畢業(yè)論文淺淡知識型員工與其有效激勵機制構建

1、淺淡知識型員工及其有效激勵機制構建         前言在知識經濟時代，知識的力量就顯得更為突出了，知識型員工擁有的人力資本也成為企業(yè)發(fā)展的重要源泉之一，而對其進行有效激勵可使企業(yè)在原有人力資本的前提下實行跨越式發(fā)展。然而，很多企業(yè)都或多或少地面臨著一定的人才危機，對人才的管理被認為是制約一個企業(yè)發(fā)展的最大“瓶頸”。 管理好、發(fā)揮好知識型員工的核心作用成為人力資源管理工作的新挑戰(zhàn)。管理人才就是如何激發(fā)人才的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性的過程。因此，針對當前企業(yè)正處于我國經濟體制正向市場經濟轉型的這個時代大背景，構建與

2、時代要求相適應的知識型員工激勵機制具有重要的理論和實踐意義。 一、知識型員工的概念與特點 （一）.知識型員工的概念。按照彼得德魯克的說法，知識型員工是那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。即指在企業(yè)中從事生產、創(chuàng)造和應用知識的活動，為企業(yè)做出創(chuàng)新型貢獻，帶來資本和貨幣的快速增長并以此為職業(yè)的人員。從這個概念出發(fā)，企業(yè)當前的很多中高層管理者、研發(fā)人員、專業(yè)技術人員以及高級營銷人員等都屬于知識型員工。 （二）.知識型員工的特點。知識型員工是企業(yè)核心競爭力的主要貢獻者，與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：1.具有專業(yè)特長和較高

3、的個人素質，知識型員工一般都受過良好的專業(yè)教育或培訓，擁有較高的學歷，掌握了較高的專業(yè)技術和技能；由于有較好教育背景，知識型員工一般具有開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，以及其他方面的個人能力素養(yǎng)；2.具有實現自我價值的強烈愿望，知識型員工往往注重自身價值的實現。他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值；3.具有很高的創(chuàng)造性和自主性，知識型員工是一個富有活力的群體。知識型員工傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，而更強調工作中的自我引導。同樣，知識型員工從事的不是簡單的重復性工作，

4、而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才干和創(chuàng)造性，應對各種可能發(fā)生的情況；4.工作結果不易加以直接測量和評價，知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現，因而往往不是可以直接測量的經濟形態(tài)。同樣，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人完成，而需要與其他人員的協(xié)作。因此，對知識型員工特別是個人的工作成果，經常無法采用一般的經濟效益指標加以衡量。5.工作過程難以監(jiān)督和控制，知識型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。二、知識型員工的人性假設 經濟人假設是18世紀英國學者亞當。斯密首先提出來的，是后

5、來市場機制運行的一個基本前提。斯密認為自利動機是人類與生俱來的本性，現代微觀經濟學也已明確肯定經濟人假設，認為人的本性首先是“自利”的，在一定的約束條件下追求個人利益最大化。因此，每一個知識型員工都是“經濟人”，在做決策或行為時都要進行成本效益分析，追求個人利益的最大化。知識型員工運用自己的知識和技術從事企業(yè)生產，他們的目標和需要與企業(yè)的一般成員的根本區(qū)別就在于他們有更高層次的需要，但不能因此就認為物質利益對于知識型員工來說就是無足輕重的，他們努力工作同樣也有出于物質利益的。根據馬斯諾的需要層次理論，將知識型員工的需要從低到高分為物質需要、歸屬與愛的需要、情感需要、自尊與榮譽需要、創(chuàng)造與成就需

6、要、學習和發(fā)展需要等幾個方面。其中物質需要、歸屬與愛的需要、情感需要、屬于較低層次的基本需要，后三者屬于較高層次的需要。知識型員工的個人價值實現的需要當然屬于較高層次的需要。由于人的首要需求是物質需要，在經濟實力和生活水平高低作為衡量人的社會價值的主要尺度的經濟社會，要求知識型員工不去關心自己的經濟利益，這完全是不可能的。所以，具有一定經濟收入是知識型員工最基本也是最重要的需要。 對知識型員工激勵性的探討實質就是對知識型員工激勵理論前提的探究，作為現實理性經濟人的知識型員工，與現實普通社會人一樣具有相應的需求，追求的同樣是利己最大化效用。斯蒂格勒認為一個理性人必然受到對其有影響的激勵機制的支配

7、，無論他的個人欲望是什么，如果某項活動給他帶來消極后果，他會放棄這項活動：如果將帶來積極收益，他則會趨于這種活動。這表明人的自利性源于自身理性的控制，個人在特定環(huán)境下的策略選擇是自身對不同策略的收益、成本權衡后的結果。知識型員工在進行企業(yè)生產時，個人同樣是追求某種最大化的個人利益，即包括各種可控的資源和與建立個人聲望、名譽相關的個人價值，在現代社會，時間也應涵蓋在內。當然這種利己主義動機正如一把雙刃劍，一方面，可能成為導致知識型員工的偷懶行為、引起激勵失靈的主觀原因：另一方面也會成為我們成功激勵知識型員工，引導他們選擇盡職敬業(yè)行為的積極誘因。這表明在不同的環(huán)境背景之下，利己主義動機會產生完全不

8、同的行為效果。     三、知識型員工的行為動力結構 人的行為受兩大動力體系的驅動。一是自我動力，二是超我動力。自我動力是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統(tǒng)，即為了個人的生存、發(fā)展甚至自我價值的實現而產生的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“自我”為中心的，一切行為都是為了維護“自我”的利益與機會，滿足自我需要；二是基于“超個人取向”或“超越自我”的、完全社會化的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會”為中心的，行為目的是實現社會價值、社會理想，維護的是社會利益，滿足的是社會需要。前者稱為“自我動力”，即個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產生的

9、動力；后者稱為“超我動力”，即個體為滿足社會（有時表現為組織、企業(yè)等）利益和需要而產生的動力?！白晕覄恿Α焙汀俺覄恿Α庇袡C結合，構成了人的主要動力體系。這兩大動力的關系，決定了人的行為方向。當“自我動力”超過“超我動力”時，人的行為表現為將自己的利益與目的凌駕于組織利益與目的之上；當“超我動力”超過“自我動力”時，人的行為表現為以組織目標與利益為主。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力系統(tǒng)維持在較高的水平并共同指向組織目標。“自我動力”的啟動，主要靠個人利益。就具體方式而言，即是設置一種機制與環(huán)境，當員工行為過程符合要求、行為結果有利于組織目標時，就能達到滿足自身需要的目的；當員工行為過程

10、不符合要求、行為結果有害于組織目標時，其自身的需要就不能滿足甚至有所損害。這種機制與環(huán)境就是企業(yè)的管理制度以及由制度構成的制度體系。它們的主要功能是滿足人的三個期望：報酬期望、成就期望、機會期望，提供對人的三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。 “超我動力”的啟動，主要靠組織目標、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。人之所以成為人，就是因為他（她）有這種完全超越個人利益的直接社會化的人格要素。把分散存在于每個員工心理中的這種人格要素，結合企業(yè)目標進行整合，使之指向企業(yè)目標，理所當然地應該成為管理的一個重要手段，而這個手段就是企業(yè)精神、理念、價值觀、宗旨等的提煉與強化，也就是一般所說的企業(yè)文

11、化的核心層。它的主要功能就是最大限度地整合員工的理想追求，道德追求，價值追求，提供深層次的文化激勵。知識員工因為受到的教育程度較高，因此，其自我和超我強度要高于一般員工。 四、知識型員工激勵機制所必須遵循的原則 通過對知識型員工的分析，使我們更好地理解了知識型員工的需要，這也是我們設計知識型員工激勵機制的基石，針對這一分析，為了更好地激勵知識型員工提高工作效率，其設計的知識型員工激勵機制所必須遵守的原則有以下幾個方面： （一）.利益原則。市場經濟是建立在“經濟人”的假設前提基礎之上的，這就決定了在市場經濟條件下，每個人都以利益最大化參與社會活動，經濟主體在實現個人利益最大化的同時，也能不自覺地

12、促進社會公共利益最大化，這就是市場經濟的辯證法；利己對利己，產生利他；各人圖私利，必利于公。我們在設計知識型員工激勵機制時，本著承認知識型員工個人利益的合理性并按“用私為公、公私相成”的思路，重新設計符合知識型員工“經濟人”特性的制度安排，使知識型員工激勵機制符合社會主義市場經濟的本質要求，在這一制度安排下，知識型員工在追求個人合理的物質利益時，不損害企業(yè)利益，而把企業(yè)利益融于知識型員工的個人利益中，知識型員工在實現個人“私利”的同時實現企業(yè)利益。 （二）.公平原則。激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求知識型員工意見的基礎上出臺一套人多數人認可的制度，并把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制

13、度執(zhí)行并長期堅持，激勵公平要求組織要遵循社會的公平規(guī)范，或者是知識型員工普遍接受的公平規(guī)范實施激勵措施。激勵公平原則具體包括：第一，機會均等，即所有知識型員工在獲得或爭取獎酬資源方面機會要均等；讓所有知識型員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標準。第二，獎懲的程度要與知識型員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關事件的結果，并不能以功掩過。第三，激勵措施的實施過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。要和考核制度結合起來，通過嚴格考核知識型員工的工作績效評估、知識型員工的能力和表現，按照知識型員工工作成績的大小、好壞，作為獎勵懲罰和職務升降的依據，體現了任人唯能和獎優(yōu)罰劣的思想，

14、實現了擔任企業(yè)職位、機會均等的原則。 （三）.人才為本原則。黨的十六大報告強調，“形成全民學習、終身學習的學習型社會，促進人的全面發(fā)展”。由此可見，人才已成為第一資源，是企業(yè)生產力第一要素。出人才、為企業(yè)提供強有力的人才支撐應是研究政策、制度的出發(fā)點、落腳點。抓人才制度建設不能盲目照搬照套國外企業(yè)的經驗做法，而要結合企業(yè)實際和企業(yè)人力資源的特點，研究制定政策，在堅持人力資源管理基本原則下，穩(wěn)中求進，“十年樹木，百年樹人”，人才制度建設不能急功近利，不切實際，應循序漸進，既有利于鼓勵競爭、增強活力，又保持知識型員工隊伍的穩(wěn)定；既拓寬人才來源渠道，把握好用人基本條件，又要從整體上突出高層次人才和科

15、研骨干隊伍建設，重點抓好中青年人才吸引、穩(wěn)定和培養(yǎng)提高工作；既按照貢獻給予相應的物質待遇，又注重思想教育和精神激勵。 （四）.及時和適度原則。對知識型員工及時進行激勵很重要，這一原則以強化理論為基礎。適時、及時才能達到其最佳效果。職位晉升，獎懲都有其最佳時機，錯過最佳時機，其激勵效果就會逐次降低，直至不滿情緒的產生。因此，各級管理者不應在適時而及時的激勵方式而表現出滿不在乎，更應關注有效激勵資源的投入產出效應。由于知識型員工個性差異的客觀性，各人對受獎勵和懲罰的時間、方式和環(huán)境要求都不一樣。并且，由于受獎勵和懲罰的原因各不一樣，個人對同一情境的要求也不一樣。因此，組織在實施激勵措施時要因人、因

16、時、因地、因事制宜，選擇適當的機會和環(huán)境。 具體來說，情境由五個方面的因素組成：一是來自知識型員工方面的，如他的性格特征、情緒狀態(tài)、所要求的獎懲方式等；二是來自管理者方面的，包括實施獎懲時所持的態(tài)度、藝術和技巧等；三是實施獎懲的時機，其時機要選在最能對激勵對象起作用的那一時刻；四是實施獎懲的地點，即要選在對激勵對象起有效作用的地點；五是事件本身的性質，即針對性質不同的事件受到獎懲也不同。只有五個方面的因素達到有機結合才能起到最佳的激勵作用。 五、知識型員工激勵機制的核心內容 需要是人性的具體表現形式、行為動機的源泉和實現行為目標的最根本動力。在同一時期內，人的需要是多種多樣的。但總有一種或幾種

17、需要要占據優(yōu)勢地位，起著支配作用。這些需要就是主導需要。唯有主導需要才是人們行為的中心推動力。所以，根據知識型員工自身的特點，筆者認為知識型員工激勵機制設計的出發(fā)點就是滿足知識型員工個人需要。通過設計各種各樣的外在性的獎酬形式和具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導因素集合，以滿足知識型員工個人的內在性、外在性需要。激勵機制的直接目的是為了調動知識型員工的積極性，最終目的是為了實現組織目標，謀求組織利益和個人利益的統(tǒng)一。激勵機制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到激勵相容，即同時實現知識型員工的個人目標和組織目標，使知識型員工的個人利益與企業(yè)利益達到高度一致。因此，設計知識型員工激勵機制時，其

18、應該包括的核心內容包括： （一）.應建立合理的企業(yè)知識型員工的薪酬體系。知識型員工受教育水平較高，在自己知識和能力形成的過程中，發(fā)生和沉淀的成本較大，自然要求更多的補償。通過學習，知識型員工增強了認識世界和改造世界的能力，同時也提升和擴大了自己的需求，因此對自己需要的滿足寄予了更高的期望。這一切，都使知識型員工要求更高的工資收入。因此，為了全面滿足知識型員工的生存、生理和安全需要，本著覆蓋面廣、效率優(yōu)先、兼顧公平等原則，在國家相關政策和原則的基礎上，結合企業(yè)實際，企業(yè)應首先建立與人力資本投資規(guī)模相對應的薪酬體系。 （二）.激勵機制設計應從傳統(tǒng)的努力程度因素轉移到“績效”因素。圍繞“如何幫助知識

19、型員工提高工作績效”，最終使知識型員工獲得滿意，從而使知識型員工能夠維持較高的工作水平，并將這樣的努力水平帶到下一輪的系統(tǒng)反饋中，形成良好的系統(tǒng)反饋。導致“努力”的因素有：期望與效價，理性程度的選擇，偏好，壓力以及習慣力量。而直接導致“績效”的因素是：能力，努力，環(huán)境制約等。另外，激勵系統(tǒng)中的公平因素，對“績效”的影響也很大。所以，在設計知識型員工的激勵機制時，不僅要圍繞“努力程度”因索，還應當圍繞產生“績效”的主要因素進行分析和設計。 （三）.知識型員工作期望得到社會的認可。他們工作的主要目的是為了滿足發(fā)展需求和從工作中獲得內部滿足感，他們希望在工作中擁有更大的自主權、工作彈性和決定權，同時

20、也特別看重支持；他們期望通過一種創(chuàng)造性或者挑戰(zhàn)性的工作實績來獲得精神、物質及地位上的滿足。由此可見，以前傳統(tǒng)的以針對個體唯一的以物質激勵方式為主的激勵機制，己無法滿足知識型員工的內在需要，難以產生強有力的激勵效果，因此在為知識型員工提供與其貢獻相匹配的合理公正的工作報酬的前提下，應將激勵重點從物質激勵轉向工作內在激勵，以滿足知識型員工的發(fā)展、成就和成長等方面的需要。六、國內知識型員工激勵機制存在的問題分析 （一）.缺乏科學的績效考核制度。很多企業(yè)沿用傳統(tǒng)的、以經驗判斷為主的考核評估方法、不科學的分配方式和簡單的物質激勵手段。企業(yè)在選人用人上只重學歷和資歷,忽視對人員素質、業(yè)績和潛能的評測和分析

21、,績效考核缺乏科學性,考核過程不溝通,考核結果不反饋,考核結果不與獎罰掛鉤等因素都造成了績效考核制度的不完善。 （二）.缺乏員工參與管理。在我國的企業(yè)中特別是一些國有企業(yè),企業(yè)的領導只把知識型員工當成技術工人或普通員工,沒有賦予他們參與公司管理的權利,通常只是命令式的分派任務,壓制了他們的積極性和自主創(chuàng)造的潛能。使企業(yè)和員工之間從“契約關系”轉到“盟約關系”,把“老板的命令”變成“員工的共同決定”,把“組織的目標”變成每個組織成員“自己的目標”,把“角色的要求”內化為“個人的自覺需求”,實現委托人和代理人目標的一致,對知識型員工激勵的目的任務正在于此。 （三）.缺乏長期激勵機制。1.人才開發(fā)上

22、存在一定短視?！爸皇褂谩⒉慌嘤枴?“只管理、不開發(fā)”,對于員工個人的持續(xù)職業(yè)發(fā)展缺少有效的指導；2.沒有合理的薪酬制度,導致利益的短視化。如果一家公司的薪酬完全由基本工資及年度獎金構成,缺少長期的激勵考慮,從個人利益出發(fā),技術人員可能會傾向于放棄那些有利于公司長期發(fā)展的創(chuàng)新計劃,這顯然不利于公司的可持續(xù)發(fā)展；3.過多的重視物質激勵而輕視內在性激勵的積極作用: 物質激勵在某一階段有很強的激勵效果,但隨著物質激勵效果的邊際效應遞減,物質激勵的作用將停留在一個有限的空間里。隨著知識員工的需求層次越來越高,僅僅給予物質激勵是無法發(fā)揮出有效激勵,必須結合內在性激勵,通過工作提升員工的成就感與滿足感,真正

23、做到事業(yè)留人。 七、知識型員工激勵機制構建的對策 （一）.激勵方式的多樣化：1.短、中、長期激勵方式的綜合運用，根據馬斯洛的需要層次論，物質需要是低層次需要，包括工資、獎金、福利等，它只是滿足了生存和安全的需要，是一種短期的、低層次的需要。只有構建短、中、長期激勵相結合的制度體系，而非單純依賴于短期激勵(薪資)有助于改善這種情況，尤其是適當的股權激勵，有助于通過“金手銬”的方式，建立企業(yè)與員工之間更為緊密的關系。2.在物質激勵的同時更加注重精神激勵，在過去的幾年中，企業(yè)相繼提升對員工的激勵力度，以吸引和留住他們。最常使用的措施就是不斷地加薪和獎勵。實際上，專業(yè)技術人員想要得到的不僅僅是報酬。除

24、了豐厚的收入外，富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升和培訓機會都應成為企業(yè)的激勵手段。在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和個體成長的比重遠大于金錢等物質激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發(fā)現問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻。不僅如此，由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。3.激勵要有針對性，在實施激勵措施時，對每個知識型員工的需求進行認真地分析，要針對每個人不同的需要采取不同的激勵手段。有一位熱心鉆研的科研人員，經過兩年的辛勤勞動，取得了一項科技成果，也受到了領導

25、的表揚和物質激勵，但是對于這項成果的市場推廣，領導并不放在心上，不久這位科研人員就離開了這個單位，因為他需要的并不只是獎金和表揚，他追求的是事業(yè)的成就感和成果的應用推廣。這個案例說明，對于不同的個體應當采取不同的激勵。 （二）.工作激勵和成就激勵。與其它類型的員工相比，知識型員工重視自身價值的實現，重視自身知識的獲取與提高。知識型員工更重視具有挑戰(zhàn)性的工作，他們看重一定的自主權并喜歡按自己認為有效的方式去工作，獲得一份與自己貢獻相當的報酬并能分享自己創(chuàng)造的財富。他們追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)飯碗，為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓機會，因此他們希望到更多更優(yōu)秀的企業(yè)學習新的知識，通過流動實

26、現增值。 1.充分的授權、委以重任，根據知識型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業(yè)一方面要根據任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監(jiān)督，更切忌采用行政命令的方式強制性地發(fā)布指令，讓員工有權處理自己業(yè)務范圍內的事情，只要不超出管理者規(guī)定的界限，員工就可以自由發(fā)揮。這樣，員工就會有責任感地去工作，也會在工作中不斷提高自己，不斷激勵自己；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進行。此外，在管理知識型員工方面，企業(yè)可以給員工委以重任，以激發(fā)其內在潛力，使之煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造性；

27、2.工作自主，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應機器設備的運轉，受制于物化條件的約束。所以給知識型員工充分的工作自主權更能促使其自我激勵功能的發(fā)揮；3.挑戰(zhàn)性的工作，知識型員工很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。企業(yè)給知識型員工具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作任務一方面能夠調動他們的工作的積極性更重要的是會激發(fā)他們的自我激勵功能。那是因為具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務給知識型員工設立了一個輝煌的遠景目標，為了實現目標他們必

28、須不斷的努力、奮斗，不斷地激勵自己；4.良好的溝通和信息充分的分享，在企業(yè)中，如果沒有良好的溝通，知識型員工就會產生不被信任和不被尊重的感覺，就會有逆反情緒，無法有效地激勵自己。同樣，沒有獲得充分信息的員工是沒有責任感的，相反那些能夠充分獲得信息的員工卻愿意負責地做所知道的事情，這就要求管理者建立有效的信息分享渠道，讓員工充分獲得自己所需的信息。因而，有必要在企業(yè)中建立一個員工可以相互交流，管理者與員工雙向溝通以及企業(yè)信息充分分享的機制，只有這樣知識型員工才可能有效地激勵自己。 （三）培訓教育激勵。員工在經營管理中所表現出來的工作熱情和積極性，主要取決于其自身素質的高低。知識型員工是知識素養(yǎng)比

29、較高的受激勵個體。其自身綜合素質較高，在工作中有強烈的進取精神。因此，通過培訓教育激勵，以提高知識型員工的自身素質，增強其自我激勵的能力。開展教育培訓，使知識型員工隨企業(yè)的發(fā)展不斷成長。開展教育的目的就是要使知識型員工具有走向成功的意愿和擁有實現成功的能力。因此，開展的教育培訓至少應包括能力培訓和自信心培訓兩方面。能力培訓主要是專業(yè)技術和技能的培訓，通過培訓，可以提高員工實現目標的能力，為承擔更大的責任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。自信心培訓培訓也就是成功培訓，即通過成功案例教育來提高知識型員工的自信心，從而相信自己，追求成功。這是因為一個人的成功感覺比成功本身更重要。傳統(tǒng)上

30、，企業(yè)是靠績效考評的方式來評判員工表現的，而日?？冃Э荚u必須依賴周全的制度，才能讓員工心服口服。但自從網絡信息技術興起后。更新再快的考評制度，都因知識工作者行事無常規(guī)可循，而很難公平地裁定他們的工作績效；而且，知識型員工有更好的工作主動性和追求成功的欲望，日?？冃Э荚u對他們的激勵作用并不明顯。所以，今天的企業(yè)應該通過教育與培訓建立威信，借信任取代考核，重視員工的最后貢獻，而不拘泥于平常的事務性的考核，并將考核與培訓直接掛鉤。 （四）.職業(yè)生涯管理。如何使用人才，留住人才，最佳的辦法之一就是參與其職業(yè)生涯指導與管理，把知識型員工的職業(yè)發(fā)展納入企業(yè)管理的范疇。知識型員工的首要需要就是個人成長，制定

31、職業(yè)生涯規(guī)劃，能夠使員工確定出一定的階段性目標，當目標實現時，他們就會產生成就感和自我滿足感，這種成就感和自我滿足感能對知識型員工起到很大的激勵作用。除了做好職業(yè)發(fā)展序列之外，在具體的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃實施中，企業(yè)可以通過采取一些積極措施來幫助知識型員工來實現職業(yè)發(fā)展目標。一方面，企業(yè)可以通過加強職業(yè)培訓來提高知識型員工的綜合能力，拓寬這些員工的職業(yè)發(fā)展通道。技術專家與管理者身份的融合將成為企業(yè)對人才需求的新趨向，企業(yè)在發(fā)揮知識型員工作用的同時，需要加強對他們的全面培養(yǎng)，使之與企業(yè)的發(fā)展同步成長，從單純的技術崗位和局部性工作，轉向承擔更具綜合性、全局性的管理和領導工作。歐萊雅中國公司將對綜合型、未來

32、型人才的培養(yǎng)視為企業(yè)的生命。優(yōu)秀的大學畢業(yè)生進入公司后，先不分配具體的工作，而要接受36個月的培訓，接受公司的文化和價值觀；然后到全國各地的不同分支機構實習，感受公司的運營狀況。實習期結束，新員工會根據個人興趣選擇工作。在以后的工作中，員工還會不斷得到長期或短期培訓機會，大學生進入企業(yè)數年后就能勝任經理工作。另一方面，為員工選擇職業(yè)發(fā)展方向提供機會，鼓勵員工在職業(yè)發(fā)展方面去嘗試和鍛煉。比如，可以通過實行工作輪換，幫助員工消除對單調乏味工作的厭煩情緒，通過內部公開招聘，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰(zhàn)性、重要性工作的知識型員工有機會獲得新的職位，從而滿足自我職業(yè)發(fā)展的需要。如SONY公司定期公

33、布職位的空缺情況，員工可以不通過本部門主管直接去應聘，如果應聘成功，則可以得到新工作；如果應聘不上，則仍從事原工作，同時等待下一次機會，而且不必擔心會受到原主管的偏見，因為整個應聘過程是保密的。 （五）.工作環(huán)境建設。完善的激勵體系既包含外在激勵，也包含了內在激勵。在實際工作中，企業(yè)往往會比較關注薪酬、福利乃至股權激勵等物質化的激勵，而比較忽視工作環(huán)境的建設，以及企業(yè)內在激勵的體現。這里說的工作環(huán)境建設更多的不是指硬件(辦公條件等)，而是指軟件(軟環(huán)境)的建設。知識型員工更傾向于獲得尊重，同時也更注重有寬松的、比較自主的工作環(huán)境，因此就需要企業(yè)重視營造這種企業(yè)文化和相應的制度。1.讓知識型員工

34、參與，一般情況下，員工對他們自己參與決策的工作最感興趣。因此，讓知識型員工參與他們分工業(yè)務或利益直接相關的決策，不僅可以充分表達企業(yè)對他們的信任和尊重，而且極大地調動知識型員工實現工作目標的積極性，全身心地投入到工作中。一旦員工對公司事務有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責任感就會大大增加。在信息經濟形態(tài)下，知識作為資本其價值的實現有多種途徑。知識型員工知識價值的實現，是以知識參與經營管理的具體表現，同時對其具有巨大的激勵作用。為了充分發(fā)揮知識型員工的積極性，在經營管理過程中應考慮其知識價值的實現途徑和方式，可以通過在企業(yè)或組織建立知識資本化的激勵制度：對擁有核心知識能力的員工，則可

35、以以技術入股的方式給以技術價值的承認。對知識型管理方面的員工，則可用管理入股的形式鼓勵其工作積極性；2.提供正面的反饋，事實證明，給知識型員工提供積極的、正面的反饋意見比提供批評性的，非建設性反饋意見更能提高員工的自信心。用積極的、正面的反饋意見去引導員工工作，可幫助他們樹立成功的信念，從而幫助知識型員工塑造了一個積極的自我形象；3.建立公正的評價體系，要搞好激勵，必須建立一套公正的評價體系，只有這樣才能保證激勵的公平性。評價一個人的工作成績，切忌片面性和主觀性，不能草率地根據一兩件事情就對某個知識型員工的品質、責任心和工作能力下定論，對一個人做出正確的判斷需要經過較長時間的觀察、檢驗和比較。

36、一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關制度相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎，有了準確的評估才能有針對性地進行激勵。這樣激勵才能更有效。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，否則會產生負面效應。 八、構建合理有效的知識員工激勵機制 美國企業(yè)家巨子艾科卡說過:“企業(yè)管理無非就是調動員工的積極性”,這正是管理激勵的主要內容。 （一）.堅持以人為本,尊重人性:“以人為本,尊重人性”作為現代管理理念,強調把管理的最終目的提高企業(yè)經濟效益放在人的背后,管理行為不再是冷冰冰的命令型、強制型,而是貫穿著激勵、信任、關懷、情感,體現著管理者對人性的高度理解和重視。特別是在知識型

37、員工占多數的高科技企業(yè),管理者不能把員工視為單純的“經濟人”,以滿足其生存需求和物質利益為管理契機,而是要注重對員工的尊重、自我實現等高層次的精神需求。提供創(chuàng)造性的工作,建立起企業(yè)的經營理念,將外部控制轉化為自我控制,使每個員工自發(fā)地形成對企業(yè)的忠誠感和責任感,進而使員工的個人價值實現與企業(yè)的生存發(fā)展統(tǒng)一起來。 （二）.充分授權,委以重任,提高知識型員工的參與度: 福特公司在削減管理層后,遇到如何分配原來的管理工作問題。福特的做法是把管理工作交給員工去做,這種方式被稱為授權。企業(yè)一方面要根據任務要求進行充分的授權,允許員工自主制定自我的最好的工作方法;另一方面,要為知識型員工獨立承擔的創(chuàng)造性工

38、作提供所需的資金、物資及人力支持,保證其創(chuàng)新活動的順利進行。對知識型員工的充分授權要求建立相應的授權式組織結構:一是上級管理者要有一定的超越性,將經營管理權充分授予下級,讓其充分自治;二是將下級轉變?yōu)轭I導者,賦予他們領導職責;三是擴大非上級干預的業(yè)務流程,增大知識含量,讓下級知識型員工按照任務要求,自行制定解決方案,處理實施中出現的問題。 此外,委以重任也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學有翁格瑪利效應,意思是說對受教育者進行心理暗示:你很行,你能夠學得更好。從而使受教育者認識自我,挖掘潛能,增強信心。在管理知識型員工方面,企業(yè)也可以利用翁格瑪利效應,對員工委以重任,激發(fā)其內在潛力,使之煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造力。聯想集團利用翁格瑪利效應,提出“小馬拉大車”的用人理論。堅持“尊重人就得委以重任”的用人原則,有十分才,交給十二分的重擔,不管才大才小,都使員工獲得略大于自身能力的舞臺。其結果,使“小馬”感受到集團的信