企業(yè)戰(zhàn)略管理知識點整理

1、第一章企業(yè)遠景（愿景:是企業(yè)在未來期望達到的一種狀態(tài)。，它概括了企業(yè)的未 來目標，使命及核心價值，是一種企業(yè)為之奮斗的心愿和遠景。（企業(yè)遠景的四大要素：清晰、持久、獨特、服務精神企業(yè)使命:指出企業(yè)之所以存在的目的或理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領域、經(jīng)營 思想,為企業(yè)目標的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。主要包括企業(yè)哲學、企業(yè)宗 旨、企業(yè)形象企業(yè)戰(zhàn)略:是企業(yè)在考慮各種資源的情況下，根據(jù)企業(yè)的目標、目的制定實 現(xiàn)這些目標、目的的方式，簡而言之，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的長期性和全局性 的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略的特征：1全局性及復雜性2未來性及風險性3系統(tǒng)性及層次性4競爭性及合作 性5穩(wěn)定性及動態(tài)性企業(yè)戰(zhàn)略層次:從外到里依次為

2、網(wǎng)絡層、公司層、業(yè)務層、職能層第二章企業(yè)戰(zhàn)略管理過程:1戰(zhàn)略分析2戰(zhàn)略選擇3戰(zhàn)略實施企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項任務：1制定業(yè)務使命和戰(zhàn)略遠景2設置目標體系3制定戰(zhàn)略完成目標4戰(zhàn)略 實施和執(zhí)行5業(yè)績評估與戰(zhàn)略發(fā)展調(diào)整（戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成包括：董事會、高層管理者、各事業(yè)部經(jīng)理、職能部門管理者、專職計劃人員。角色：有效領導角色、人際角 色、決策角色、負責戰(zhàn)略管理過程角色技能:專業(yè)、概念、人際技能，特征:魅力，信息靈通、分析問題能力強，風格: 關系導向風格、分工導向風格、全方位導向風格、任務導向風格。社會責任 ： 功利道德觀、權(quán)利道德觀、公平理論道德觀、綜合社會契約理論觀第三章環(huán)境的不確定性分析：簡單-復雜維度

3、、穩(wěn)定-不穩(wěn)定維度（P62圖怎樣適應環(huán)境的不確定性：1設立職位和部門2緩沖和邊界聯(lián)系3分化和整合企業(yè)宏觀環(huán)境分析分析即政治與法律環(huán)境（如國家的政治制度、國家的權(quán) 力機構(gòu)、國家頒布的方針政策、政治團體和政治形勢、法律法規(guī)法令及國家 的執(zhí)法機構(gòu)、經(jīng)濟環(huán)境（經(jīng)濟發(fā)展速度、人均國內(nèi)生產(chǎn)總值、消費水平和趨 勢、金融狀況以及經(jīng)濟運行的平穩(wěn)性和周期性波動等、社會文化環(huán)境（社會結(jié)構(gòu)、社會風俗習慣、文化底蘊、文化發(fā)展、價值觀念、倫理道德及人口與人 口統(tǒng)計因素、技術環(huán)境（社會科技水平與力量、技術創(chuàng)新等行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析：五力模型即潛在進入者的威脅、替代品的威脅、供應商討價還價的能力、買方討價還價的能力、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的

4、 競爭者進入障礙:規(guī)模經(jīng)濟、差異化、資金需求、與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢、獲得 分銷渠道、技術、退出障礙高（高度專門話的資產(chǎn)、退出費用高、相關事業(yè)部戰(zhàn)略的關系、業(yè)務關系單位的限制、情緒上的障礙、政府和社會的限制、政 府的有關法律和政策限制第四章企業(yè)資源：1有形資源（實物、財務2無形資源（組織、技術、企業(yè)形象與文化3人力資源競爭能力的6大標準:稀有性、難以模仿性、持久性、獲利性、替代性、 優(yōu)越性價值鏈的基本活動：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場營銷、銷售服 務輔助活動：企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、采購競爭優(yōu)勢與資源和能力具有適應性關系波士頓矩陣：高增長強競爭的明星業(yè)務，高增長弱競爭的問題業(yè)

5、務，低增長 強競爭的金牛業(yè)務，低增長弱競爭的瘦狗業(yè)務分析法：優(yōu)劣勢,機會威脅。戰(zhàn)略:利用企業(yè)內(nèi)部的長處去抓住外部機會的戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用外部機會來改進自身內(nèi)弱點的戰(zhàn)略戰(zhàn)略:利用企業(yè)的長處去避免或減輕外在威脅的打擊戰(zhàn)略:直接克服內(nèi)部的弱點和避免外部威脅的戰(zhàn)略，目的是將弱點和威脅弱 化。怎樣分析市場占有率和市場地位？第五章成本領先戰(zhàn)略的核心內(nèi)容是在較長時期內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品的成本處于同行 業(yè)中的領先地位，并以此獲得比競爭對手更高的市場占有率，同時使企業(yè)的盈 利處于同行業(yè)平均水平之上。優(yōu)勢:設置進入的障礙、降低替代品的威脅、增強討價還價的能力、保持 領先的地位、如何實施：實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品的再設計、降低輸入成

6、本、采用先進的工 藝技術風險:1行業(yè)內(nèi)的技術變革可能使過去用于擴大生產(chǎn)規(guī)模的投資或大型設 備失效2競爭對手通過模仿或向高技術裝備進行投資，也可以形成與企業(yè)相似的 成本優(yōu)勢3由于實施成本領先戰(zhàn)略，企業(yè)可能將注意力過多地集中在成本的控制上， 以致無法看到顧客需求的變化。4隨著市場的成熟，顧客的偏好從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌和個性 ，使 企業(yè)的成本優(yōu)勢減弱。補充:可能引起價格戰(zhàn)、必須有先進設備，投資額大、設備過于專一化，適應性差差異化戰(zhàn)略是指使企業(yè)的產(chǎn)品與服務明顯區(qū)別于競爭對手 ，形成與眾不同 的特點而采取的戰(zhàn)略。3個層次:產(chǎn)品的功能、產(chǎn)品的外觀、產(chǎn)品服務優(yōu)勢：1形成顧客忠誠，降低對價格的敏感度2

7、削弱其討價還價的能力3 所具有的特性或功能難以替代和模仿 4比競爭對手更處于有利的地位，更注 重品牌和形象風險：1成本高2生活消費資料類用戶不太關注所需產(chǎn)品的差異性 3競爭 對手的模仿是用戶看不到產(chǎn)品之間的差異補充：價格高,銷量小,不可能迅速提 高市場占有率目標集中戰(zhàn)略:基本思想是一個規(guī)模和資源有限的企業(yè)很難再從其產(chǎn)品市 場上展開全面的競爭，因而需要集中力量與某一特定的細分市場，為特定的顧 客提供特定的產(chǎn)品和服務，實現(xiàn)有限的目標市場上的競爭優(yōu)勢。優(yōu)勢:1避開了大范圍內(nèi)與競爭對手的直接抗衡，企業(yè)經(jīng)營目標集中，高度 專業(yè)化生產(chǎn)，降低成本,增強競爭的相對優(yōu)勢2能掌握專門的技術，熟悉細分市 場和行業(yè)中

8、的競爭情況，提高實力和市場份額3中小企業(yè)成為“小型巨人”，獲得規(guī)模效低成本，增加收益。形式:產(chǎn)品目標集中戰(zhàn)略、顧客目標集中戰(zhàn)略、地區(qū)目標集中戰(zhàn)略。風險:1競爭對手可以再細分市場，戰(zhàn)略收到挑戰(zhàn)，失去優(yōu)勢2由于技術進步、替代品的出現(xiàn)等原因細分市場與總體市場之間的產(chǎn)品 和服務的差異在縮小3成本費用大,環(huán)境適應能力茶，經(jīng)營風險大。動態(tài)競爭與靜態(tài)競爭的區(qū)別：1靜態(tài)很少考慮對手的反應，動態(tài)競爭條件下制定戰(zhàn)略是依賴于預測競爭 對手的反應能力2靜態(tài)出發(fā)點是揚長避短以優(yōu)勢打擊對手弱點，這種觀點只有在競爭對手 沒有學習能力和競爭互動只有一次的情況下才使對的，在動態(tài)競爭中不對。3靜態(tài)中企業(yè)制定戰(zhàn)略的目的是保持長期的

9、競爭優(yōu)勢，動態(tài)是要創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢4靜態(tài)競爭的分析方法是、波特五力模型，動態(tài)是博弈論5靜態(tài)競爭管理者的主要精力在對客觀環(huán)境市場結(jié)構(gòu)和行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的 分析上，動態(tài)管理者的主要精力在企業(yè)本身的戰(zhàn)略行動上。第六章新興行業(yè)的結(jié)構(gòu)特征:1技術上的不確定性2缺乏統(tǒng)一的行業(yè)標準3戰(zhàn)略 上的不確定性4初始成本雖高但成本急劇下降限制行業(yè)發(fā)展的問題 :1缺乏獲 得原材料和零部件的能力2原材料價格的迅速上升3缺乏基礎設施4缺乏產(chǎn)品或技術標準5發(fā)覺過 時的可能性6顧客困惑7不穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量8在金融街的形象和信譽9監(jiān) 管部門的批準10被威脅實體的反應（哪一行業(yè)、進入時機、目標市場成熟行業(yè)的特點：1產(chǎn)品技術成熟2競爭程度

10、加劇3收購兼并增多戰(zhàn)略:1審視現(xiàn)行的企業(yè)戰(zhàn)略2產(chǎn)品組合合理化3技術和工藝流程的創(chuàng)新 4注重降低成本5擴大現(xiàn)有客戶的購買范圍6橫向并購戰(zhàn)略7國際化經(jīng)營8 向相關行業(yè)轉(zhuǎn)移衰退行業(yè)的特點:1衰退原因的多樣化（技術替代、需求變化、人口因素客 戶群減小2企業(yè)難以估計未來的衰退情況 3形成新的需求結(jié)構(gòu)4退出障礙的 影響戰(zhàn)略:1領導地位戰(zhàn)略（行業(yè)結(jié)構(gòu)有利、企業(yè)實力強2合適地位戰(zhàn)略（不利但強3收獲戰(zhàn)略（有利弱4迅速放棄戰(zhàn)略行業(yè)分散的原因:1進入障礙低2缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線作用 3交通運 輸成本較高4較高的儲存成本或較大的銷售波動 5企業(yè)不具備與客戶或供應 商抗衡的規(guī)模6市場需求的差別較大7較高的退出障礙8政

11、府對規(guī)模的限制 9新行業(yè)戰(zhàn)略:1 “超市”戰(zhàn)略2 “配方”式產(chǎn)能設施3增加附加值4進行差別化 5集中于某一地區(qū)6 “剔光骨頭”戰(zhàn)略7適當?shù)囊惑w化陷阱：1尋求支配地位2缺乏戰(zhàn)略約束力3過度集中化4假設競爭者具有 同樣的目標和管理費用。第七章經(jīng)濟全球一體化的原因:1世界各國經(jīng)濟體制的趨同2微觀經(jīng)濟主體趨利 動機的推動3信息技術的進步國際市場的進入方式：1貿(mào)易型市場進入模式:1直接出口 2間接出口2契約型市場進入模式:1授權(quán)經(jīng)營2服務合同：技術協(xié)議、管理合同、服 務合同3建設合同或生產(chǎn)合同：交鑰匙工程、合同生產(chǎn)3投資型市場進入模式:1獨資經(jīng)營或合資經(jīng)營2新建與購并3戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)國際化經(jīng)營的四種戰(zhàn)略：

12、1國際戰(zhàn)略:企業(yè)將其具有價值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外的市場，以創(chuàng)造價值的舉措2多國本土化戰(zhàn)略：不同的是根據(jù)不同國家的不同的市場，提供更能滿足當 地市場需要的產(chǎn)品和服務。相同：將自己國家所開發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國 外市場。成本結(jié)構(gòu)較高,無法獲得經(jīng)驗曲線效益和區(qū)位效益3全球化戰(zhàn)略：四節(jié)的市場推銷標準化的產(chǎn)品和服務，并在較有利的國家中 集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動。形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益,以獲得高額利潤4跨國戰(zhàn)略:在全球激烈競爭的情況下，形成以經(jīng)驗為基礎的成本效益和區(qū) 位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的核心競爭力，同時也注意當?shù)厥袌龅男枰?。能夠運用經(jīng) 驗曲線的效應，形成區(qū)位效益,能夠滿足當?shù)厥袌龅男枨?，達到全球?qū)W習

13、的效 果。第八章密集型成長戰(zhàn)略：指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的 潛力來求得成長發(fā)展。形式:1市場滲透:指企業(yè)生產(chǎn)的原有產(chǎn)品在原來市場上進一步滲透 ，增加 銷售量1盡量使原有顧客增加購買的數(shù)量 2與對手競爭奪走其擁有的顧客 3盡 量獲得更多的潛在的新用戶2市場開發(fā):原來的已有產(chǎn)品去開發(fā)新市場1增加不同地區(qū)的市場數(shù)量2進入其他細分市場3產(chǎn)品開發(fā)：指現(xiàn)有產(chǎn)品進行較大幅度的調(diào)整，或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品相關的， 能經(jīng)過現(xiàn)有渠道推銷給現(xiàn)有用戶的新產(chǎn)品活動。1立新產(chǎn)品特征2形成產(chǎn)品的質(zhì)量差別3開發(fā)新產(chǎn)品一體化戰(zhàn)略1縱向一體化：企業(yè)向原生產(chǎn)活動的上游和下游上產(chǎn)階段擴展，以實現(xiàn)交易 內(nèi)部化1后向一體

14、化和前向一體化2全面一體化、錐形一體化、無形一體化、外包2橫向一體化:指企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)活動的擴展并由此導致現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額 的擴大利:聯(lián)合效益、降低交易費用、合理避稅、信息處理簡便、有利于新技 術、新工藝開發(fā)，避免信息失真,提高進入壁壘風險：增加企業(yè)風險,提高退出壁 壘,弱化激勵機制適用條件略P191多元化戰(zhàn)略：指一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務已經(jīng)超出一個行業(yè)的范圍，從而在多個 行業(yè)中謀求企業(yè)的發(fā)展。動因：1外部誘因：1市場容量有限性2市場集中程度的提高3市場需求的多樣 性和不確定性4政府法規(guī)的影響2企業(yè)內(nèi)部誘因：1充分利用剩余資源2目標差距誘因3其他:1為企業(yè)的低效益遵照新的生長點 2多樣化經(jīng)營的管理者動

15、機類型：1同心（相關多元化:1技術相關多元化2資源相關多元化3市場相關多元 化2離心（不相關多元化3聯(lián)合一一不相關多元化戰(zhàn)略并購:合并與收購。企業(yè)并購是一種企業(yè)產(chǎn)權(quán)的交易行為 ，通過產(chǎn)權(quán)交易達 到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的目的。途徑:1控股式2購買式3吸收式第九章戰(zhàn)略制定過程：1企業(yè)外部環(huán)境分析2企業(yè)內(nèi)部條件分析3明 晰企業(yè)使命和價值觀4設定企業(yè)目標5定義經(jīng)營單元6設計備選戰(zhàn)略方案 7測試動態(tài)影響8確定戰(zhàn)略方案 影響戰(zhàn)略選擇的因素：1企業(yè)過去戰(zhàn)略的 影響2企業(yè)對外界 的依賴程度3企業(yè)對待風險的態(tài)度4時間因素5競爭者 的反應6文化因素7社會政治因素 戰(zhàn)略選擇模型：1分析模型2戰(zhàn)略選擇 矩陣3戰(zhàn)略聚類 模型（P221）戰(zhàn)略選擇原則：長遠性、現(xiàn)實性、競爭性 戰(zhàn)略選擇應注意問題：1盲目跟隨2墨守成規(guī)3軍備競賽4多方出擊5孤 注一擲6本末倒置7克服缺點第十章關系：企業(yè)戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu)，組織 結(jié)構(gòu)服從企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)文化的內(nèi)容：物質(zhì)層、制度層、精神層 作用：1導 向作用2約束作用3凝聚作用4激勵作用5輻射作用文化與戰(zhàn)略的關 系:1優(yōu)秀的文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定并獲得成 功的重要條件2