設(shè)計(jì)在EPC中創(chuàng)造價(jià)值

1、設(shè)計(jì)在EPC中創(chuàng)造價(jià)值一、EPC已經(jīng)成為國(guó)際工程建設(shè)領(lǐng)域的主要市場(chǎng)模式1、EPC方式已經(jīng)成為國(guó)際工程建設(shè)領(lǐng)域主要模式EPC工程總承包方式已經(jīng)成為國(guó)際工程建設(shè)領(lǐng)域的主要建設(shè)管理模式，中國(guó)對(duì)外工程承包企業(yè)的年新簽合同額一半以上均是工程總承包項(xiàng)目。EPC是指E（設(shè)計(jì)）、P（采購(gòu)）、C（施工）一體化的工程總承包建設(shè)模式，系指通過(guò)投標(biāo)或議標(biāo)，承包商接受業(yè)主的委托，按照合同的規(guī)定，對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試、直至移交全過(guò)程實(shí)施承包，對(duì)工程的質(zhì)量、安全、工期和費(fèi)用全面承擔(dān)責(zé)任的一種項(xiàng)目建設(shè)模式。根據(jù)總承包方的參與程度，又分為EP,EPC,DB,BT等方式。2、采用EPC模式建設(shè)給項(xiàng)目業(yè)主和項(xiàng)目本身帶

2、來(lái)的益處1） 采用EPC模式，業(yè)主方始終面對(duì)一個(gè)總承包商，使商務(wù)模式變得簡(jiǎn)單，減少了業(yè)主的接口和協(xié)調(diào)工作量，基建期不必配置大而全的專業(yè)管理隊(duì)伍，業(yè)主只需關(guān)注影響項(xiàng)目的重大因素，確保建設(shè)方向；2） 采用EPC模式，工作范圍和責(zé)任界限清晰，建設(shè)期間的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)可以最大程度地轉(zhuǎn)移到總承包商，對(duì)業(yè)主來(lái)說(shuō)是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移;3） 采用EPC模式，多使用總價(jià)和固定工期合同，利于業(yè)主的費(fèi)用和進(jìn)度控制；4） 采用EPC模式，使責(zé)任主體明確，有利于更好的控制工程質(zhì)量；5） 采用EPC模式，能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)過(guò)程中的主導(dǎo)作用，有利于整體方案的優(yōu)化，節(jié)省投資；6） 采用EPC模式，能有效克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互脫

3、節(jié)和相互制約的矛盾，使設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作合理銜接；7） 采用EPC模式，使設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工合理交叉、動(dòng)態(tài)連接、縮短建設(shè)周期；3、EPC總承包方在項(xiàng)目中利潤(rùn)的來(lái)源EPC模式使總包商承擔(dān)了進(jìn)度、質(zhì)量、安全、費(fèi)用等方面的大部分責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)。 EPC承包商利用自身豐富的項(xiàng)目建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)專業(yè)機(jī)構(gòu)和專業(yè)人員管理項(xiàng)目，將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三者有機(jī)的結(jié)合在一起，使其在一個(gè)統(tǒng)一的框架下展開(kāi)整體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)了EPC的內(nèi)部協(xié)調(diào)，大大提高了建設(shè)效率與效益，將自己在工程建設(shè)領(lǐng)域的項(xiàng)目管理能力、綜合協(xié)調(diào)能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力轉(zhuǎn)化為自己的利潤(rùn)，主要有如下方面：1） 通過(guò)優(yōu)化系統(tǒng)方案、設(shè)備選型、總平布局、設(shè)備布置等設(shè)計(jì)方

4、案，降低工程造價(jià)，降低的工程造價(jià)的一部分轉(zhuǎn)化為EPC總承包商的利潤(rùn)；2） 充分考慮項(xiàng)目運(yùn)行周期的運(yùn)行邊界條件，以項(xiàng)目全壽命周期為立足點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化，把設(shè)計(jì)優(yōu)化創(chuàng)造的運(yùn)行期效益提高的部分折現(xiàn)到當(dāng)前，部分收益轉(zhuǎn)化為EPC總承包商的利潤(rùn)；3） 由于設(shè)計(jì)掌握項(xiàng)目的整體數(shù)據(jù)，通過(guò)設(shè)計(jì)深度介入項(xiàng)目各環(huán)節(jié)，使采購(gòu)、施工、試運(yùn)行合理交叉、有序銜接，人力、機(jī)械資源按事前規(guī)劃適機(jī)投入，可以適當(dāng)壓縮工期。項(xiàng)目提早投產(chǎn)會(huì)創(chuàng)造很大的效益，效益的一部分可以轉(zhuǎn)化為EPC總承包商的利潤(rùn)；4） 由于項(xiàng)目建設(shè)采用EPC總承包，原由業(yè)主實(shí)施的項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)移到EPC總承包商，這部分項(xiàng)目管理費(fèi)也是EPC總承包商的合理收入。二、

5、國(guó)內(nèi)從事電力工程EPC總承包企業(yè)的幾種類型由于國(guó)內(nèi)電力體制的原因，五大發(fā)電集團(tuán)、兩大電網(wǎng)公司很少采用EPC方式進(jìn)行工程建設(shè)，基本采用自行組織建設(shè)的方式，建設(shè)階段劃分、參建單位分工方式延續(xù)國(guó)內(nèi)電力建設(shè)習(xí)慣。隨著國(guó)內(nèi)電力建設(shè)領(lǐng)域逐步成熟，市場(chǎng)也逐漸飽和，面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的、供遠(yuǎn)小于求的市場(chǎng)環(huán)境，電力建設(shè)領(lǐng)域的設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備制造等單位紛紛向工程公司轉(zhuǎn)型，加入EPC項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)之列。1、設(shè)備制造商（主要是上海電氣、哈電集團(tuán)、東方電氣三大動(dòng)力集團(tuán)）承擔(dān)EPC項(xiàng)目，優(yōu)勢(shì)是掌握主要設(shè)備資源（主設(shè)備在工程造價(jià)中占比大，以300MW等級(jí)燃煤機(jī)組為例，鍋爐及汽輪發(fā)電機(jī)組本體設(shè)備占設(shè)備投資的近60%，占工程總造價(jià)的20%

6、以上），在設(shè)備供貨保障以及設(shè)備價(jià)格上具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但設(shè)計(jì)及施工均采用分包方式。設(shè)備制造商不掌握系統(tǒng)設(shè)計(jì)能力、不具備施工控制經(jīng)驗(yàn)、不具備調(diào)試能力，在EPC總承包中處于劣勢(shì)。2、在國(guó)內(nèi)電力建設(shè)中，安裝施工分包的勞動(dòng)量最大（以300MW等級(jí)燃煤機(jī)組為例，建筑工程費(fèi)和安裝工程費(fèi)占項(xiàng)目總投資的40%以上），在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中業(yè)主（籌建處）也習(xí)慣于直接面對(duì)施工單位，施工單位作為EPC總承包商的角色容易被相關(guān)方接受，電力施工單位面臨競(jìng)爭(zhēng)及生存壓力，做EPC項(xiàng)目的情況也就更為普遍。施工單位在現(xiàn)場(chǎng)管理、施工經(jīng)驗(yàn)、安裝細(xì)節(jié)等方面具有經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，我國(guó)部分電力施工單位成功轉(zhuǎn)型為工程公司，在國(guó)際電力建設(shè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域有很強(qiáng)的市場(chǎng)

7、競(jìng)爭(zhēng)力，但由于設(shè)計(jì)控制和管理能力不足，使得設(shè)計(jì)和項(xiàng)目其他方面銜接不利，特別是缺乏設(shè)計(jì)優(yōu)化、性能保證等方面的能力，影響了EPC總承包能力的進(jìn)一步提高。3、國(guó)內(nèi)化工等其他行業(yè)，設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型而成的工程公司已經(jīng)成為工程建設(shè)領(lǐng)域的主力軍，電力設(shè)計(jì)院現(xiàn)在也積極探索走工程公司發(fā)展道路，設(shè)計(jì)院做EPC能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)龍頭優(yōu)勢(shì)，深度介入項(xiàng)目建設(shè)各環(huán)節(jié)，發(fā)揮設(shè)計(jì)院在設(shè)計(jì)方案、設(shè)備采購(gòu)、施工方案及施工工序方面的優(yōu)化能力，在為業(yè)主創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，為設(shè)計(jì)院自身發(fā)展奠定基礎(chǔ)。4、平臺(tái)公司具有強(qiáng)大的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)和策劃項(xiàng)目能力，核心能力是市場(chǎng)開(kāi)拓。但平臺(tái)公司沒(méi)有設(shè)計(jì)能力、沒(méi)有施工能力、沒(méi)有調(diào)試能力，只能通過(guò)分包完成項(xiàng)目，項(xiàng)目成本

8、、進(jìn)度、安全與質(zhì)量控制過(guò)分依賴分包商，使項(xiàng)目成敗的不確定性增大，面臨很高風(fēng)險(xiǎn)。三、設(shè)計(jì)院做EPC的優(yōu)勢(shì)1、設(shè)計(jì)院做EPC總承包，能充分發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化技術(shù)方案、降低工程總價(jià)設(shè)計(jì)方案對(duì)工程造價(jià)起決定性作用，設(shè)計(jì)優(yōu)化是降低工程造價(jià)的最主要手段，但設(shè)計(jì)分包時(shí)，由于建設(shè)機(jī)制原因，以火電廠為例，設(shè)計(jì)優(yōu)化需要花費(fèi)大量的精力，但設(shè)計(jì)費(fèi)僅占項(xiàng)目投資的1%左右，且設(shè)計(jì)單位很難從設(shè)計(jì)方案優(yōu)化所節(jié)約的工程造價(jià)中得到設(shè)計(jì)費(fèi)回報(bào)，卻還要承擔(dān)由于優(yōu)化而產(chǎn)生的設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，因此設(shè)計(jì)偏于保守，設(shè)計(jì)優(yōu)化積極性不高。設(shè)計(jì)院做EPC工程，能調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)單位的積極性，主動(dòng)進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，依靠常年積累的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化系統(tǒng)及設(shè)備選型、提高

9、運(yùn)行性能、降低耗水耗電指標(biāo)，優(yōu)化總平布局、減少占地，優(yōu)化設(shè)備布置、減少建筑體積，降低工程造價(jià)。設(shè)計(jì)院作為EPC方，通過(guò)加大設(shè)計(jì)階段投入換來(lái)整個(gè)項(xiàng)目造價(jià)的降低，有效地、合理地進(jìn)行投資控制。2、設(shè)計(jì)院做EPC總承包，有利于項(xiàng)目全壽命周期一體化管理，能保證項(xiàng)目的性能和質(zhì)量，高性能、高質(zhì)量的機(jī)組會(huì)給業(yè)主創(chuàng)造穩(wěn)定的利潤(rùn)、并減少非停損失設(shè)計(jì)是項(xiàng)目建設(shè)、運(yùn)行的數(shù)據(jù)源頭，貫穿于設(shè)備采購(gòu)、安裝施工、調(diào)試、運(yùn)行整個(gè)生命周期，影響項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程，并決定了項(xiàng)目投產(chǎn)后的運(yùn)行指標(biāo)。只有設(shè)計(jì)院全面地掌握工程數(shù)據(jù)和邊界條件，具備對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全壽命周期分析優(yōu)化的能力，只要設(shè)計(jì)方承接整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)管理的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，就能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)院

10、的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，詳細(xì)深入地研究項(xiàng)目邊界條件，提交優(yōu)質(zhì)的設(shè)計(jì)成果，建造造價(jià)低、性能優(yōu)、指標(biāo)好的優(yōu)質(zhì)工程。3、設(shè)計(jì)院做EPC總承包，能發(fā)揮設(shè)計(jì)龍頭作用，優(yōu)化設(shè)備采購(gòu)，降低設(shè)備費(fèi)用，并提高運(yùn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)院每年設(shè)計(jì)的同類型機(jī)組很多，對(duì)設(shè)備廠生產(chǎn)能力、設(shè)計(jì)配合服務(wù)意識(shí)、設(shè)備性能、應(yīng)用業(yè)績(jī)及后期技改情況很熟悉，將采購(gòu)納入設(shè)計(jì)程序進(jìn)行管理，進(jìn)行可采購(gòu)性設(shè)計(jì)，剔除不必要的輔助或多余功能、合理控制設(shè)備負(fù)荷裕量，介入產(chǎn)品制造，可以有效降低設(shè)備催交、設(shè)計(jì)配合難度，控制設(shè)備質(zhì)量和設(shè)備交貨進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)，并提高設(shè)備投產(chǎn)后運(yùn)行指標(biāo)。4、設(shè)計(jì)院做EPC總承包，在設(shè)計(jì)里充分考慮施工需求，在施工管理中快速選擇最合理施工方案，優(yōu)化施工工序，

11、壓縮施工周期，節(jié)省施工費(fèi)用設(shè)計(jì)院承擔(dān)了EPC總承包的風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任，在施工過(guò)程中設(shè)計(jì)人員能根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況的變化快速選擇確定最優(yōu)施工方案，比如地質(zhì)情況的變化引起的地基處理方案的變化。設(shè)計(jì)方做EPC，能從項(xiàng)目整體方案上把握，優(yōu)化施工組織，合理安排出圖計(jì)劃，保證圖紙供應(yīng)配合施工順序，避免各施工工序相互制約，解決由于施工順序造成的碰撞和返工，并能根據(jù)具體情況對(duì)施工方案進(jìn)行優(yōu)化，降低施工難度、減少施工安裝工作量、縮短工期、節(jié)約資源。例如合理安排主要工藝管道、消防管道、暖通管道、電纜主通道、分支通道等安裝圖的出圖順序，配合施工工序要求，可以有效減少這些在國(guó)內(nèi)電力建設(shè)中常見(jiàn)的由于管道安裝先后原因造成的碰撞、返工。

12、又例如，某項(xiàng)目空冷島支柱外徑設(shè)計(jì)為4.5m，圖紙到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)后，業(yè)主方發(fā)現(xiàn)施工單位沒(méi)有模板，現(xiàn)場(chǎng)再臨時(shí)去采購(gòu)模板，采購(gòu)供貨周期為1個(gè)月，使得空冷島的施工周期延長(zhǎng)。設(shè)計(jì)方作EPC會(huì)很好的解決類似問(wèn)題，設(shè)計(jì)師會(huì)把施工機(jī)具配置、模板情況、吊裝方案等充分考慮，在設(shè)計(jì)階段做出最佳方案和規(guī)劃，避免工期延誤的發(fā)生，從而達(dá)到進(jìn)度控制的目的。5、設(shè)計(jì)院做EPC總承包，能將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工高度融合，合理交叉，縮短建造工期EPC不是簡(jiǎn)單的E+P+C，EPC的優(yōu)勢(shì)在于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化管理。設(shè)計(jì)院長(zhǎng)期從事規(guī)劃設(shè)計(jì)，重復(fù)面對(duì)項(xiàng)目從無(wú)到有、到前期咨詢、到設(shè)計(jì)、建造、調(diào)試、運(yùn)行、一直到退役，熟悉項(xiàng)目全過(guò)程，擁有項(xiàng)目全部數(shù)據(jù)

13、，掌握各階段具體工作量，能科學(xué)規(guī)劃人力、機(jī)具等資源的按時(shí)投入，避免浪費(fèi)、保證進(jìn)度。設(shè)計(jì)院是人才密集型企業(yè)，在長(zhǎng)期的規(guī)劃設(shè)計(jì)工作中，鍛煉了設(shè)計(jì)人員的系統(tǒng)思維能力，提高了與業(yè)主、設(shè)備制造、施工單位人員的溝通協(xié)調(diào)能力，設(shè)計(jì)院做EPC，能對(duì)項(xiàng)目建設(shè)從整體上把握，利用設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)，深度介入項(xiàng)目建設(shè)各環(huán)節(jié)，通過(guò)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的深度交叉管理，使設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工高度融合，科學(xué)合理地節(jié)省總工期。例如：設(shè)計(jì)院做EPC總承包，可以較早的提供請(qǐng)購(gòu)文件，達(dá)到設(shè)計(jì)與采購(gòu)的有序交叉，一般設(shè)計(jì)工作結(jié)束，采購(gòu)工作也基本結(jié)束，很大程度上縮短了項(xiàng)目工期。以某項(xiàng)目為例，所有中低壓管道、閥門(mén)要等到相關(guān)圖紙全部完成，施工分包商統(tǒng)計(jì)后再進(jìn)行

14、訂貨，而設(shè)計(jì)院做EPC總承包時(shí)，設(shè)計(jì)在系統(tǒng)圖確定后即可提供閥門(mén)清冊(cè)用于訂貨，管道在布置確定后即可開(kāi)始采購(gòu)，設(shè)計(jì)院做EPC總承包方的模式比傳統(tǒng)模式工期可縮短2個(gè)月左右。另外，采用假定資料設(shè)計(jì)也是設(shè)計(jì)院做EPC總承包的優(yōu)勢(shì)，工程建設(shè)中，在沒(méi)有部分制造廠商資料的情況下，為保證工期，只有設(shè)計(jì)院能依托長(zhǎng)期積累的大量資料和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行較為科學(xué)合理的假定設(shè)計(jì)，在費(fèi)用可控的前提下保證工程進(jìn)度。6、設(shè)計(jì)院做EPC總承包，能實(shí)現(xiàn)數(shù)字化移交，為業(yè)主提高運(yùn)行管理水平，創(chuàng)造管理效益設(shè)計(jì)院做EPC總承包，可以在工程啟始階段制定數(shù)字化移交方案，通過(guò)數(shù)字化設(shè)計(jì)（包括編碼、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、三維設(shè)計(jì)、數(shù)字化表單等等）、數(shù)字化采購(gòu)、數(shù)字化

15、運(yùn)輸、數(shù)字化施工和調(diào)試管理，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化工廠移交，工程數(shù)據(jù)直接用于運(yùn)行維護(hù)，使工程項(xiàng)目全壽命周期數(shù)字化貫通，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化生產(chǎn)和數(shù)字化管理，可以優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提高反應(yīng)速度、降低企業(yè)成本，以信息化促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的科學(xué)化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化，創(chuàng)造企業(yè)管理效益。7、設(shè)計(jì)院做EPC總承包，能避免施工、設(shè)備制造等單位做總包所面臨的諸多設(shè)計(jì)問(wèn)題設(shè)計(jì)管理是EPC總承包工程管理中的核心管理。施工、設(shè)備制造等單位做總包時(shí)采用設(shè)計(jì)分包方式遇到諸多設(shè)計(jì)問(wèn)題，如：設(shè)計(jì)裕量偏大、設(shè)計(jì)材料采購(gòu)難度大、施工方案難度大、不經(jīng)濟(jì)等；在國(guó)際工程中設(shè)計(jì)范圍、階段、深度、設(shè)計(jì)文件管理和國(guó)際習(xí)慣不一致，造成協(xié)調(diào)困難、業(yè)主審批延遲，產(chǎn)生進(jìn)度

16、風(fēng)險(xiǎn)；設(shè)計(jì)方偏重于設(shè)計(jì)完成，對(duì)總包合同重視、分解不夠，設(shè)計(jì)不滿足總包合同要求，產(chǎn)生建成移交風(fēng)險(xiǎn)；把設(shè)計(jì)分包給國(guó)外設(shè)計(jì)咨詢公司時(shí)卻又面臨協(xié)調(diào)困難、設(shè)計(jì)效率低下、設(shè)計(jì)工作層層轉(zhuǎn)包、甚至在層層分包中遺漏某個(gè)專業(yè)，造成項(xiàng)目設(shè)計(jì)失控等困難狀況。部分能力較強(qiáng)的EPC總承包商通過(guò)年會(huì)、分析會(huì)、溝通會(huì)等各種途徑貫徹EPC工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化理念，細(xì)述設(shè)計(jì)存在的問(wèn)題，列舉眾多工程實(shí)例示教，但收效緩慢。究其原因是崗位本位意識(shí)問(wèn)題，作為設(shè)計(jì)分包，不能貫串于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試、運(yùn)行全過(guò)程，任務(wù)就是完成設(shè)計(jì)工作，優(yōu)化改進(jìn)的積極性不高。設(shè)計(jì)院做EPC,設(shè)計(jì)院對(duì)項(xiàng)目整體負(fù)責(zé)，設(shè)計(jì)人員關(guān)注項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全過(guò)程

17、，從立足點(diǎn)上改變了設(shè)計(jì)分包時(shí)的問(wèn)題， 變被動(dòng)改進(jìn)為主動(dòng)優(yōu)化，優(yōu)化意識(shí)和優(yōu)化積極性明顯提高，以EPC合同為依據(jù)，將采購(gòu)、施工安裝納入設(shè)計(jì)管理，解決了施工、設(shè)備制造等單位做總包時(shí)所面臨的諸多問(wèn)題。四、做EPC總承包需要培養(yǎng)以下能力通過(guò)實(shí)施大型項(xiàng)目EPC總承包能突破國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)院多年養(yǎng)成的設(shè)計(jì)習(xí)慣，是獲得技術(shù)能力提升的重要途徑，也是在市場(chǎng)及項(xiàng)目中歷練、提高項(xiàng)目咨詢能力的必經(jīng)過(guò)程。做EPC總承包需要具備項(xiàng)目策劃、資源配置和過(guò)程控制三項(xiàng)核心能力，設(shè)計(jì)院在轉(zhuǎn)型過(guò)程中對(duì)三項(xiàng)能力的培養(yǎng)均需切實(shí)規(guī)劃、推動(dòng)實(shí)施，在EPC項(xiàng)目中得到檢驗(yàn)和提高。1、價(jià)值創(chuàng)造是項(xiàng)目策劃能力的核心設(shè)計(jì)院具備站在項(xiàng)目全局的視覺(jué)，考慮項(xiàng)目全生命

18、周期，在項(xiàng)目整體上進(jìn)行把握，分析項(xiàng)目各要素對(duì)項(xiàng)目的影響，能從項(xiàng)目的系統(tǒng)方案選擇、融資方式、設(shè)計(jì)方案優(yōu)化（包括系統(tǒng)、布置、設(shè)備選型）、設(shè)備供貨及施工方分包合同優(yōu)化、分包隊(duì)伍選擇及管理、項(xiàng)目控制（包括項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、資源（人力、費(fèi)用、機(jī)械）投入規(guī)劃、數(shù)字化管理、項(xiàng)目全生命周期運(yùn)行效益分析等各個(gè)環(huán)節(jié)為業(yè)主創(chuàng)造價(jià)值，是設(shè)計(jì)院在EPC市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2、合作共贏是資源配置能力的本質(zhì)資源配置包括企業(yè)內(nèi)部資源整合和企業(yè)外部資源配置。內(nèi)部要通過(guò)內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整，強(qiáng)化激勵(lì)約束機(jī)制，優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)質(zhì)資源，建立適應(yīng)總承包的強(qiáng)矩陣項(xiàng)目管理體系。外部資源配置是利用企業(yè)現(xiàn)有資源整合產(chǎn)業(yè)鏈上的其它金融、技術(shù)、設(shè)備、施工、調(diào)試等相關(guān)方一起完成項(xiàng)目，目的是以較小的投入擁有更多的成熟資源為我所用，獲得更高回報(bào)。通過(guò)創(chuàng)新合作方式，把與分