企業(yè)法人層面建立起一個對項目的授權(quán)經(jīng)營管理的體系，是目前國際上普遍實行的“集約化”管理理念的工程項目管理模式。更準確一些說，是能夠充分體現(xiàn)“法人對項目有效管理”理念的一種項目管理模式，并非一個很具體的有嚴格標準規(guī)范的管理模式。他的核心就是法人對項目管理的全過程實際有效監(jiān)控。法人管項目的優(yōu)勢就在于能通過對項目資源的集中控制，特別是人、財、物三大要素管控，實現(xiàn)項

2、目作為成本中心、企業(yè)作為利潤中心的管理目標，實現(xiàn)集約化、零距離管理，掌控對項目的商務、財務、物質(zhì)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理，項目經(jīng)理部在法人企業(yè)的授權(quán)項下，執(zhí)行價本分離，實現(xiàn)對施工成本的有效控制。二、 三集中是法人管項目的基本體現(xiàn)所謂三集中，就是管理環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點在企業(yè)法人，而不是在項目部：材料采購集中分配、各個勞務分包集中分派、資金集中管理。分包與采購是貫穿項目施工全過程的重要環(huán)節(jié)，其資金流量占項目施工全部資金流量的90%以上。在這里，我們需要澄清一個概念，項目部只是一個派生在企業(yè)名下的一次性非法人地位的臨時管理組織機構(gòu)，它無法全權(quán)代表代表企業(yè)法人，這是由于項目施工管理的特殊屬性和內(nèi)在經(jīng)濟規(guī)律所決定的，

3、也是經(jīng)過多年實踐經(jīng)驗證明了的客觀事實，因此關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理活動必須集中到企業(yè)法人層面，所以說三集中是法人管項目的基本體現(xiàn)。三、 集中采購的優(yōu)勢分析 集中采購的定義：集中采購是指中心代理方在每年一定時間內(nèi)將眾多采購方的采購計劃進行集中，整合形成一個統(tǒng)一的采購計劃。由中心代理方與供應商進行洽談，統(tǒng)一完成采購方的采購計劃。集中采購是將有限的、分散的采購人力、采購資源集合起來，形成一個合力，共同應對市場。 集中采購的價值：集中采購的有點在源自集中，體現(xiàn)的是規(guī)模效應，最終落實到采購，實際操作上就是采購的批量更大化，同時通過數(shù)量上的增加，形成采購規(guī)模，充分利用大市場資源吸引更多的供應商參與所采購物資的競價，

4、通過詢價、比價、談判，發(fā)現(xiàn)價格，取得優(yōu)惠的待遇、降低采購成本，同時獲得一批寶貴的供應商資源。集中采購的管理模式改變國際大型企業(yè)常規(guī)的擰毛巾似成本壓縮方式（干毛巾也要擰出三滴水），開辟了成本控制的新空間，因此集中采購也可以定義為成本管理的一個變革，該變革對企業(yè)的直接意義是在激烈的競爭環(huán)境下獲得競爭優(yōu)勢（也可以說是獲得支持企業(yè)發(fā)展的空氣和水）。 集中采購的優(yōu)勢集中采購的優(yōu)勢主要集中在以下方面：） 有利于降低交易費用和節(jié)約采購成本。集中采購本身遵循了市場經(jīng)濟的規(guī)律，本身具有招標采購的部分特點。一方面，能夠在供應商之間挑起“背靠背“競價，各供應商之間為了達到競爭目標，就必然存在競相以優(yōu)惠價格賣出產(chǎn)品的

5、客觀事實；另一方面集中采購的規(guī)定由買方指定，買方可以更加方便的采用有利于自己的方案確定交易，實現(xiàn)最佳資源配置的目標，而且還可大大節(jié)約采購費用。同時，運用采購資金集中的優(yōu)勢，合理調(diào)度使用，通過全盤控制采購資金，形成剛性約束，保證按規(guī)定用途使用，避免重復采購和盲目采購，從而提高資金使用效率。） 有利于采購管理行為的規(guī)范透明。 集中采購從制度上解決了計劃權(quán)、采購權(quán)、使用權(quán)的三權(quán)分離問題，健全了規(guī)章制度，明確了各部門的分工，合理解決了部門之間的接口，規(guī)范了采購行為；采購的全過程分別由不同部門協(xié)作完成，提高了采購過程的透明度，能夠有效地防止腐敗滋生。同時，集中采購通過規(guī)范的招標活動、科學的管理方式和與國

6、際接軌的運行模式，引導國內(nèi)供應商適應國際市場的游戲規(guī)則，不斷推動企業(yè)發(fā)展。集中支付是集中采購的必然要求，這從管理程序上健全了采購資金的集中、撥付、監(jiān)督等行為，杜絕暗箱操作，增加采購管理行為的透明度。） 有利于采購資源整合。在管理體系的保證下，通過集中采購，公司可以將分散在各地的采購資源加以整合，對外體現(xiàn)一家人、擰成一股繩，可以是采購規(guī)模擴大，從而吸引更多的供應商加入。資源整合不是采購數(shù)量的簡單增加，而是戰(zhàn)略上或更高的層面上調(diào)整供應商結(jié)構(gòu)，謀求從更廣泛的市場范圍內(nèi)調(diào)控資源渠道，提高資源的保障度。） 有利于物流優(yōu)化。集中采購的推行，有利于公司在采購資源的調(diào)配統(tǒng)一、分撥有序、貨物的方向和流量等方面進

7、行掌控，方便組織生產(chǎn)，實現(xiàn)物流優(yōu)化。四、 集中采購實施策略分析集中采購策略需要依據(jù)企業(yè)管理特點以及采購的總體目標來制定，主要需要考慮下幾個方面：） 確定集中采購的范圍（買什么）。哪些物資需要集中采購，采購物資的定位是集中采購能夠?qū)崿F(xiàn)的關(guān)鍵因素。施工企業(yè)的特點是項目分散、工期緊、主要材料的通用性相對較大、材料品種因設計變更等原因變數(shù)不大，因此在集中物資的確定上需要合理的選擇：既能滿足項目施工生產(chǎn)，又能達到集中的效果。比較合理的就是采用抓住重點的多數(shù)的“抓大放小“的方式。上圖是某公司所采用的ABC方法對物資進行分類，可以看出的工程結(jié)構(gòu)用材一A類物，必須由公司組織招標或議標進行集中采購，項目部協(xié)助。

8、公司不適宜集中進行招標采購的材料則授權(quán)項目部進行招(議)標采購。） 確定集中采購的深度，明確采購流程和職責劃分。采購流程中職責的劃分，應該盡量避免責任重合或者責任不明的情況，并且在環(huán)節(jié)上也不能出現(xiàn)反復，應該在關(guān)鍵的節(jié)點進行責任界限劃分。） 確定集中采購的內(nèi)容。組織集中（健全的組織機構(gòu)，明確的職責）、行為集中（供貨商集中、策略集中化、人員集中化、支付集中化等）、數(shù)據(jù)集中（數(shù)據(jù)集中管理系統(tǒng)，如合同、價格、供應商、庫存等）。） 建立集中采購監(jiān)控管理體系。集中采購過程中的風險可能碰到以下幾類：信譽風險、法律風險、執(zhí)行風險、道德風險、流程風險、素質(zhì)能力風險；因此必須需要建立集中采購監(jiān)控管理體系，防范集中采購可能帶來的風險。） 積極搞好集中采購的相關(guān)配合工作。集中采購對國有企業(yè)來說是一項重大采購改革，它是固有采購管理理念的突破。集中采購不是采購一個部門的工作，牽扯到許多相關(guān)部門的工作，需要各部門的大力支持與配合，必要時需要進行行政手段干預，當然領(lǐng)導的直接介入也相