企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析題

1、案例分析題案例分析：百事可樂公司與可口可樂公司的競爭1886 年 5 月名叫 John Styth Pemberton的醫(yī)生發(fā)明了可口可樂，它是將“可可”提取精與“可樂”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。 Pemberton為此獲得了專利，當(dāng)年銷售了 25 加侖的糖漿，并拿出銷售收入的 90%，約 46 美元用于廣告宣傳。 1886 年， Asa Candler投資集團購買了可口可樂的專利權(quán)。1892 年，可口可樂公司作為一個地處佐治亞洲的公司而成立，注冊資本為 0 萬美元。 1893 年“可口可樂”這一商標(biāo)在美國專利局注冊。可口可樂公司于1894 年在美國開始授權(quán)其他廠瓶

2、裝和銷售可口可樂，到1899 年它在美國幾乎所有州都有瓶裝廠。1904 年可口可樂糖漿的年銷售量達(dá)到了100 萬加侖，全國有123 家授權(quán)的瓶裝廠。 1915 年公司首先使用玻璃瓶裝，并于 1954 年引進鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長途及海外運輸。1919 年，可口可樂公司以2500萬美元的價格出售給了一個亞特蘭大銀行兼投資集團Ernest Woodruff 。 Robert WWoodruff 取代HowardCandler 而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發(fā)展戰(zhàn)略，成立了海外銷售部門，并開發(fā)出了糖漿濃縮液以減少運輸成本。目前，可口可樂公司在世界的155 個國家和地區(qū)設(shè)有工廠。百事可

3、樂公司創(chuàng)建于 1898 年，生產(chǎn)與可口可樂公司大致相同的產(chǎn)品，即“百事可樂”及其他碳酸飲料。 1938 年名叫 Loft 的公司收購了百事可樂公司，并將 Loft 的名稱全部改成百事可樂公司，與可口可樂公司在飲料行業(yè)中進行著直接的競爭。近百年來，可口可樂公司以其獨特的品質(zhì)稱霸世界飲料市場。在與可口可樂的無數(shù)競爭者中，唯有百事可樂經(jīng)過近半個世紀(jì)不懈努力，自1977 年以來，在美國軟飲料市場的銷售量開始趕上可口可樂，稱霸百年的可口可樂究竟是怎樣被百事可樂奪去市場半壁江山的？早在 30 年代，百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當(dāng)時最高價為10 美分的百事可樂飲料降價一半，使顧客用5 個美分就

4、能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料行業(yè)中爭奪戰(zhàn)的第一幕。第二次世界大戰(zhàn)期間， 可口可樂公司的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)向開拓國外市場，可口可樂隨著戰(zhàn)爭行銷世界。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂的銷售量猛增到 50 多億瓶，國外可口可樂瓶裝廠一下子增加到 64 家。百事可樂利用這一時機， 以其低廉的價格搶走了可口可樂在國內(nèi)的大部分市場。 當(dāng)時有首流行歌曲唱到：“百事可樂為你消困解乏，一瓶 12 盎司也許太多，一瓶 5 美分卻實在便宜，百事可樂是你理想的飲料?！备杪暢隽税偈驴蓸返呐d旺。然而好景不長，戰(zhàn)后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷量猛跌。一時間，百事可樂被貶為“窮人可樂” ?？煽诳蓸返匿N路也以 5：1 的優(yōu)勢領(lǐng)

5、先于百事可樂。為扭轉(zhuǎn)局勢，百事可樂在采取不斷改進味道和包裝來改變其“窮人可樂”的形象的同時，采取在局部市場與可口可樂競爭的策略，經(jīng)過一番奮戰(zhàn)，使可口可樂的市場差距縮小為5：2。60 年代是兩家飲料公司在美國市場競爭的關(guān)鍵時期。1963 年百事可樂公司便稱其成功地將重點放在考慮用戶的需求上， 做出了長期占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略性決策， 決定將產(chǎn)品打入當(dāng)時尚未完全依賴于可口可樂的新一代消費者市場。 公司認(rèn)為， 與其說艱難地吸引可口可樂飲料的忠實客戶， 讓他們變換口味改飲百事可樂，不如努力贏得養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的市場。大約 25 年以后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略進行銷售。 1983 年百事可

6、樂公司開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續(xù)到 90 年代。百事可樂以它富有獨創(chuàng)性的和強有力的廣告攻勢，包括邀請搖滾樂明星邁克爾杰克遜和萊昂內(nèi)爾里奇、電視演員唐杰克遜和邁克爾?？怂?，以及喜劇演員比利克里斯特爾等出面大做電視商業(yè)廣告， 來吸引新的一代人。 1985 年花在廣告上的費用估計有 4.6 億美元之巨，超過了 1983 年花費的 29%。百事可樂公司另一成功的進攻是 1974 年始于德克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”運動。做法是讓可口可樂的忠實飲用者做盲目的嘗試試驗， 并將他們應(yīng)用時的反映用錄象實錄下來作進一步觀察。 經(jīng)過如此反復(fù)試驗發(fā)現(xiàn)， 這些可口可樂的忠實飲用者在這些盲目嘗試試驗中，

7、有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事可樂的味道。各種報道表明，“百事挑戰(zhàn)” 運動從 70 年代中期開始就困擾著可口可樂公司的董事們。1985 年 4月 23 日可口可樂公司突然宣布要改變沿用了 99 年之久的老配方， 而采用剛研制成功的新配方， 并聲稱要以新配方再創(chuàng)可口可樂在世界飲料行業(yè)中的新紀(jì)元。 他們用了三年的時間， 耗資 500 萬美元，進行了 20 余萬人的口味調(diào)查和試用試驗，其中 55 的人認(rèn)為新配方味道較好。同時，該公司也受到了無數(shù)封抗議信和 1500 多次抗議電話，還有人舉行示威，反對改用新配方。這些反應(yīng)樂壞了其對手百事可樂公司的老板。88 天之后，正當(dāng)百事可樂公司老板樂不可支， 可口

8、可樂公司董事長 Roberto CGoizueta 突然宣布，為了尊重老顧客的意見， 公司決定恢復(fù)老配方可口可樂的生產(chǎn)， 并將老配方重新取名為 “古典可口可樂”。同時考慮到消費者的新需要，新配方的可口可樂也同時繼續(xù)生產(chǎn)。消息傳出，美國各地的可口可樂愛好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂，新顧客競相購買新配方可口可樂。一時可口可樂銷售量比往年同期增長 8，可口可樂公司的股票每股猛漲 257美元，百事可樂公司的股票卻下跌了 0.75 萬美元?？煽诳蓸饭镜膽蚝镁秃迷凇凹賾蛘孀觥?，本來就不欲放棄的老配方可口可樂因此而有了 “新生” 的感覺，而借機拋出的新配方可口可樂又滿足了追求新奇感的顧客之需

9、要，這可是百事可樂的老板怎么也想不通的。1989 年百事可樂公司與可口可樂公司二者之間直接的面和對面的競爭仍在繼續(xù)，這就是爭奪健美可樂飲料市場。當(dāng)時百事可樂公司推出牌號為“ Diet Pepsi”的健美飲料，而可口可樂公司不甘示弱也推出牌號為“ Diet Coke”的健美飲料，并以此來從廣告上攻擊百事可樂，聲稱已有 500 萬家庭從飲用百事可樂轉(zhuǎn)到了飲用可口可樂的 “Diet Coke”健美飲料。 百事可樂公司也用對己有利的統(tǒng)計數(shù)字予以還擊，最終兩家平分秋色?？煽诳蓸放c百事可樂之爭是現(xiàn)代工商管理中的經(jīng)典案例。 可口可樂由可樂市場的絕對主宰者被百事可樂趕上，以及后來又奮力直追，到目前勢均力敵、平

10、分秋色。本案例描述了這個過程。其中，在可口可樂與百事可樂的激烈競爭中，競爭戰(zhàn)略是否得當(dāng)對雙方的成敗起到了至關(guān)重要的作用。可口可樂公司作為市場領(lǐng)導(dǎo)者， 采取了一系列的企業(yè)戰(zhàn)略管理手段維護自己領(lǐng)導(dǎo)者的地位和市場份額， 而百事可樂公司作為行業(yè)的后起之秀， 以市場挑戰(zhàn)者的身份對可口可樂公司發(fā)起持續(xù)的進攻和挑戰(zhàn)， 經(jīng)過近百年的持續(xù)努力最終為自己贏得了軟飲料市場的半壁江山。20 世紀(jì) 30 年代可口可樂居絕對統(tǒng)治地位，其產(chǎn)品神秘的“ 7X ”配方、廣泛而有效的營銷渠道、正宗貨及代表美國精神的品牌形象，這些優(yōu)勢都是百事可樂無法企及的。百事可樂在 20 世紀(jì) 30 年代之前的失敗， 不僅表明對手的強大， 它還

11、說明作為后來者要挑戰(zhàn)市場中的統(tǒng)治者，在沒有獨特思路的情況下，失敗是必然的。失敗并非沒有積極作用，它給挑戰(zhàn)者一個反思的機會，有助于挑戰(zhàn)者清楚地認(rèn)識自己的市場地位。在本學(xué)期的學(xué)習(xí)中， 我們學(xué)習(xí)過市場營銷競爭戰(zhàn)略， 按照所處的競爭地位， 企業(yè)在目標(biāo)市場上可以 “扮演 “四種不同的角色，即市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補缺者，每種不同的角色要求企業(yè)不同的競爭戰(zhàn)略。（ 1）市場領(lǐng)導(dǎo)者。市場領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。 要想繼續(xù)保持領(lǐng)導(dǎo)地位， 市場領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下三個方面采取行動： 1.擴大市場份額。市場領(lǐng)導(dǎo)者可以通

12、過增加市場占有率來增加收益，但是，市場領(lǐng)導(dǎo)者必須比其他切也更注意最佳市場占有率的問題， 市場領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下措施： 增加新產(chǎn)品、 提高產(chǎn)品質(zhì)量、促銷。促銷的方法多種多樣，一般采用臨時降價、贈送樣品、商品展銷、現(xiàn)金折扣、對銷售企業(yè)給予傭金。 2.發(fā)現(xiàn)和擴大市場規(guī)模。市場領(lǐng)導(dǎo)者一般采用市場滲透策略和市場發(fā)展策略來尋找產(chǎn)品的新使用者、 新用途以及更多的使用量。 所謂市場滲透策略是指采取積極的營銷措施， 在現(xiàn)有的市場中增加現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。 如想辦法吸引產(chǎn)品的使用者， 使現(xiàn)在的使用者使用更多的產(chǎn)品。 市場發(fā)展策略是指把現(xiàn)有的產(chǎn)品推到新市場， 從而使該產(chǎn)品市場容量擴大， 這種策略又可以細(xì)分為地理擴張和新

13、市場策略?？梢娨陨喜呗允菫榱藢ふ倚碌氖褂谜?、新用途和擴大使用量。 3.保護現(xiàn)有市場份額。在努力擴大市場規(guī)模的同時， 處于統(tǒng)治地位的企業(yè)還必須時刻注意保護自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)不受到競爭者的侵犯，這就需要采取保護現(xiàn)有市場份額的策略：創(chuàng)新策略、筑壘策略、正面對抗策略。創(chuàng)新策略是指市場領(lǐng)導(dǎo)者為了保護其現(xiàn)有的市場份額，應(yīng)該拒絕滿足現(xiàn)狀，在產(chǎn)品、顧客服務(wù)、流通手段、生產(chǎn)技術(shù)等各方面不斷創(chuàng)新。 筑壘策略是指市場領(lǐng)導(dǎo)者即使不展開攻勢， 至少也必須對各條戰(zhàn)線保持警惕，包括合理定價， 同時使用同一個品牌名和商標(biāo)大量生產(chǎn)不同尺寸、 型號和檔次的產(chǎn)品， 滿足市場上的不同需求，不給競爭對手留可乘之機。 正面對抗策略是指當(dāng)一個

14、市場領(lǐng)導(dǎo)者受到攻擊， 無論是側(cè)翼還是先發(fā)制人的攻擊時， 它必須對擴張性挑戰(zhàn)者做出及時的反應(yīng)， 或者發(fā)起推銷戰(zhàn)， 或者以低價擊敗對手。（ 2）市場挑戰(zhàn)者。市場挑戰(zhàn)者是指其市場地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)者，為取得更大的市場份額而向領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭對手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的企業(yè)。企業(yè)可以選擇以下進攻策略： 1.正面進攻。這種策略主要在價格、形象、分銷渠道、市場份額、關(guān)鍵顧客等方面對競爭對手形成威脅。這種進攻可能是代價昂貴的競爭形式，使得行業(yè)內(nèi)的競爭變得殘酷而導(dǎo)致行業(yè)吸引力的減弱。 2.側(cè)翼包抄。使用側(cè)翼包抄的方式，可以避開直接進攻的正面沖突。3.包圍進攻。進攻型企業(yè)在多條戰(zhàn)線上同時進攻，通過與大量的顧客接觸、更多的產(chǎn)

15、品、更多的渠道、擴大價格變動范圍等方面和競爭對手爭奪市場份額。 4.迂回進攻。迂回進攻是避免面對面的直接挑戰(zhàn)， 而是與競爭對手周旋， 抓住那些沒有被占領(lǐng)的或者競爭不太激烈的市場領(lǐng)域，改變競爭規(guī)則，并力求使其對行動的發(fā)起者有利。 5.游擊式進攻。在許多情況下，這種進攻型策略與包圍進攻是相對應(yīng)的， 沒有打算比競爭對手在所有的競爭方面堅持得更長久， 要求的是一種迅速的、打了就跑的策略。（ 3）市場追隨者。市場追隨者的營銷戰(zhàn)略的一個重要特征是追隨領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營行為，提供類似的產(chǎn)品或是服務(wù)給購買者，盡力維持行業(yè)市場占有率的穩(wěn)定。市場追隨者必須了解如何掌握現(xiàn)有的顧客，并且在新的顧客群中爭取更多的顧客。每一個

16、市場追隨者都應(yīng)該設(shè)法為其目標(biāo)市場帶來現(xiàn)實的利益 地理位置、服務(wù)、融資等。由于追隨者往往是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標(biāo)，必須隨時保持低的制造成本以及高的產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)， 以免遭受打擊。 追隨者并非僅是被動地模仿領(lǐng)導(dǎo)者， 必須制定一條不會引發(fā)報復(fù)的成長途徑。從案例中，不難看出， 制定競爭戰(zhàn)略并非是一件隨隨便便的事情。 從確定己方擁有的內(nèi)部資源和優(yōu)劣勢到對競爭對手的分析 從經(jīng)濟環(huán)境到顧客需求， 從戰(zhàn)略方案的選擇和篩選到根據(jù)市場反應(yīng)及時調(diào)整無不充分說明科學(xué)和合理的戰(zhàn)略制定關(guān)系到了企業(yè)的生死存亡。 百事可樂公司一開始處于市場追隨者的地位， 他們通過積極的模仿創(chuàng)新和市場宣傳來搶占市場份額， 當(dāng)擁有一定市場份額之后

17、則進入了挑戰(zhàn)者角色， 開始正面對可口可樂公司發(fā)起進攻， 而占據(jù)領(lǐng)先地位的可口可樂公司也采取了積極的防御戰(zhàn)略， 從各方面應(yīng)對百事可樂公司的進攻， 從而掀起了持續(xù)百年的營銷大戰(zhàn)。 在這場持久的博弈過程中，要優(yōu)勢企業(yè)意識到劣勢企業(yè)的某種行為會對其產(chǎn)生不利影響， 優(yōu)勢企業(yè)必然會做出相應(yīng)的反應(yīng)以抵消其不利影響。 在這種條件下， 劣勢企業(yè)只有事先預(yù)計到競爭者的對策， 選擇那些讓對手無法反擊的策略，才是有效的生存和發(fā)展策略。百事可樂在處于劣勢情況下與可口可樂競爭并取得成功的關(guān)鍵在于根據(jù)可口可樂的具體情況， 找出其基于沉沒成本的要害性因素并做出相應(yīng)的行為， 可口可樂沒能有效反擊， 只能承認(rèn)事實， 坐看其逐步強

18、大。沉沒成本可以解釋后動優(yōu)勢， 但是在百事可樂和可口可樂的競爭過程中， 有些優(yōu)勢的取得是靠先動優(yōu)勢。有些市場如果沒有及時占據(jù)，一旦被占據(jù)，后來者很難在該市場獲得優(yōu)勢。 1.價格戰(zhàn)。價格被很多企業(yè)用作擴大市場份額的工具， 但是其有效性卻值得懷疑。 因為如果競爭對手也采取降價策略，則率先降價的企業(yè)不但不會擴大市場份額， 還有可能降低銷售額和利潤。 價格戰(zhàn)的背后依賴于企業(yè)實施有效的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略， 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又有賴于規(guī)模經(jīng)濟的有效性。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也對企業(yè)的規(guī)模、管理能力、市場營銷以及融資等環(huán)節(jié)提出了挑戰(zhàn)。 2.市場定位。像可樂這樣的產(chǎn)品，消費者很難對其飲用效果做出明確區(qū)分， 消費者更多地依靠品牌印

19、象對兩家公司進行區(qū)別。 傳統(tǒng)上，可口可樂未對市場進行嚴(yán)格劃分， 可口可樂為整個市場提供產(chǎn)品。 百事可樂則將自己的產(chǎn)品定位于年輕人， 或者那些認(rèn)為自己年輕的人群。 從市場定位的角度看， 百事可樂的快速成長與其成功地將市場定位在年輕人市場緊密相關(guān)， 但是不容忽視的是百事可樂的這種市場定位卻沒有得到可口可樂有效的反擊。 其原因在于，百事可樂定位于年輕人市場及其發(fā)動的系列廣告攻勢具有先動優(yōu)勢， 給市場提供的信息是可口可樂跟著百事可樂在爭奪年輕人市場。這種事實是可口可樂沒法反擊的，其反擊行為只能加劇市場對其模仿行為的認(rèn)同。3.質(zhì)量比拼。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)，如果產(chǎn)品質(zhì)量沒有可比性，則其他的任何競爭行

20、為都會失效。1974 年的“百事挑戰(zhàn)”運動是百事可樂公司向顧客證明他們的可樂品質(zhì)的一次很有效的進攻手段，這次運動使得可口可樂公司霸主的地位收到了嚴(yán)重的沖擊，放棄傳統(tǒng)配方必然要放棄一部分市場，改變傳統(tǒng)配方，又有跟隨百事可樂的嫌疑。4.海外爭奪。對海外市場的爭奪具有明顯的先動優(yōu)勢。 在海外拓展戰(zhàn)中可口可樂公司可以說是通過二戰(zhàn)和占得了先機， 并且它還通過奧運會辟了大量的海外市場， 而百事可樂公司公司則占據(jù)可口可樂留下的空白市場， 還通過多種渠道成功進入可口可樂所控制的海外市場。 在這些雙方共同進入的市場中， 百事可樂和可口可樂之間展開了全方位的競爭。在產(chǎn)品促銷方面，通過差異化策略，百事可樂避免了與可

21、口可樂正面沖突，還有效地拓展了自己的市場空間。百事可樂與可口可樂競爭的歷史過程為劣勢企業(yè)挑戰(zhàn)優(yōu)勢企業(yè)樹立了典范。它表明資源、能力都不占優(yōu)勢的企業(yè)可以在一定條件下生存、 發(fā)展，與對手正面競爭甚至戰(zhàn)勝優(yōu)勢企業(yè)。 劣勢企業(yè)與優(yōu)勢企業(yè)競爭過程中， 如果沒能有效防范對手反擊， 經(jīng)營失敗幾乎無法避免。 百事可樂的成功經(jīng)驗在于在實施競爭策略時，根據(jù)對手的具體情況，做到讓對手不能有效反擊，至少在短期內(nèi)無法有效反擊。百事可樂在與可口可樂進行價格競爭、 市場定位、質(zhì)量比拼及海外市場開拓等環(huán)節(jié)都能做到不讓后者有效反擊。可口可樂無法反擊的關(guān)鍵在于對資源進行定向配置的沉沒成本。 該案例還表明競爭優(yōu)勢具有動態(tài)變化的特征，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的環(huán)境條件，不斷調(diào)整競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵點，從成本優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、營銷模式到品牌優(yōu)