人力資源管理師二級歷真題綜合題集錦(.5-.5)

1、人力在資源管理師二級歷年真題綜合大題集錦附答案（2007.5-2010.5）2007 年5 月3、YT 公司是一家大型的電子企業(yè)。2006 年，該公司實(shí)行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分配制度。一是以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)，崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會(huì)通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10 多個(gè)等級，每個(gè)等級都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)?？蒲腥藛T實(shí)行職稱工資，管理人員實(shí)際職務(wù)工資，工人實(shí)行崗位技術(shù)工資?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2 倍，是生產(chǎn)崗位的4 倍。二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù)，

2、確定獎(jiǎng)金分配數(shù)額。每年對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎(jiǎng)，最高的達(dá)到8 萬元?？傮w上看，該公司加大了獎(jiǎng)金分配的力度，進(jìn)一步拉開薪酬差距。YT 公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對科研人員實(shí)行職稱聘 任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊(duì)伍，又鼓勵(lì)優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的智力支持。請根據(jù)案例回答以下問題：YT 公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面？（1）YT 公司薪酬體系的優(yōu)勢：YT 公司的“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分配制度，同時(shí)考慮了崗位特點(diǎn)、員工技能水平、員工貢獻(xiàn)和企業(yè)效益四個(gè)方面，可見YT 公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。YT 公司將企業(yè)

3、的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，崗位分類較合理。YT 公司將每類崗位細(xì)分為10 多個(gè)等級，每個(gè)等級都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)，可見YT 公司的薪酬體系細(xì)節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。YT 公司的薪酬體系重點(diǎn)突出，便重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于一般可替代性強(qiáng)的員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。YT 公司通過加大獎(jiǎng)金分配力度的做法來拉開薪酬差距，有利于企業(yè)效益的增長。YT 公司注重公平競爭，如對科研人員實(shí)施聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。（2） 您對完善YT 公司薪酬體系有何建議？對YT 公司的薪酬體系的建議：YT 公司的薪酬制度雖然有很多的優(yōu)勢，但要保證其有效的

4、運(yùn)行，還需要做到以下幾點(diǎn)：掌握市場薪酬水平變化，及時(shí)進(jìn)行薪資調(diào)整，提高薪酬制度的對外競爭力。不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運(yùn)行提供依據(jù)，保證薪酬制度的公平合理。在貫徹薪酬制度的過程中遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺，上情下達(dá)，下情上達(dá)，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對策，完善薪酬制度。注意長期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合，對高層管理者、核心技術(shù)人員和有突出貢獻(xiàn)的員工推行長期激勵(lì)，如年薪制，期權(quán)和股權(quán)計(jì)劃等。4、某汽車集團(tuán)是一個(gè)有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審

5、計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，彼此相互獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計(jì)劃科，廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。（1）該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)并說明理由。5、PS計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司是一家專門從事軟件開發(fā)、電子商務(wù)、系統(tǒng)集成、計(jì)算機(jī)產(chǎn)品代理銷售的IT高新企業(yè)。最近，PS公司準(zhǔn)備采用面試方法對應(yīng)

6、聘客戶經(jīng)理，主要從事網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的推廣，工作中需要與客戶進(jìn)行溝通。該公司準(zhǔn)備采用面試方法對應(yīng)聘者進(jìn)行甄選。面試分兩輪進(jìn)行，第一輪初試，由一位HR招聘專員對求職者進(jìn)行面試，每人面試時(shí)間大約1015分鐘，測評指標(biāo)如下：儀表良好，言談舉止得體，具有親和力、普通話標(biāo)準(zhǔn)、性格開朗、對崗位了解、邏輯條理清晰。第二輪復(fù)試，采用結(jié)構(gòu)化面試方法，考官根據(jù)求職的應(yīng)答表現(xiàn)，對其相關(guān)勝任素質(zhì)做出相應(yīng)的評價(jià)。該職位有一重要的能力指標(biāo)為溝通能力，該指標(biāo)的定義如表1所示。表1 溝通能力指標(biāo)說明能力指標(biāo)指標(biāo)說明溝通能力語言簡潔，能準(zhǔn)確地表達(dá)自己的思想；能根據(jù)表述內(nèi)容和溝通對象的特點(diǎn)采取適當(dāng)?shù)谋磉_(dá)方式，在人際交往中，能通過各種途徑

7、和線索準(zhǔn)確的把握和理解對方的意圖，并使別人接納自己的建議和想法。在面試實(shí)施過程中應(yīng)注意掌握哪些技巧？（2）根據(jù)上述資料，為“溝通能力”指標(biāo)設(shè)計(jì)一個(gè)面試提問和評分標(biāo)準(zhǔn)。2007 年11 月三、綜合題1 、某公司隨著業(yè)務(wù)的拓展，規(guī)模不斷壯大，需要進(jìn)一步招聘新的員工。員工招聘范圍定在重點(diǎn)高校的應(yīng)屆畢業(yè)生，想從優(yōu)質(zhì)學(xué)生中選拔合適企業(yè)崗位的人員，招聘分筆試 面試2 部分進(jìn)行，筆試，分專業(yè)技術(shù) 英語 道德三部分進(jìn)行考核，面試先在公司分部完成，有部門主管經(jīng)過培訓(xùn)對應(yīng)聘人員進(jìn)行面試，第2次面試在總部，面試地點(diǎn)放在總部附近的4 星級酒店中，初試通過的人員有單位出錢去總部參加面試，整個(gè)面試過程費(fèi)用都有單位出，在開

8、始面試前，招聘考官都會(huì)用很輕松的話題引入來開始面試。面試時(shí)長在50 多分鐘。在第二論復(fù)試中考官提出了若干問題例如、請問你在那些單位實(shí)習(xí)過？、你認(rèn)為職業(yè)成功的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？、如果你的上司分配給你的一項(xiàng)任務(wù)。你必須去尋找相關(guān)的信息才能完成，你會(huì)怎么做？、請你舉例子說明你的一項(xiàng)有創(chuàng)意的建議曾對一項(xiàng)計(jì)的劃成功起到了重要作用。問題：（ 1 ）該公司人員選撥方法有那些優(yōu)點(diǎn)？答：、選拔過程完整、測試內(nèi)容全面、面試考官經(jīng)過了培訓(xùn)、面試環(huán)境安排合理、面試過程設(shè)計(jì)科學(xué)、面試題目靈活多樣（ 2 ）該公司采取的是什么復(fù)試方法？復(fù)試中提出的4 個(gè)問題分別屬于那種類型的問題？采用有那些優(yōu)點(diǎn)？答：采取了結(jié)構(gòu)化面試的方法、

9、 請問你在那些單位實(shí)習(xí)過？屬于背景性問題、你認(rèn)為職業(yè)成功的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？屬于思維性問題、如果你的上司分配給你的一項(xiàng)任務(wù)。你必須去尋找相關(guān)的信息才能完成，你會(huì)怎么做？屬于情境性問題、請你舉例子說明你的一項(xiàng)有創(chuàng)意的建議曾對一項(xiàng)計(jì)的劃成功起到了重要作用。屬于行為行問題2 、某大型國有企業(yè)原有的工資制度概括如下：（現(xiàn)象：遲到早退誤工現(xiàn)象管理技術(shù)人員流失）（ 1 ）工資水平處于行業(yè)工資水平的50% 處，但核心技術(shù) 管理崗位員工的工資只達(dá)到行業(yè)工資水平的20% 處（ 2 ）工資等級按行政級別劃分，共48 級，級差為50 元（ 3 ）工資的調(diào)整采取“一支筆”政策總裁同意就可以問：（ 1 ） 該公司工資體制

10、存在那些問題？答：、核心技術(shù) 管理崗位員工的工資偏低，對外缺乏競爭力，容易造成人員流失。、工資等級過多，對員工缺乏激勵(lì)性。、工資調(diào)整過于隨意，缺乏公平性。（ 2 ）如果該公司計(jì)劃引入款待式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進(jìn)行設(shè)計(jì)？答：明確企業(yè)的要求；工資等級的劃分；工資寬帶的定價(jià)；員工工資的定位（ 1 、績效曲線法，即根據(jù)員工個(gè)人績效，將其放入工資寬帶中相應(yīng)的位置2 、嚴(yán)格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位3 、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，對低于該市場工資水平的部分，根據(jù)知識、技能、能力和績效進(jìn)行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情

11、況進(jìn)行定位）；員工工資的調(diào)整。3 、某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu). 該圖表明, 總經(jīng)理對公司的財(cái)務(wù)和人事全權(quán)負(fù)責(zé), 并直接管理家電產(chǎn)品車間、電信產(chǎn)品車間及機(jī)械產(chǎn)品車間3 個(gè)生產(chǎn)部門。設(shè)副總經(jīng)理2 名，其中一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部和辦公室的工作；另一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運(yùn)作。公司的業(yè)務(wù)流程是，由企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和1 名主管副總的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)市場信息來規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)；研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)工作，新產(chǎn)品研發(fā)成功，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，交由產(chǎn)品車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)；銷售部銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)收集市場反饋信。（ 1 ） 該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？答：原

12、有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。（ 2 ）該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)計(jì)出新的組織結(jié)構(gòu)圖（ 3 ）為了順利推進(jìn)組織變革，公司應(yīng)采取那些具體措施？答：促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感；大力推行與

13、組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。2008 年5月1、YJ 集團(tuán)是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，公司創(chuàng)建于1993年5 月，歷經(jīng)十幾年的拼搏，現(xiàn)已形成房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè)，位居全國大型企業(yè)集團(tuán)千強(qiáng)之列。集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)50 億元，員工2萬余人，在北京、上海、武漢及浙江等全國8 個(gè)省、市已打造出一批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品的標(biāo)志性建筑。該集團(tuán)公司非常重視人團(tuán)的選拔與培養(yǎng)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定在公司內(nèi)部建立

14、一支培訓(xùn)隊(duì)伍。人力資源部在公司內(nèi)部發(fā)布公告，馬上就有40 多名符合報(bào)名條件的人員報(bào)了名，如何從這40 名應(yīng)聘者中選項(xiàng)出符合條件的培訓(xùn)師？面試是不可或缺的，除了面試，是否還可以考慮其它的選拔方法呢？如筆試無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。這些問題一直在困擾著大家，特別是人力資源部主管招聘工作的張副經(jīng)理。請根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么？（1）企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)：.具備經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識； .對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題應(yīng)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)；具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗(yàn)和技巧：能夠熟練運(yùn)用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具；具有良好的交流與溝通能力；具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力； 善于

15、在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題；積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料；掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題；.擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。（2）在組織面試中應(yīng)該注意避免哪些常見問題？（2）面試中應(yīng)該注意避免的常見問題：面試目的不明確；面試標(biāo)準(zhǔn)不具體； 面試缺乏系統(tǒng)性； 面試問題設(shè)計(jì)不合理；面試考官的偏見。（3）如何采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，它具有哪些優(yōu)勢？（3）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)勢：應(yīng)用范圍廣，能測試出筆試和其他單一面試不能檢測出的能力和素質(zhì)；能觀察到被試之間的相互影響；能依據(jù)被試的行為特征來對其進(jìn)行更加全面、合理、客觀的評價(jià)；能夠涉及被試的多種能力要素和個(gè)性特質(zhì)；能使被試在相對無意之中暴露自己的優(yōu)勢和不足，因此

16、，它在預(yù)測團(tuán)隊(duì)的行為時(shí)，具有很高的效度；.能使被試有平等的發(fā)揮機(jī)會(huì)，從而很快地表現(xiàn)出個(gè)體上的差異；能節(jié)省時(shí)間，測評的效率很高；能對競爭同一崗位的被試的表現(xiàn)進(jìn)行同時(shí)比較(橫向?qū)Ρ?。2、MBS 是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS 公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級（1、2、3、4）評等方式，并實(shí)行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2 等。MBS 公司將這種新的績效管理方案定名為：個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（ PersonalBusiness CommitmentsPBC）制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找6 位同事，以

17、匿名方式通過電子信箱進(jìn)行考評，亦稱之為“360 度反饋”。員工個(gè)人表現(xiàn)被除評為第3 等時(shí)，代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾（PBC），你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績。如果得到特別差的4 等時(shí)，你可能被給予“6 個(gè)月留公司查看”的處罰（當(dāng)然，被除數(shù)評為4 等的人在公司占極小的比例）。評等2 代表你達(dá)成目標(biāo)，是個(gè)符合要求的好員工，得到1 等的人稱為水上飛（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯(cuò)過什么事情。按照PBC 績效考評體系的要求，年初該公司的每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標(biāo)和具體的KPI 指標(biāo)的基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實(shí)現(xiàn)

18、這些業(yè)績目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng)，這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個(gè)一年期的業(yè)績合同。員工在制定績效計(jì)劃時(shí)，自己應(yīng)按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)；第一個(gè)承諾：承諾必勝（W in）。這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來勵(lì)志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。第二個(gè)承諾：承諾執(zhí)行（execute）.這里。強(qiáng)調(diào)六個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個(gè)承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神（team），即各個(gè)不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績效考核對一般

19、MBS 公司成員具有重要意義，而對負(fù)有管人責(zé)任的各級主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查（Employee Opinion Survey），高階主管面談（Executive Interview），門戶開放政策（ Open Door Policy）的反饋，另加一個(gè)評等系數(shù)，并且占有整體評等50%的權(quán)重。請您結(jié)合本案例，回答以下問題：（1）根據(jù)該公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PBC）即三個(gè)承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出PBC 的四級評等標(biāo)準(zhǔn)，并填入表1 的第二欄中。（8 分）表1 MBS 公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PBC）考評等效標(biāo)準(zhǔn)表PBC 的四級評等標(biāo)準(zhǔn)：PBC1超出所有的要求：出色完成任務(wù)，員工所取得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)

20、超出所設(shè)目標(biāo)的要求，并對公司目標(biāo)的達(dá)成做出重大貢獻(xiàn)； PBC2 達(dá)到所有的要求：員工完成或部分超過了承諾的要求； PBC3沒有達(dá)到所有的要求：員工達(dá)到了多數(shù)目標(biāo)要求.但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)并改善其原有的結(jié)果； PBC4結(jié)果不滿意：員工離既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，須通過相應(yīng)的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致離職。 （2）PBC 考評法的優(yōu)點(diǎn)和不足：主要優(yōu)點(diǎn)：.簡化了評定等級，更突出了對大多數(shù)員工的激勵(lì)；.員工自始至終參與績效計(jì)劃的制定過程，增強(qiáng)了員工的自主性，提高了年度績效計(jì)劃的科學(xué)性和可行性；使各級員工進(jìn)一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)，所應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)、工作要求， 以及努力的方向；

21、考評等級評等標(biāo)準(zhǔn)突出了“行動(dòng)”的重要性，積極倡導(dǎo)注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)的個(gè)人承諾的企業(yè)文化；.根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新模式，通過有效的績效反饋，最大限度地調(diào)動(dòng)各級主管的積極性和主動(dòng)性；新的績效管理模式更有利于促進(jìn)各級員工的成長和發(fā)展。主要不足：（2）對該公司所推行PBC 考評法進(jìn)行剖析，說明其優(yōu)點(diǎn)和不足。.PBC 考評法實(shí)質(zhì)上是目標(biāo)管理法的進(jìn)一步發(fā)展，由于計(jì)劃目標(biāo)是根據(jù)具體情況確定的， 各個(gè)部門乃至各個(gè)崗位員工的績效水平， 難以橫向進(jìn)行比較；.容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)員工都能得到2 等，這對績效優(yōu)異的部門會(huì)認(rèn)為不公

22、,因?yàn)椴块T主管會(huì)認(rèn)為本單位得2 等的人要多一些；而對績效差的單位,也拿到同樣比例的2 等，也造成分配上不公平；.從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學(xué)合理的，由員工自己另外尋找6 位同事，進(jìn)行所謂的“360 度反饋”，具有片面性和盲目性，會(huì)直接影響考評結(jié)果的信度和效度。3、W 公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，19936 年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W 公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)、工程管理和行政人事4 部門，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會(huì)計(jì)上崗證書。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一家餐管館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，

23、W 公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過去原有的4 個(gè)部門變成項(xiàng)目開發(fā)、市場策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9 個(gè)部門。人員也由過去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在有500 多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都江堰一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)，問題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W 公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺性進(jìn)行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)

24、行了直接主管考評法，對各級員工進(jìn)行主觀性考評，導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。目前，W 公司手中仍然有約120 萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當(dāng)家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。請您根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（1）該公司主要存在的問題：公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個(gè)部門各自為政，相互之間協(xié)調(diào)困難，一遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心；公司各個(gè)部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行；公司原有管理人員

25、的素質(zhì)不適合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難；導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本的原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)行分析、預(yù)測和調(diào)整；公司缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進(jìn)行績效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘劣的目的。（2）請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。具體的對策：對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整。根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干個(gè)職能中心，如財(cái)務(wù)中心、人力資

26、源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個(gè)中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能機(jī)構(gòu)，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。建立健全人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個(gè)部門之間協(xié)作關(guān)系。在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)有人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對未來所需人員進(jìn)行預(yù)測，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計(jì)劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。設(shè)計(jì)合理的績效考評體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績效考評與激勵(lì)員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎(chǔ)性作用。在上述各項(xiàng)工作健

27、全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法，選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。2008 年11 月1、某電子產(chǎn)品銷售公司擬在本年度內(nèi)為下屬的地區(qū)銷售部招聘20 名營銷經(jīng)理。公司人力資源部王經(jīng)理，對新招聘來的大學(xué)生小章說：“這項(xiàng)重要任務(wù)就交給你了，你先提出一個(gè)招聘方案吧！”小章是剛剛從一所知名大學(xué)人力資源管理專業(yè)畢業(yè)的本科生，他欣然地接受了任務(wù)，一周以后，他設(shè)計(jì)了一份詳細(xì)的招聘計(jì)劃草案，送到了王經(jīng)理的面前。在小章所提交的招聘計(jì)劃草案中，提出營銷經(jīng)理的招聘工作分初選、細(xì)選和終選三個(gè)階段完成。在根據(jù)應(yīng)聘人員的簡

28、歷、求職表和推薦信等資料進(jìn)行初選的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)對候選人進(jìn)行一次選拔性的素質(zhì)測評，作為第二階段的主要任務(wù)，然后再采用面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方法選拔出最終候選人。請根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）您認(rèn)為對應(yīng)聘者進(jìn)行選拔性素質(zhì)測評，應(yīng)當(dāng)做好哪些準(zhǔn)備工作？(1)為了保證人員選拔的質(zhì)量，應(yīng)做好以下準(zhǔn)備工作：收集必要的相關(guān)資料和數(shù)據(jù)。組織強(qiáng)有力的測評小組。制定測評方案。A、確定被測評對象范圍和測評目的;B、設(shè)計(jì)和審查員工素質(zhì)能力測評的指標(biāo)與參照標(biāo)準(zhǔn);C、編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標(biāo)準(zhǔn);D、選擇合理的測評方法。（2）對營銷經(jīng)理的“團(tuán)隊(duì)管理能力”進(jìn)行測評時(shí)，需要把握哪些測評要素？對“團(tuán)隊(duì)管理能力”進(jìn)行測

29、評時(shí)，需要把握的測評要素：溝通協(xié)作;組織能力;監(jiān)控;培養(yǎng)與指導(dǎo)他人;團(tuán)隊(duì)精神;激勵(lì)下屬;績效導(dǎo)向。 2、這次是一次為SH 物流公司舉行的一次培訓(xùn)課。課堂上，培訓(xùn)師時(shí)而在長篇大論的講述，時(shí)而在白板上書寫著，但是講臺下面卻很混亂。中間下課休息時(shí)，學(xué)員聚集在一起議論，倉儲主管小李說：“你們覺得這位名師如何？我可是耐著性子聽了這兩天半的課了，本以為他可能會(huì)講些實(shí)用的內(nèi)容，可是這三天的培訓(xùn)課快完了，我也沒聽到與我工作相關(guān)的內(nèi)容！”而貨運(yùn)主管小齊大聲說道：“主管在培訓(xùn)前可是發(fā)話啦，受訓(xùn)完回崗可是有任務(wù)的！我是做運(yùn)輸?shù)?，我想知道如何解決運(yùn)輸中突發(fā)事故，比如遇到發(fā)錯(cuò)貨了、途中遭劫或貨物被人做手腳了等問題時(shí)應(yīng)該

30、如何處理，結(jié)果聽了半天，還沒有摸到門道！”“ 這可不行啊，我們可是花了大價(jià)錢請他來上課的！平常，工作這么忙，能坐到這里聽課多不容易??！要不是看他斯斯文文的樣子，我早就提議大家將他趕下臺了！”檢驗(yàn)員小楊也急切地插話。倉儲主管小李又接著說：“我們抱怨也沒用啊，還是快想想辦法吧。要不我們將這些情況向HR 經(jīng)理反映一下?！必涍\(yùn)主管小齊說：“對！對！我們花錢并不是坐在這里聽聽課就行了，他雖然講的都沒錯(cuò)，但對我們沒有用?。∵@些想法一定要講出來，一定要講出來！”在企業(yè)人力資源管理活動(dòng)過程中，這種令人失望的事并不少見，只是程度不同而已。請結(jié)合本案例，回答以下問題：（1）請分析說明是什么原因?qū)е律鲜鼋虒W(xué)質(zhì)量問題

31、的發(fā)生？主要原因：首先，培訓(xùn)師不具備聘任的資料和條件，在培訓(xùn)師的選配上出現(xiàn)嚴(yán)重失誤。其次，培訓(xùn)主管事前沒有與培訓(xùn)師進(jìn)行深入溝通，說明培訓(xùn)的內(nèi)容，提出具體的要求。再次，培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)可能存在著一些問題和不足，使培訓(xùn)內(nèi)容缺乏實(shí)用性和適應(yīng)性。即使上述的幾個(gè)方面都做得很好，當(dāng)培訓(xùn)師在教學(xué)過程中，出現(xiàn)偏離教案等一些不良情況時(shí)，如果培訓(xùn)主管能夠及時(shí)地指出，并予以糾正，也能“亡羊補(bǔ)牢”，不致出現(xiàn)嚴(yán)重過失。（2）為了提高培訓(xùn)師的教學(xué)質(zhì)量和效果，應(yīng)當(dāng)注重抓好哪些工作？為了提高培訓(xùn)師的教學(xué)質(zhì)量和效果，應(yīng)注重抓好以下工作：在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的要求，聘請企業(yè)外部或者內(nèi)部的專家進(jìn)行培訓(xùn)

32、課程的設(shè)計(jì)，從根本上保證課程教學(xué)的質(zhì)量。按照培訓(xùn)師的聘任條件和標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格把關(guān)，精心選拔聘用培訓(xùn)師。培訓(xùn)課程實(shí)施計(jì)劃如果是由培訓(xùn)公司或者本企業(yè)培訓(xùn)主管設(shè)計(jì)的，應(yīng)當(dāng)將設(shè)計(jì)方案出示給培訓(xùn)師，要求培訓(xùn)師提出具體的課堂教學(xué)實(shí)施方案;如果是由培訓(xùn)師設(shè)計(jì)的，培訓(xùn)主管應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行審定，經(jīng)過審批后才能執(zhí)行。應(yīng)在培訓(xùn)12 周之前，圍繞培訓(xùn)的內(nèi)容、目標(biāo)、方式、方法、要求，以及學(xué)員的基本情況與培訓(xùn)師進(jìn)行充分的溝通，使其做好培訓(xùn)前的各種準(zhǔn)備工作。在培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)主管應(yīng)對培訓(xùn)師及其教學(xué)質(zhì)量進(jìn)行全面評估，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，如發(fā)放調(diào)查問卷，召開座談會(huì)等，聽取學(xué)員的意見，并及時(shí)反饋給培訓(xùn)師，要求其取長補(bǔ)短，改進(jìn)教學(xué)。定期開展

33、對培訓(xùn)師的培訓(xùn)，不斷提高培訓(xùn)師的素質(zhì)，并建立獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的教師聘任制度。如果企業(yè)不具備條件，亦可聘請資質(zhì)合格的培訓(xùn)公司，通過合作協(xié)議等方式，切實(shí)保證培訓(xùn)質(zhì)量和效果。建立多層次的培訓(xùn)效果評估體系，高度重視培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、乃至培訓(xùn)后的質(zhì)量和效果的評估，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正。3、2001 年8 月1 日，張先生與某工程設(shè)計(jì)院簽訂4 年期勞動(dòng)合同，合同期限到2005年7 月30 日止，工作崗位為行政助理。2003 年2 月變更勞動(dòng)合同，張某任該院人力資源部人事主管。2003 年2 月某工程設(shè)計(jì)院開始實(shí)施由員工大會(huì)通過的新的技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，該制度規(guī)定設(shè)置設(shè)計(jì)提成獎(jiǎng)、管理獎(jiǎng)、出勤獎(jiǎng)、開發(fā)獎(jiǎng)、工程獎(jiǎng)等獎(jiǎng)項(xiàng)

34、，其中設(shè)計(jì)部門獎(jiǎng)金總額為全年完成合同額減去工程成本和基本定額再乘以15，基本定額為每名設(shè)計(jì)人員10 萬元；管理部門獎(jiǎng)金以設(shè)計(jì)人員年平均獎(jiǎng)金的70%為基數(shù)，再乘以各自崗位系數(shù)，人事主管崗位的系數(shù)為0.8.2004 年10 月15 日張某認(rèn)為某工程設(shè)計(jì)院未按照技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的規(guī)定，足額支付其2003 年及2004 年1 月至9 月應(yīng)得獎(jiǎng)金，在與部門領(lǐng)導(dǎo)多次協(xié)商無果的情況下，向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭議仲裁機(jī)構(gòu)提出申訴，請求某工程設(shè)計(jì)院按照辦法的規(guī)定補(bǔ)發(fā)其應(yīng)得獎(jiǎng)金67180 元及經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金16800 元。本案的具體的事實(shí)與理由如下：首先，張先生提供的工資表表明：2003 年5 月和10 月兩次累計(jì)預(yù)支張某獎(jiǎng)金2.

35、6 萬元，2004 年5 月和9 月份兩次支付2003 年及2004 年1 月至9 月獎(jiǎng)金共計(jì)2.9 萬元，這與制度規(guī)定應(yīng)予支付的數(shù)額相去甚遠(yuǎn)。其次，張先生提供的依據(jù)是：某工程設(shè)計(jì)院2003 年全年完成合同額2150 萬元，2004年經(jīng)營目標(biāo)為2400 萬元；2003 年工程成本為58 萬元，2004 年工程成本為48 萬元。而某工程設(shè)計(jì)院認(rèn)為張某的主張缺乏依據(jù)，以DD 會(huì)計(jì)師事務(wù)所依法關(guān)于某工程設(shè)計(jì)院全面會(huì)計(jì)審計(jì)報(bào)告為依據(jù)對張某的主張?zhí)岢霎愖h。2003 年實(shí)際完成合同額2000 萬元，工程成本為62萬元；2004 年數(shù)據(jù)僅為計(jì)劃數(shù)據(jù)，實(shí)際發(fā)生情況與計(jì)劃存在差距。再次，張先生主張2003 年全

36、院設(shè)計(jì)人員為22 人，2004 年全院設(shè)計(jì)人員為36 人。而某工程設(shè)計(jì)院提供了該院人員情況表，證明該院2003 年與2004 年設(shè)計(jì)及設(shè)計(jì)輔助人員分別為25 人和40 人。最后，張某在申訴書中主張的數(shù)據(jù)均為其個(gè)人通過其職務(wù)工作所獲得。請根據(jù)本案情況指出勞動(dòng)爭議的焦點(diǎn)，并提出裁決意見及其理由。這是一起雙方當(dāng)事人因勞動(dòng)報(bào)酬問題發(fā)生的勞動(dòng)爭議案件。本案爭議的焦點(diǎn)：A、獎(jiǎng)金計(jì)算辦法和參數(shù)。B、勞動(dòng)爭議事實(shí)的舉證責(zé)任。根據(jù)勞動(dòng)法的規(guī)定，員工大會(huì)通過的新的技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度對企業(yè)所有員工和各管理部門均有約束力，勞動(dòng)關(guān)系的當(dāng)事人都應(yīng)遵守。在本案例中，爭議雙方均未對該辦法提出異議，存在爭議的事項(xiàng)僅為與獎(jiǎng)金計(jì)算有

37、關(guān)參數(shù)的認(rèn)定上。舉證責(zé)任是指爭議當(dāng)事人對自己提出的訴求所依據(jù)的事實(shí)或反駁對方請求所依據(jù)的事實(shí)提供證據(jù)加以證明的責(zé)任。沒有證據(jù)或舉證不能的，由負(fù)有舉證責(zé)任的當(dāng)事人承擔(dān)不利后果。但由于勞動(dòng)關(guān)系的特殊性，法律規(guī)劃事關(guān)管理事務(wù)方面的舉證責(zé)任由用人單位承擔(dān)。張某為主張自己的權(quán)利可以提出自己的證據(jù)，但是獎(jiǎng)金計(jì)算參數(shù)如完成合同額、工程成本、基本定額以及設(shè)計(jì)人員數(shù)量等證據(jù)應(yīng)由某工程設(shè)計(jì)院承擔(dān)法寶舉證責(zé)任。2003 年經(jīng)DD 會(huì)計(jì)事務(wù)所依法關(guān)于某工程設(shè)計(jì)院全面會(huì)計(jì)審計(jì)報(bào)告數(shù)據(jù)完全應(yīng)予以采信而不應(yīng)提出疑義。設(shè)計(jì)人員數(shù)量為企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)范疇，張某的數(shù)據(jù)不能采信。2004 年的計(jì)劃完成合同額、工程成本等數(shù)據(jù)應(yīng)采取公平

38、合理的方法，將計(jì)劃完成額、工程成本等項(xiàng)按照9/12 進(jìn)行折算，只計(jì)算到1 月9 月為止。依照上述方法計(jì)算，某工程設(shè)計(jì)院應(yīng)補(bǔ)發(fā)張先生的獎(jiǎng)金為：A、2003 年獎(jiǎng)金：(2000-62-10 X 25)X 15%/25 X 70% X 0.8=5.67168(萬元)(1 分)B、2004 年1 月9 月獎(jiǎng)金：(2004-48-10 X 40)X 9/12 X 15%/40 X 70% X 0.8=3.0744(萬元)(1 分)C、應(yīng)付獎(jiǎng)金總額：5.67168+3.0744=8.74608(萬元)(1 分)D、應(yīng)補(bǔ)發(fā)獎(jiǎng)金額：8.74608-(2.6+2.9)=3.24608(萬元)(1 分)E、院方因

39、未按照規(guī)定按時(shí)足額支付張先生獎(jiǎng)金，還應(yīng)按照少發(fā)金額的25%，加發(fā)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金8115.2 元。(2 分)2009 年5月2、 在A公司總部會(huì)議室里，王總經(jīng)理正在聽取本年度公司績效考評執(zhí)行情況的匯報(bào)。其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難，一是年度考評結(jié)果排在最后的幾名員工卻是平時(shí)干活最多的人，這些人是否按照原有的考評方案降職或降薪？另一個(gè)是下一階段考評方案如何調(diào)整才能更加有效？A公司成立僅4年，為了更好的激勵(lì)和評價(jià)各級員工，在引入市場化用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還細(xì)化了“德、能、勤、績”等項(xiàng)指標(biāo)，并分別做了定性的描述，考評時(shí)只需對照被考評人的實(shí)際行為，即可得出

40、考評的最終結(jié)果。但考評中卻出現(xiàn)了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些工作業(yè)績平平或者很少出錯(cuò)的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結(jié)果大排隊(duì)的方式不理解，存在抵觸心理。為了弄清這套新制度存在的問題，王總經(jīng)理深入調(diào)查，親自了解到以下情況：車輛設(shè)備部李經(jīng)理快人快語：“我認(rèn)為本考評方案需要盡快調(diào)整，考評指標(biāo)雖然十幾個(gè)，卻不能真實(shí)反映我們工作的實(shí)際，我部總共有20個(gè)人，卻負(fù)責(zé)公司60臺大型設(shè)備的維護(hù)工作，為了確保它們安全無故障的運(yùn)行，檢修工需要按計(jì)劃分散到基層各個(gè)站點(diǎn)上過行設(shè)備檢查和維護(hù)，在工作中，不能有一點(diǎn)違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會(huì)帶來不可估量的生命和財(cái)產(chǎn)損失。

41、”財(cái)務(wù)部韓經(jīng)理更是急不可待：“財(cái)務(wù)部門的工作基本上都是按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和業(yè)務(wù)規(guī)范來完成的，憑證、單據(jù)、統(tǒng)計(jì)、核算、記賬、報(bào)表等項(xiàng)工作要求萬無一失，但這些工作無法與“創(chuàng)新能力”這一指標(biāo)及其評定標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)，如果我們的工作沒有某項(xiàng)指標(biāo)規(guī)定的內(nèi)容，在考評時(shí)，是按照最高還是按照最低成績打分？此外，在考評中沿用了傳統(tǒng)的民主評議方式，我對部門內(nèi)部人員參加考評沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當(dāng)？財(cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正么？”聽了大家的各種意見反饋，王總經(jīng)理陷入了深深的思考之中。請根據(jù)本案例，回答以下問題：（1） 該公司在績效管理中主要存在著哪些亟待改進(jìn)的問題？（10分）答：

42、該公司在績效管理中存在的主要問題是：首先，員工績效考評指標(biāo)體系過于強(qiáng)調(diào)行為而忽視了工作成果，沒有針對不同性質(zhì)的崗位提出不同的考評指標(biāo)，使考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)缺乏適用性和針對性。（2分）其次，績效考評指標(biāo)體系重點(diǎn)不突出，沒有從崗位工作的特點(diǎn)出發(fā)，提取反映各類崗位工作績效的關(guān)鍵績效指標(biāo)，使考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)缺乏可操作性。（2分）再次，考評指標(biāo)缺乏量化和可測性，違背了SMART原則。（2分）績效考評的方式方法存在著一定問題，采取傳統(tǒng)的民主評議的方式，使考評工作過于程式化、過于繁瑣，無形中增加了考評人員的工作量。（2分）最后，參與考評的人員過多過雜，使考評結(jié)果的信度和效度明顯降低，致使業(yè)務(wù)骨干的考評成績反而欠佳

43、。（2分）（2） 請針對該公司績效管理存在的諸多問題，提出具體對策。（10分）答：首先，采取以下措施解決該公司目前所面臨的問題：A.為了擺脫公司面臨的困境，召開不同層級主管的情況說明會(huì)，通過深入溝通，交換意見，求得員工的諒解，并提出以上種種修補(bǔ)措施，在取得共識的情況下，再予試行。B.被錯(cuò)評的業(yè)務(wù)骨干，應(yīng)當(dāng)秉持公開公平公正的原則，重新對其做出評定。如果經(jīng)再次考評，仍不合格者應(yīng)按照公司的規(guī)定予以處罰。重新制定公司年度績效考評計(jì)劃。在明確考評目的的前提下，對績效考評的對象、內(nèi)容、方式、方法、時(shí)間和步驟等做出明確規(guī)定。（2分）在工作崗位分析的基礎(chǔ)上，按照崗位類別，提取各類崗位關(guān)鍵績效考評指標(biāo)，并運(yùn)用S

44、MART原則，采用定性與定量相結(jié)合的方法，確定出各類考評指標(biāo)的分級標(biāo)準(zhǔn)。（2分）堅(jiān)持以上級考評為主，自評、下級、同級和外部人員考評為輔的原則，參加考評的人員必須是與被考評人員存在密切工作關(guān)系的人員。（2分）對考評者進(jìn)行必要的培訓(xùn)，使他們掌握績效考評的基本技術(shù)和技巧。（2分）3、F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人。業(yè)務(wù)收入由原來的每月10多萬元發(fā)展到每月1000多萬元，企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計(jì)較報(bào)酬。F公司的總經(jīng)理黃先生一

45、貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到高效率、高薪資。效率提高了，公司才可能支付高薪資，但松下幸之助提倡高效率、高薪資時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是借助提高薪資，來激發(fā)員工的工作意愿，以此達(dá)到高效率的目的。”黃先生想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報(bào)。另一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司聘請一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設(shè)計(jì)了一套符合公司老總要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對工作場所進(jìn)行

46、了全面整修，改善了各級員工勞動(dòng)環(huán)境和工作條件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續(xù)多久，員工的舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態(tài)。公司的高薪?jīng)]有換來員工持續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問題的癥結(jié)到底在哪兒呢？請根據(jù)本案例，回答以下問題：（1） 該公司應(yīng)采取哪些措施對員工的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)？（12分）答：該公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標(biāo)，堅(jiān)持“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性”的 基本原則，采取以下步驟，對公司的薪

47、酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、在改進(jìn)：對全部崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。（2分）對各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)的崗位評價(jià)和分類分級，以保證薪酬對內(nèi)的公平公正性。（2分）建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進(jìn)行薪酬市場調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動(dòng)情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。（2分）根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力，對各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點(diǎn)的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度。（2分）定期進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動(dòng)態(tài)，運(yùn)用多種激勵(lì)方式和手段，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。（2分）注重于員工薪酬制度相關(guān)制度的貫徹落實(shí)，提高其

48、相互配套性和支撐性，如員工績效管理、培訓(xùn)開發(fā)等管理子系統(tǒng)的建立和完善。（2分）（2） 為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采取哪些配套的激勵(lì)措施？（8分）答：配套的激勵(lì)措施主要有：公司的領(lǐng)導(dǎo)層要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，針對F公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。強(qiáng)調(diào)外在激勵(lì)的同時(shí)，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在激勵(lì)。強(qiáng)化基于崗位工作本身帶給員工的勝任感、成就感、責(zé)任感、事業(yè)心、影響力、個(gè)人的成長和富有價(jià)值的創(chuàng)造等。引入適度的競爭機(jī)制。讓員工感覺到差距的存在，讓他們感覺到競爭的危機(jī)，落后就意味失去工作。創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。公

49、平體現(xiàn)在各個(gè)方面，如招聘錄用、績效考評、教育培訓(xùn)、勞動(dòng)報(bào)酬、晉升調(diào)動(dòng)等。任何不公平都會(huì)影響員工的情緒和效率，降低激勵(lì)效果。加大對團(tuán)隊(duì)績效獎(jiǎng)勵(lì)的力度，以倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的合作精神，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，調(diào)整上下級之間因工資差距過大出現(xiàn)的心理不平衡。設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。在依據(jù)充分、公平公正的前提下，進(jìn)一步強(qiáng)化獎(jiǎng)懲制度。將公司長遠(yuǎn)發(fā)展與員工短期目標(biāo)密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃，促使員工重視職業(yè)生涯的自我開發(fā)，樹立與公司共謀發(fā)展，雙方共贏的職業(yè)觀。2009 年11 月1、某公司是一家實(shí)力雄厚的汽車制造企業(yè)

50、，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達(dá)到年產(chǎn)200萬輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論2010-2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負(fù)責(zé)起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進(jìn)行企業(yè)人力資源外部供給預(yù)測之前，先組織一次全面深入的調(diào)查，盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供給預(yù)測做好準(zhǔn)備。請根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在進(jìn)行人力資源內(nèi)部供給預(yù)測時(shí)，可以采取哪些方法？（8分）企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的基本方法： 人力資源信息庫：人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為：a技能清單 b管理才能清單 管理人員接替模型 馬爾可夫模型 （2）當(dāng)預(yù)測到企

51、業(yè)人力資源在未來的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時(shí)，可以采取哪些措施解決人力資源供不應(yīng)求的問題？應(yīng)對企業(yè)人力資源短缺的措施： 將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。 如果高科技人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬訂培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時(shí)，應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃。 如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時(shí)間，則可以根據(jù)勞動(dòng)法等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。 提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力的格局。 制定聘用非全日制臨時(shí)工計(jì)劃，如返聘已退休者，或聘用小時(shí)工等。 制定聘用全日制臨時(shí)工計(jì)劃。 2、A公司是一家知名的家電生產(chǎn)企業(yè)，該公司為

52、了打破論資排輩現(xiàn)象，進(jìn)一步體現(xiàn)對內(nèi)公平的原則，自2002年起推行薪資制度改革，開始實(shí)施崗位工資制。其內(nèi)容是:以市場、行業(yè)差別確定公司各類崗位的工資差別和標(biāo)準(zhǔn)，通過工作崗位評價(jià)，確定各崗位的薪點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，每個(gè)月按照所屬單位的經(jīng)濟(jì)效益，折算出各個(gè)崗位的績效薪點(diǎn)值。該公司所推行的這種崗位加績效的彈性等級薪點(diǎn)薪資制度，避免了公司原來實(shí)行的薪資制度的種種不足。改革初期，成效是巨大的，然而，隨著時(shí)間的推移，尤其是當(dāng)公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，管理機(jī)構(gòu)和管理人員急劇增加時(shí)，該工資制度的弊端便暴露出來。員工工資連續(xù)一年甚至更長時(shí)間沒有調(diào)整，獎(jiǎng)金沒有發(fā)放，這對任何一個(gè)有上進(jìn)心的員工來說都是一件十分沮喪的事情，因?yàn)樗磺宄?/p>

53、公司對自己工作情況的評價(jià)如何。漸漸地，越來越多的優(yōu)秀人才相繼離開公司，而繼續(xù)留在公司的員工也議論紛紛。面對人才流失，士氣低落，以及公司競爭力的削弱，公司高層專門召開了一次薪資問題專題會(huì)，雖然大家一致認(rèn)為，公司的薪資制度改革勢在必行，但對“應(yīng)該如何對薪資制度進(jìn)行改革？”“改革從何處下手？”“最終應(yīng)該建立怎樣的薪資管理體系？”等問題爭議很大，沒有形成一致的意見。請根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司的薪資制度主要存在哪些問題？（8分） 存在的問題：首先，沒有認(rèn)真地貫徹執(zhí)行現(xiàn)行的薪資制度，一年多沒有兌現(xiàn)獎(jiǎng)金即績效工資，未實(shí)現(xiàn)崗位工資與績效工資的聯(lián)動(dòng)。 從該公司薪資制度適用性上看，應(yīng)用范圍具有一定的

54、局限性，主要適用于一線生產(chǎn)人員，對市場營銷、經(jīng)營管理、產(chǎn)品研發(fā)等其他崗位的人員不一定適用。 從該公司薪資制度的結(jié)構(gòu)上看，雖然崗位薪點(diǎn)值能夠體現(xiàn)各崗位員工的勞動(dòng)差別，但按崗位薪點(diǎn)數(shù)折算出的績效薪點(diǎn)值并沒有真正體現(xiàn)出員工個(gè)人的實(shí)際貢獻(xiàn)程度。 沒有堅(jiān)持薪資對外公平性的原則，及時(shí)掌握勞動(dòng)力市場價(jià)位變動(dòng)情況，適時(shí)地調(diào)整企業(yè)員工薪資水平。 （2）一個(gè)科學(xué)合理的薪資制度應(yīng)體現(xiàn)哪些基本要求才能發(fā)揮激勵(lì)員工的作用（10分） 科學(xué)合理的薪資制度應(yīng)體現(xiàn)的基本要求：員工的薪資分配必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，成為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要支撐點(diǎn)。 員工的薪資分配必須強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀，只有公司的核心價(jià)值觀被

55、全體員工所認(rèn)同，企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)造一種共同語言，才能從思想和行動(dòng)上形成一股合力。 員工的薪資分配必須解決好價(jià)值分配中的三對矛盾，即現(xiàn)在與將來的矛盾、老員工與新員工的矛盾、個(gè)體與團(tuán)體的矛盾，才能促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。 員工的薪資分配必須有利于培養(yǎng)和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步完善薪資管理的基礎(chǔ)工作，如確立薪資的市場調(diào)查機(jī)制，健全工作崗位分析評價(jià)以及績效考評制度，實(shí)現(xiàn)薪資制度的整體性和配套性。 3、2008年張某于旅游職業(yè)高中畢業(yè)，同年8月1日被K賓館錄用為客房服務(wù)員，雙方簽訂了三年期的勞動(dòng)合同，張某在兩個(gè)月的工作期間，遲到5次，3次與顧客爭吵，并且不服從領(lǐng)班和值班經(jīng)理的批評教育。10月8日，K

56、賓館書面通知調(diào)動(dòng)張某到洗衣房工作，若對方不同意，限其三個(gè)月內(nèi)另謀出路，在此期間，工資只按當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。張某接到通知后不同意工作調(diào)動(dòng)，也表示找不到其他工作；同時(shí)，張某仍存在遲到和與顧客吵架現(xiàn)象，三個(gè)月后即2009年1月9日，K賓館以“試用期嚴(yán)重違反勞動(dòng)紀(jì)律，不服從工作安排”為由，解除了與張某的勞工合同。張某隨即申訴到勞動(dòng)爭議仲裁機(jī)構(gòu)，要求維持原勞動(dòng)關(guān)系。請根據(jù)本案例做出全面評析，并對該企業(yè)應(yīng)如何加強(qiáng)勞動(dòng)合同管理提出建議。（18分） 試用期為勞動(dòng)合同的約定條款而非法定必備條款，即訂立勞動(dòng)合同可以約定試用期，也可以不約定試用期。本案例未說明是否約定試用期，可以理解為該合同未約定試用期，因而企業(yè)解除勞動(dòng)合同的理由不成立。張某在工作中存在違紀(jì)行為，但判斷張某是否