特種防護(hù)用品項(xiàng)目績效管理基礎(chǔ)分析參考

1、特種防護(hù)用品項(xiàng)目特種防護(hù)用品項(xiàng)目績效管理基礎(chǔ)分析績效管理基礎(chǔ)分析目錄目錄第一章第一章 項(xiàng)目概況項(xiàng)目概況.3一、 項(xiàng)目概述.3二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成.4三、 資金籌措方案.4四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo).5五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃.5第二章第二章 績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng).6一、 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成.6二、 績效管理的直接理論基礎(chǔ).9第三章第三章 績效的內(nèi)涵績效的內(nèi)涵.21一、 績效的影響因素.21二、 績效的分類及性質(zhì).23第四章第四章 項(xiàng)目背景分析項(xiàng)目背景分析.30第五章第五章.33一、 公司發(fā)展規(guī)劃.33二、 保障措施.37第六章第六章.40一、 人力資源配置.40二、 員工技能培訓(xùn).

2、40第七章第七章.42一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析.42二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策.44第八章第八章.46一、 股東權(quán)利及義務(wù).46二、 董事.48三、 高級管理人員.53四、 監(jiān)事.56第一章第一章 項(xiàng)目概況項(xiàng)目概況一、項(xiàng)目概述項(xiàng)目概述（一）項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xx 集團(tuán)有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xx4、項(xiàng)目聯(lián)系人：侯 xx（二）主辦單位基本情況（二）主辦單位基本情況公司全面推行“政府、市場、投資、消費(fèi)、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展

3、做出了突出貢獻(xiàn)。公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識，提升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報(bào)注冊國家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今，始終堅(jiān)持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。公司滿懷信心，發(fā)揚(yáng)“正直、誠信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報(bào)社

4、會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于 xx，占地面積約 24.00 畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。二、項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資 10533.78 萬元，其中：建設(shè)投資 8393.47 萬元，占項(xiàng)目總投資的 79.68%；建設(shè)期利息 225.21 萬元，占項(xiàng)目總投資的 2.14%；流動資金 1915

5、.10 萬元，占項(xiàng)目總投資的 18.18%。三、資金籌措方案資金籌措方案（一）項(xiàng)目資本金籌措方案（一）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資 10533.78 萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx 集團(tuán)有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）5937.72 萬元。（二）申請銀行借款方案（二）申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額 4596.06 萬元。四、項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：22000.00 萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：19199.15 萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：2035.42 萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：

6、12.13%。5、全部投資回收期（Pt）：7.14 年（含建設(shè)期 24 個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：11559.32 萬元（產(chǎn)值）。五、項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營共需 24 個月的時間。第二章第二章 績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)一、績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成不同的組織由于所面臨的外部環(huán)境、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理方式和組織文化等方面的不同，所要構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)會具有差別，但績效管理系統(tǒng)的基本構(gòu)成卻是大致一致的。一個完整、科學(xué)、有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括三個目的、四個環(huán)節(jié)和五項(xiàng)關(guān)鍵決策。三個目的是指戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)

7、目的；四個環(huán)節(jié)是指績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評價(jià)和績效反饋；五項(xiàng)關(guān)鍵決策則是指評價(jià)內(nèi)容、評價(jià)主體、評價(jià)周期、評價(jià)方法和評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用?？冃Ч芾硐到y(tǒng)基本構(gòu)成要素之間的關(guān)系。（一）三個目的組織管理系統(tǒng)作為人造的社會系統(tǒng)是一個目的系統(tǒng)，具有明確的目的。績效管理系統(tǒng)是整個組織管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它要與其他子系統(tǒng)協(xié)同工作，去完成整個組織管理系統(tǒng)的既定目的，同時本身也具有特定的目的，而績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建與實(shí)施就是為了實(shí)現(xiàn)自身的目的。因此，在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的過程中，首先要對績效管理系統(tǒng)的目的做出選擇?？冃Ч芾淼哪康闹饕蓱?zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的和檔案記錄目的構(gòu)成，其中最重

8、要的也是最核心的目的即為戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。戰(zhàn)略目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐；管理目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對組織管理決策的支撐作用；而開發(fā)目的則體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)以人為本、促進(jìn)員工成長和發(fā)展的根本追求?？冃Ч芾淼哪康脑谡麄€績效管理系統(tǒng)中處于中心位置，組織內(nèi)的一切績效管理活動都是圍繞這些目的展開的，偏離了這些目的，績效管理就會失去存在的價(jià)值和意義。關(guān)于績效管理系統(tǒng)的三個目的之間的差異比較績效管理系統(tǒng)三個核心目的之間的比較育理目的開發(fā)目的比較項(xiàng)目關(guān)注點(diǎn)用途溝通程度需要者對組織的影響薪酬、晉升績效改進(jìn)戰(zhàn)略目的組織戰(zhàn)略溝通人力資源經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理組織高層領(lǐng)導(dǎo)極高（二）四個環(huán)節(jié)績效管理

9、系統(tǒng)的四個基本環(huán)節(jié)主要包括績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評價(jià)和績效反饋，這四個環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個循環(huán)往復(fù)的閉循環(huán)，是績效管理系統(tǒng)的核心構(gòu)件。績效計(jì)劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的主要任務(wù)是設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo)準(zhǔn)，并通過協(xié)議或契約的形式確定下來；績效執(zhí)行環(huán)節(jié)主要是對績效合同的貫徹和實(shí)施，及時發(fā)現(xiàn)績效計(jì)劃實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，并幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)；績效評價(jià)環(huán)節(jié)主要是對績效計(jì)劃的執(zhí)行情況及其結(jié)果進(jìn)行判斷和衡量，以此掌握績效合同的完成情況和組織績效狀況；績效反饋則是通過對績效評價(jià)結(jié)果所做的回顧與討論，找出員工的績效差距，提出績效改進(jìn)計(jì)劃，最終促進(jìn)組織績效的改善和提高?？冃Ч芾硐到y(tǒng)所包含四個環(huán)

10、節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗。所以在績效管理過程中應(yīng)重視每個環(huán)節(jié)的工作，并將各個環(huán)節(jié)有效地整合在一起使績效管理過程成為一個完整的、封閉的控制環(huán)。在這個封閉的控制環(huán)中，績效計(jì)劃屬于前饋控制，績效執(zhí)行和持續(xù)的績效溝通屬于過程控制，而績效評價(jià)、績效面談與績效改進(jìn)則屬于反饋控制。其中，制訂績效改進(jìn)計(jì)劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。事實(shí)上，也只有當(dāng)這個環(huán)是封閉的，績效管理才是可靠的和可控的，因?yàn)檫B續(xù)不斷的控制才會有連續(xù)不斷的反饋，連續(xù)不斷的反饋才能保證連續(xù)不斷的提升。（三）五項(xiàng)關(guān)鍵決策績效管理系統(tǒng)的五項(xiàng)關(guān)鍵決策主要包括評價(jià)內(nèi)容、評價(jià)主體、評價(jià)周期、評價(jià)方法和評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用。這五項(xiàng)關(guān)

11、鍵決策始終貫穿于上述四個環(huán)節(jié)之中，對績效管理的實(shí)施效果起著決定性的作用。評價(jià)內(nèi)容即“評價(jià)什么”，著重確定績效評價(jià)所需的指標(biāo)、指標(biāo)的權(quán)重及其目標(biāo)值。評價(jià)主體即“誰來評價(jià)”，包括組織內(nèi)部的評價(jià)者和組織外部的評價(jià)者，內(nèi)部評價(jià)者包括上級、同級、下級；外部評價(jià)者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者。評價(jià)周期就是“多長時間評價(jià)一次”，在實(shí)踐當(dāng)中，評價(jià)周期與評價(jià)指標(biāo)、組織特征、職位等級等諸多因素有關(guān)，應(yīng)綜合考慮，合理選擇。評價(jià)方法主要是要解決“如何評價(jià)”的問題，績效評價(jià)方法既有相對方法與絕對方法之分，也有特征導(dǎo)向的方法、行為導(dǎo)向的方法與結(jié)果導(dǎo)向的方法之分，每種方法都有各自的特點(diǎn)，并無絕對優(yōu)劣之分，組織應(yīng)根據(jù)

12、具體情況加以選擇。評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用是績效管理的歸宿，績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用廣度和深度集中體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)的價(jià)值所在。在管理實(shí)踐中，績效評價(jià)結(jié)果主要用于兩個方面：一是通過分析績效評價(jià)結(jié)果，診斷員工存在的績效問題，找出產(chǎn)生績效問題的原因，制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，以提高員工的工作績效；三是將績效評價(jià)結(jié)果作為其他人力資源管理決策的依據(jù)，如招聘、晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)生涯規(guī)劃等。二、績效管理的直接理論基礎(chǔ)績效管理的直接理論基礎(chǔ)（一）目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論（goalsettingtheory）由美國管理學(xué)家查爾斯.L.休斯和心理學(xué)家洛克（E.A.Locke）最早提出。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，目標(biāo)是人們行為的最

13、終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們的有形的、可以測量的成功標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵，是完成工作的最直接動機(jī)，也是提高激勵水平的重要過程。成長、成就和責(zé)任感的需要都要通過目標(biāo)的達(dá)成來滿足。重視目標(biāo)和爭取達(dá)到目標(biāo)是激發(fā)動機(jī)的重要過程。洛克認(rèn)為，目標(biāo)的難度與個人對目標(biāo)獲得的忠誠度這兩個方面決定個體的努力程度；具有明確目標(biāo)的人們，其績效高于那些沒有目標(biāo)的或者具有空泛的“盡力做好”要求的人們。（二）激勵理論激勵理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動機(jī)、目標(biāo)和行為之間相互關(guān)系的核心理論，是對如何滿足人們的各種需要，調(diào)動人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。激勵的目的在于激發(fā)人的正確

14、行為動機(jī)，調(diào)動人的工作積極性和創(chuàng)造性。激勵的過程是從個人的需要出發(fā)的.當(dāng)需要沒有得到滿足時，個人將尋求和選擇滿足這些需要的方法和途徑。個人一般通過目標(biāo)行為或工作來滿足需要，個人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的績效成就，要由個人或別人（組織）來進(jìn)行績效評價(jià)，根據(jù)評價(jià)結(jié)果給予相應(yīng)的獎勵或懲罰。最后，由個人來評價(jià)績效與報(bào)酬在多大程度上滿足了最初的需要，如果這個激勵過程滿足了需要，個人就會產(chǎn)生平衡感和滿足感；反之激勵過程就要重復(fù)，可能會選擇一個不同的行為。它說明了為什么績效評價(jià)能夠促進(jìn)組織績效的提高，以及什么樣的績效評價(jià)機(jī)制才能夠促進(jìn)績效的提高。激勵理論根據(jù)研究的側(cè)重點(diǎn)不同可分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和強(qiáng)化型激

15、勵理論。內(nèi)容型激勵理論從激勵的內(nèi)容即需要出發(fā)，重點(diǎn)研究激發(fā)動機(jī)的誘因；主要包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要激勵理論。過程型激勵理論重點(diǎn)研究從動機(jī)的產(chǎn)生到采取行動的心理過程，主要包括弗魯姆的期望理論、海德的歸因理論和亞當(dāng)斯的公平理論等。強(qiáng)化型激勵理論重點(diǎn)研究激勵的目的（即改造、修正行為），主要包括挫折理論和斯金納的強(qiáng)化理論等。激勵理論的豐富和發(fā)展使得人們產(chǎn)生了綜合、簡化這些理論的傾向，試圖找到一個能體現(xiàn)各個理論有效性和互補(bǔ)性的綜合模型。較早做這種嘗試的是波特和勞勒，他們提出的基于努力、績效、獎酬、滿足等變量的整合模型為人們普遍接受，隨后又有包括聚合模型、混合模型、

16、整合模型等的出現(xiàn)。這些綜合激勵模式成為分析解決組織當(dāng)中的激勵問題的重要理論工具。（三）成本收益理論成本收益分析是指以貨幣單位為基礎(chǔ)對投入與產(chǎn)出進(jìn)行估算和衡量的方法。它是預(yù)先做出一種計(jì)劃方案。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，任何一個組織在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動時，都要考慮具體經(jīng)濟(jì)行為在經(jīng)濟(jì)價(jià)值上的得失，以便對投入與產(chǎn)出關(guān)系有一個盡可能科學(xué)的估計(jì)。成本收益分析是一種量入為出的經(jīng)濟(jì)理念，它要求對未來行動有預(yù)期目標(biāo)，并對預(yù)期目標(biāo)的概率有所把握。經(jīng)濟(jì)學(xué)通常采用成本收益分析方法來研究各種條件下的行為與效果的關(guān)系，探究如何以最小的成本取得最大的收益，其他社會科學(xué)也可運(yùn)用這一方法來分析人的行為。事實(shí)上，人類的一切行為都蘊(yùn)含著效用最大

17、化的經(jīng)濟(jì)動機(jī)，都可以運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的成本收益理論進(jìn)行研究和說明。當(dāng)代行為科學(xué)已用大量事實(shí)證明，決定人的道德行為選擇的最根本的動因是人們對其行為結(jié)果的預(yù)期，這種預(yù)期是建立在人們對行為結(jié)果的代價(jià)分析的基礎(chǔ)之上的。而且，在這種行為結(jié)果的預(yù)期中，經(jīng)濟(jì)利益上的考慮通常起著最重要的作用。自利性、經(jīng)濟(jì)性、計(jì)算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析對效益的追求帶有強(qiáng)烈的自利性，成本收益分析的出發(fā)點(diǎn)和目的是追求行為者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行為者自己的效用，而不是他人的效用，行為者這種自利的動機(jī)，總是試圖在經(jīng)濟(jì)活動中以最少地投入獲得最大的收益，使經(jīng)濟(jì)活動經(jīng)濟(jì)、高效。行為者由于自利動機(jī)及其對效益的追求，

18、必然要對自己的投入與產(chǎn)出進(jìn)行計(jì)算。因此，成本收益分析蘊(yùn)含著一種量入為出的計(jì)算理性，沒有這種精打細(xì)算的計(jì)算，經(jīng)濟(jì)活動要想獲得好的效果是不大可能的。由此可見，成本收益的計(jì)算特性是達(dá)到經(jīng)濟(jì)性的必要手段，也是保證行為者行為自利目的的基本工具。（四）目標(biāo)一致性理論目標(biāo)一致性理論運(yùn)用于績效評價(jià)活動中時的具體含義，是指評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)、績效評價(jià)的目的與績效評價(jià)指標(biāo)體系三者之間的目標(biāo)一致性，這三者之間的關(guān)系。（1）績效評價(jià)指標(biāo)體系與評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性。績效評價(jià)的目的，是幫助評價(jià)對象實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行的最終目標(biāo)，因此，績效評價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)與評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)保持一致。這種一致性具體又反映在兩個方面

19、：一是績效評價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容與系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的內(nèi)容是否一致?？冃гu價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容應(yīng)反映評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。績效評價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容能夠引導(dǎo)評價(jià)對象產(chǎn)生符合系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的輸出，促進(jìn)評價(jià)對象實(shí)現(xiàn)其系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。二是績效評價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容是否完整地反映了評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。系統(tǒng)運(yùn)行的綜合評價(jià)要求績效評價(jià)指標(biāo)不應(yīng)是單一的，而是根據(jù)系統(tǒng)運(yùn)行的總目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分析，建立一套能夠反映系統(tǒng)運(yùn)行總目標(biāo)和整體效率的全面的、多層次的、有機(jī)聯(lián)系的績效評價(jià)指標(biāo)體系。（2）績效評價(jià)指標(biāo)體系與績效評價(jià)目的的一致性?？冃гu價(jià)指標(biāo)體系是一組既獨(dú)立又相關(guān)，并能較為完整地反映評價(jià)對象系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的評價(jià)因素，而績效評價(jià)的目的實(shí)際

20、上就是為了促進(jìn)評價(jià)對象系統(tǒng)運(yùn)行目的的實(shí)現(xiàn)。因此，績效評價(jià)目的同樣也會影響績效評價(jià)指標(biāo)的選擇，評價(jià)指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)評價(jià)目的對評價(jià)指標(biāo)的要求。（3）績效評價(jià)目的與評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性。績效評價(jià)指標(biāo)既要與評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)相一致，又要與績效評價(jià)的目的相一致。這就對績效評價(jià)的目的與評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性提出要求。否則，設(shè)計(jì)績效評價(jià)指標(biāo)體系過程中就會因難以與兩者同時保持一致而陷入困境，導(dǎo)致績效評價(jià)工作的失敗。另外，系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)決定了切活動；績效評價(jià)工作必須服務(wù)于系統(tǒng)目標(biāo)?？冃гu價(jià)只是一種手段，而不是目的，為評價(jià)而評價(jià)的活動是毫無價(jià)值的。因此，評價(jià)目的必然要服從評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。

21、（五）組織公平感理論組織公平感（perceivedorganizationaljustice）是一種心理建構(gòu)，是員工在組織內(nèi)所體會到的主觀公正感受。對公平的探討，始于亞當(dāng)斯對分配公平問題的開創(chuàng)性研究。亞當(dāng)斯運(yùn)用社會交換理論地模型來評估公平，提出公平感主要是研究報(bào)酬分配的合理性。亞當(dāng)斯認(rèn)為，人們將自己的結(jié)果或收益與自己的投入或貢獻(xiàn)（如學(xué)歷、智慧和經(jīng)驗(yàn)）的比率與選作參照對象的這一比率進(jìn)行比較，若兩個比率相等則產(chǎn)生公平感；反之，則會產(chǎn)生不公平感。決策控制：即個體在對分配程序獲得控制權(quán)之后，不論結(jié)果如何也能引發(fā)公平感。1980 年，萊文賽爾（Leventhal）等人把程序公平的觀點(diǎn)應(yīng)用到組織情境中，為

22、了保證結(jié)果公平，他們提出了程序公平的六條標(biāo)準(zhǔn)：一致性規(guī)則，即分配程序?qū)Σ煌娜藛T或在不同的時間應(yīng)保持一致性；避免偏見規(guī)則，即在分配過程中應(yīng)該摒棄個人的私利和偏見；準(zhǔn)確性規(guī)則，即決策應(yīng)該依據(jù)正確的信息；可修正規(guī)則，即決策應(yīng)有可修正的機(jī)會；代表性規(guī)則，即分配程序能代表和反映所有相關(guān)人員的利益；道德與倫理規(guī)則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標(biāo)準(zhǔn)。萊文賽爾等人所提出的程序公平標(biāo)準(zhǔn)，涉及分配制度的制定（如代表性規(guī)則、道德與倫理規(guī)則）、分配制度的執(zhí)行（如一致性規(guī)則、避免偏見規(guī)則、準(zhǔn)確性規(guī)則等）和分配制度的完善（如可修正性規(guī)則），是對程序公平的比較系統(tǒng)和全面的評價(jià)。畢斯和牟格則關(guān)注分配結(jié)果反饋執(zhí)

23、行時的人際互動方式對公平感的影響，他們將其稱為互動公平（interactionaljustice）。所謂互動公平就是指個人所感受到的人與人之間交往的質(zhì)量，不論分配結(jié)果是否公平，員工最早獲得了這些信息，而且還會對這些信息產(chǎn)生反應(yīng)，信息提供者需要對員工的反應(yīng)作出回應(yīng)。格林伯格（Greenberg）進(jìn)一步把互動公平分為人際公平（interpersonaljustice）和信息公平（informationaljustice）兩種，人際公平主要指在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時，權(quán)威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴(yán)、是否尊重對方等；信息公平則主要指是否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息，即要給當(dāng)事人提供一些解

24、釋，比如為什么要用某種形式的程序或?yàn)槭裁匆锰囟ǖ姆绞椒峙浣Y(jié)果等。在組織的績效管理過程中，是否允許員工參與、評價(jià)指標(biāo)是否客觀、獎酬分配是否體現(xiàn)業(yè)績導(dǎo)向以及上下級之間的溝通是否順暢，都會從不同層面影響到員工的組織公平感。因此，應(yīng)以組織公平感理論為指導(dǎo)，建立客觀公正的績效評價(jià)系統(tǒng)和績效導(dǎo)向的獎酬分配制度，加強(qiáng)績效管理過程中的雙向溝通，重視員工的參與，完善員工申訴機(jī)制和有效監(jiān)督機(jī)制.最大限度地提高員工的組織公平感。（六）權(quán)變管理理論權(quán)變管理理論（contingencymanagementtheory）是 20 世紀(jì) 60 年代末 70 年代初在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來的管理理論，其主要來源

25、于兩大領(lǐng)域，一是組織結(jié)構(gòu)研究領(lǐng)域：二是領(lǐng)導(dǎo)方式研究領(lǐng)域。管理學(xué)者們通過對這兩大領(lǐng)域的大量案例和實(shí)證研究，形成了具有科學(xué)依據(jù)的一系列管理的權(quán)變觀點(diǎn)。美國管理學(xué)家弗雷德盧散斯在 20 世紀(jì) 70 年代發(fā)表的文章“權(quán)變管理理論：走出叢林的道路”（1973）和著作管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)說，對當(dāng)時廣泛出現(xiàn)的各種權(quán)變理論研究進(jìn)行了整合，提出了一個具有較強(qiáng)解釋力的理論框架，為權(quán)變管理理論的規(guī)范化和體系化做出了關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)，從而標(biāo)志著權(quán)變管理理論的正式形成。盧散斯對當(dāng)時的主要管理學(xué)說進(jìn)行了概述、分析和評價(jià)，指出權(quán)變學(xué)說作為管理理論的最新發(fā)展，將最有希望融合其他主要學(xué)說，從而使管理理論研究走出孔茨提出的“管理理論

26、的叢林”，走向融合。盧散斯認(rèn)為，所謂權(quán)變管理理論就是通過具體地研究和建立環(huán)境變量與管理變量之間的權(quán)變關(guān)系，從而使管理活動能夠更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的.系列管理思想和方法的理論體系。權(quán)變管理理論首先以系統(tǒng)觀為基礎(chǔ)，將組織視為一個與其環(huán)境不斷相互作用而獲得發(fā)展的開放系統(tǒng)，組織的管理活動所構(gòu)成的管理系統(tǒng)必須放在整個開放系統(tǒng)中來認(rèn)識，系統(tǒng)觀是權(quán)變理論的出發(fā)點(diǎn)。其次，由于現(xiàn)代組織所處環(huán)境超系統(tǒng)及組織系統(tǒng)自身的復(fù)雜性和動態(tài)特征，從而不可能存在某種適用于一切情況和一切組織的普遍管理原則和方法，只能依據(jù)各種具體條件選擇適宜的管理方式，做到隨機(jī)應(yīng)變，這是權(quán)變方法的基本原則。另外，權(quán)變管理理論雖然是對“存在著普遍管

27、理原則”觀點(diǎn)的否定，但它通過研究并提出環(huán)境因素與管理方式之間存在著的具體權(quán)變關(guān)系，實(shí)際上表達(dá)了在“一定的環(huán)境條件”這一根本前提下，存在著最適于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方式這一核心觀點(diǎn)。（七）利益相關(guān)者理論利益相關(guān)者（stakeholder）這一概念最早由伊戈?duì)柊菜鞣蛟谄涔緫?zhàn)略一書中首次.提出。20 世紀(jì) 80 年代以來，隨著人們對企業(yè)的性質(zhì)和使命有了新的認(rèn)識，企業(yè)的社會責(zé)任進(jìn)一步擴(kuò)展為滿足所有利益相關(guān)者的需求，其影響開始擴(kuò)大，并促進(jìn)了企業(yè)管理理念和管理方式的轉(zhuǎn)變。利益相關(guān)者指與一個組織相關(guān)聯(lián)的個人或群體，狹義的利益相關(guān)者主要包括員工、股東、顧客、債權(quán)人、供應(yīng)商等，廣義的利益相關(guān)者則包括聯(lián)盟伙伴、競

28、爭者、政府部門地方社區(qū)、政治集團(tuán)、行業(yè)協(xié)會等。利益相關(guān)者理論認(rèn)為，企業(yè)是其與各種利益相關(guān)者結(jié)成的一系列契約，是各種利益相關(guān)者協(xié)商、交易的結(jié)果，承載著利益相關(guān)者的期望和要求。無論是投資者、管理人員、員工、顧客、供應(yīng)商，還是政府部門、社區(qū)等，他們都對企業(yè)進(jìn)行了專用性投資，并承擔(dān)由此所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。因此，為了保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，除了股東以外，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)向其他利益相關(guān)者負(fù)責(zé)在企業(yè)治理過程中要兼顧內(nèi)部和外部有關(guān)權(quán)益主體的利益，應(yīng)該將剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)在主要利益相關(guān)者之中進(jìn)行分配，不同的分配方式將會產(chǎn)生不同的績效水平。1、企業(yè)的生存和發(fā)展取決于它能否有效地處理與各種利益相關(guān)者的關(guān)系。因此，利益相關(guān)者理論

29、突破了企業(yè)的責(zé)任僅僅在于為股東提供財(cái)務(wù)回報(bào)這一狹隘的認(rèn)識，其實(shí)質(zhì)就是承認(rèn)各要素所有者都是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的源泉，因而都具有評價(jià)企業(yè)績效的要求。從 20 世紀(jì) 80 年代末至今，美國已有 29 個州修改了公司法。新的公司法要求公司經(jīng)理為公司的“利益相關(guān)者”服務(wù)，而不僅僅是為股東服務(wù)。我國證監(jiān)會及相關(guān)政府部門針對利益相關(guān)者和企業(yè)的社會責(zé)任問題，也都作出了許多相關(guān)規(guī)定?，F(xiàn)代企業(yè)越來越需要承擔(dān)比以前更廣泛的社會責(zé)任，企業(yè)的發(fā)展前景有賴于對公眾不新增長的期望的滿足程度。企業(yè)必須在利益相關(guān)者和企業(yè)行為的社會與道德方面采取適當(dāng)?shù)牧?，以一種使利益相關(guān)者感到滿意的方式來運(yùn)作，獲得利益相關(guān)者（而不僅僅是投資者）的認(rèn)

30、可和支持。這對于企業(yè)的可持續(xù)成長及長期的投資價(jià)值具有決定性的影響，已成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。2、在企業(yè)組織績效管理過程中，諸如誰來評價(jià)、評價(jià)什么、采用何種方法評價(jià)、評價(jià)結(jié)果如何應(yīng)用等問題，實(shí)際上都是利益相關(guān)者理論的主要內(nèi)容。目前，源于對企業(yè)績效內(nèi)涵的不同界定，利益相關(guān)者理論主要衍生出以下三種企業(yè)績效評價(jià)的方法：第一種方法根據(jù)利益相關(guān)者理論的規(guī)范性基礎(chǔ)，認(rèn)為企業(yè)績效指的就是企業(yè)社會績效（GeneralPerformancendcaor-ance.CSP），著重從企業(yè)處理社會問題和承擔(dān)社會責(zé)任兩方面來評價(jià)其績效的優(yōu)劣。其中，美國學(xué)者索尼菲爾德提出的外部利益相關(guān)者評價(jià)模式和加拿大學(xué)者克拉克

31、森提出的RDAP 模式產(chǎn)生了廣泛的影響（陳維政，2002）。第二種方法認(rèn)為，企業(yè)績效不僅包括企業(yè)的財(cái)務(wù)績效，還包括許多非財(cái)務(wù)績效，對企業(yè)績效的評價(jià)必須將財(cái)務(wù)績效和非財(cái)務(wù)績效結(jié)合起來考慮。這種將利益相關(guān)者理論和企業(yè)戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢結(jié)合在一起進(jìn)行分析的方法，集中體現(xiàn)在羅伯特.s.卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維.P.諾頓（DavidP.Norton）提出的“平衡計(jì)分卡”中。該體系綜合考慮了影響企業(yè)的內(nèi)外因素及重要的利益相關(guān)者，把投資者、顧客、員工三方的利益有機(jī)地結(jié)合起來，同時把企業(yè)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、動因與成果指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合了起來，通過滿足相關(guān)利益實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。第三種方法的基本思路

32、是將企業(yè)績效分解為企業(yè)的任務(wù)績效和周邊績效兩個組成部分，認(rèn)為它們分別都受到企業(yè)各種利益相關(guān)者的利益要求及其實(shí)現(xiàn)方式的影響，只有將任務(wù)績效和周邊績效結(jié)合起來才能真正有效地評價(jià)企業(yè)績效。第三章第三章 績效的內(nèi)涵績效的內(nèi)涵一、績效的影響因素績效的影響因素現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與心理學(xué)的研究表明，員工績效的影響因素主要包括四個方面：技能（skill），激勵（motivation）、環(huán)境（environment）和機(jī)會（opportunity）。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平，它取決于個人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等個人特點(diǎn)。員工的技能并不是一成不變的，組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平：既

33、可以通過招聘錄用階段的科學(xué)甄選提高組織中員工的整體技能水平，也可以通過組織學(xué)習(xí)和員工培訓(xùn)來提高其技能水平。2、激勵激勵作為影響績效的因素，是通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了使激勵手段能夠真正發(fā)揮作用，組織應(yīng)根據(jù)員工個人的需要結(jié)構(gòu)、個性、感知、學(xué)習(xí)過程與價(jià)值觀等因素，選擇適當(dāng)?shù)募钍侄魏头绞健?、環(huán)境影響工作績效的環(huán)境因素主要包括組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內(nèi)部的客觀環(huán)境因素一般包括：工作場所的布局與物理?xiàng)l件（如室溫、通風(fēng)、噪聲、照明等）、任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計(jì)的質(zhì)量、設(shè)備與原料的供應(yīng)、上級的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式、組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀

34、環(huán)境因素包括社會政治經(jīng)濟(jì)狀況、市場競爭強(qiáng)度等。組織的內(nèi)外環(huán)境都會通過影響員工的工作行為和態(tài)度來影響員工的工作績效。4、機(jī)會機(jī)會也就是“運(yùn)氣”，它是一種偶然性因素，能夠促進(jìn)組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下，員工如果能夠得到機(jī)會去完成特定的工作任務(wù)，可能會使其達(dá)到在原有職位上無法實(shí)現(xiàn)的工作績效。在機(jī)會的促使下，組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域，加速組織績效的提升。對員工來講，機(jī)會是偶然性的，是不可控的因素。不過，機(jī)會的偶然性也是相對的，一個好的管理者應(yīng)該善于為員工創(chuàng)造機(jī)會。在影響員工績效的四個變量（技能、激勵、環(huán)境、機(jī)會）中，技能和激勵屬于影響績效的內(nèi)因，環(huán)境和機(jī)會屬于

35、影響績效的外因。在內(nèi)因中，技能（能力）屬于比較穩(wěn)定的，而激勵（努力水平）則屬于不穩(wěn)定的；在外因中，環(huán)境屬于相對比較穩(wěn)定的，而機(jī)會（運(yùn)氣）則屬于不穩(wěn)定的。二、績效的分類及性質(zhì)績效的分類及性質(zhì)（一）績效的分類在一個組織當(dāng)中，績效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層次，我們把績效分為組織績效，群體績效和個人績效，組織績效，即組織的整體績效，是指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對組織績效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個內(nèi)容不斷豐富的演進(jìn)過程。早期對企業(yè)組織的績效，往往是單純從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行界定。從 20世紀(jì) 80 年代開始，在以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的前提下，開始把非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為輔助性指標(biāo)來對組織績效進(jìn)行衡量。199

36、2 年，美國哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“綜合平衡計(jì)分卡良好的績效測評”一文，為組織績效的衡量提供了一個全新的框架，開始把組織績效測評的內(nèi)容拓展為財(cái)務(wù)性指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等四個層面，這一全新框架把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來對組織績效進(jìn)行衡量，成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團(tuán)隊(duì)或部門為單位的績效，是群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門或團(tuán)隊(duì)是組織與員工個體之間的中間層次，相對于組織而言部門或團(tuán)隊(duì)績效是個體性的，相對于員工個體而言部門或團(tuán)隊(duì)績效又是整體性的

37、。部門或團(tuán)隊(duì)績效既包括部門或團(tuán)隊(duì)完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況，同時也應(yīng)該包括對其他部門或團(tuán)隊(duì)的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對群體績效，一方面要從部門或團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時限和費(fèi)用等方面進(jìn)行衡量：另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念，從內(nèi)部客戶對部門或團(tuán)隊(duì)所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進(jìn)行衡量。員工個人績效是指員工在某一時期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和，即員工個人的工作表現(xiàn)和成績，如個人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。員工個人績效既包括任務(wù)績效，即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過程中所表現(xiàn)出的超職

38、責(zé)行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務(wù)績效，也要對其周邊績效進(jìn)行衡量。多數(shù)情況下員工個人和崗位具有對應(yīng)關(guān)系，所以，在實(shí)踐當(dāng)中，我們一般認(rèn)為員工個人績效就是員工所在的崗位績效，雖然組織績效、群體績效和個人績效有所差異，但三者又密切相關(guān)。組織績效、群體績效和個人績效三者之間的關(guān)系。員工個人績效直接影響著組織績效和群體績效，員工個人績效是基礎(chǔ)，群體（部門或團(tuán)隊(duì)）績效建立在員工個人績效的基礎(chǔ)之上，組織績效則是建立在員工個人績效及群體績效基礎(chǔ)之上的。組織績效、群體績效是通過個人績效實(shí)現(xiàn)的，離開個人績效，也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個人績效的整合與放大，而組織績效是員工個人績效及部門或

39、團(tuán)隊(duì)績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個人績效評價(jià)是毫無意義的，個人績效需要通過組織績效和群體績效來體現(xiàn)，組織及其部門在其運(yùn)行過程中，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行機(jī)制的合理與否都會促進(jìn)或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以，組織績效管理的最終落腳點(diǎn)就是對員工個人績效的管理，而在研究員工個人績效問題時，又必須同時考慮組織因素。（二）績效的性質(zhì)無論是個人績效、群體績效還是組織績效，通常都具有以下三個性質(zhì)。1、多因性所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績效的因素很多，其中，外部因素包括社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括

40、組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。這些因素對績效的影響作用各不相同，在分析績效差距時，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績效的關(guān)鍵因素，從而對癥下藥，更有效地改進(jìn)績效，提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多個維度或多角度去分析和評價(jià)。學(xué)者們最初將員工績效等同于任務(wù)績效（視為單維度），認(rèn)為績效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價(jià)值。之后，伯曼和莫特維多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“關(guān)系績效任務(wù)績效”二維模型。任務(wù)績效與被考核人員（部門）的工作目標(biāo)、職責(zé)（職能）、工作結(jié)果直接相聯(lián)系，主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量

41、、時效和成本等方面的內(nèi)容。關(guān)系績效（contextualperformance）也叫周過績效，它與組織特征密切相關(guān)，是組織中員工自身的隨機(jī)行為所產(chǎn)生的績效，這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的聯(lián)系，但是從更廣泛的組織運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標(biāo)來看，這種行為非常重要。通常情況下，當(dāng)員工主動地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過額外的努力準(zhǔn)時完成某項(xiàng)任務(wù)時，他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績效。關(guān)系績效主要包括工作主動性、服務(wù)意識、溝通與協(xié)調(diào)、紀(jì)律性、個人發(fā)展等內(nèi)容。任務(wù)績效與關(guān)系績效之間的區(qū)別任務(wù)績效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：能力和技能任務(wù)績效與關(guān)系

42、績效的主要區(qū)別關(guān)系績效（周邊績效）各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：個性對于管理崗位，在任務(wù)績效和關(guān)系績效的基礎(chǔ)上又增加了管理績效。從行為科學(xué)角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工作過程中主要進(jìn)行計(jì)劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，工作過程中要及時跟蹤檢查、監(jiān)督與指導(dǎo)，解決員工工作過程中的困難，及時提供工作結(jié)果的反饋信息，充分發(fā)揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力與向心力，這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認(rèn)為組織績效應(yīng)當(dāng)包括效果、效率和變革性三個方面

43、。效果主要指達(dá)成預(yù)期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況，而變革性則指組織應(yīng)付將來變革的準(zhǔn)備程度。這三個方面相互結(jié)合最終決定一個組織的競爭力。知識鏈接何為績效？過去，大多數(shù)組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務(wù)，而當(dāng)今層級更少、更加以服務(wù)為導(dǎo)向的組織對其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構(gòu)成了工作績效。3、任務(wù)績效（taskperformance）：是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)，或者有助于管理活動的任務(wù)和職責(zé)。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務(wù)。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人

44、、支持組織目標(biāo)、尊重同事、提出建設(shè)性的意見以及宣揚(yáng)工作場所中的積極事物。5、反生產(chǎn)力行為（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財(cái)產(chǎn)、挑釁同事以及無故缺勤。6、動態(tài)性動態(tài)性是指員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化，不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的，而每一個因素又處在不斷變化之中，所以員工的績效也會隨著時間的推移而發(fā)生動態(tài)變化。原來績效較差的，可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好，而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此，在進(jìn)行績效評價(jià)時，應(yīng)該根據(jù)員工在本考評周期內(nèi)的實(shí)際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)

45、進(jìn)行客觀地評價(jià)，而不能受其先前績效的影響。此外，在不同的環(huán)境下，組織對績效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也是不同的，有時側(cè)重于效率，有時側(cè)重于效果，有時則統(tǒng)籌兼顧多個方面。無論是組織還是個人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認(rèn)識和理解績效。第四章第四章 項(xiàng)目背景分析項(xiàng)目背景分析特種防護(hù)用品，是指在勞動作業(yè)生產(chǎn)過程中對人體起到特殊保護(hù)作用的安全防護(hù)用品，在近年來被廣泛應(yīng)用于石油化工、電力、能源、物流、軍工、醫(yī)療、煙草、消防等多個領(lǐng)域。近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展，國家對安全生產(chǎn)的日益重視，國民安全意識的逐漸增強(qiáng)，市場對特種勞動防護(hù)用品的消費(fèi)需求也隨之?dāng)U大，進(jìn)而帶動整個行業(yè)市場規(guī)模的持續(xù)增加。近幾年來，在應(yīng)用

46、范圍拓展以及市場需求增長的大力驅(qū)動下，我國特種防護(hù)用品行業(yè)發(fā)展迅速，市場規(guī)模呈現(xiàn)穩(wěn)步增長態(tài)勢，從 2016年的 245.6 億元發(fā)展到 2020 年達(dá)到了 403.7 億元，年均復(fù)合增長率約為 13.2%，預(yù)計(jì)在未來一段時間內(nèi)仍有著較大的發(fā)展?jié)摿?。從產(chǎn)品類型來看，目前，我國市面上的特種防護(hù)用品品類較多，主要包括頭部護(hù)具、呼吸護(hù)具、眼（面）護(hù)具、防護(hù)服、防護(hù)鞋、防墜落護(hù)具、手部護(hù)具七大類別及其多個細(xì)分產(chǎn)品。其中，頭部護(hù)具主要是為了保護(hù)頭部，防撞擊、擠壓傷害的或其他原因危害而裝備的個人防護(hù)用品，具體主要包括安全帽、工作帽、X 射線防護(hù)頭盔、防護(hù)頭罩以及消防頭盔等，占據(jù)著我國特種防護(hù)用品市場的較大比

47、重。中國是安全帽生產(chǎn)和出口大國，每年的產(chǎn)品出口規(guī)模始終大于進(jìn)口。具體來看，根據(jù)中國海關(guān)總署發(fā)布的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在數(shù)量方面，2019 年我國安全帽出口數(shù)量達(dá)到 10648.9 萬個，是同年進(jìn)口數(shù)量（約 77.9 萬個）的 136 倍有余；在金額方面，2019 年我國安全帽出口金額達(dá)到10.1 億美元，是同年進(jìn)口金額（約 0.4 億美元）的 25 倍有余?？偟膩砜矗覈踩睂ν獬隹谑袌霭l(fā)展迅速，已然形成了較大的貿(mào)易順差。另外，從市場格局來看，由于安全帽的市場準(zhǔn)入門檻不高，導(dǎo)致市場參與者數(shù)量不斷增加，市場競爭較為激烈。其中，杭州巨星科技股份有限公司旗下的“巨星科技”、3M 中國有限公司旗下的“3M

48、”、代爾塔(中國)安全防護(hù)有限公司旗下的“代爾塔”、華信安全設(shè)備有限公司旗下的“華信”等品牌，在我國安全帽市場中占據(jù)著較大競爭優(yōu)勢。近年來，隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展，國家對安全生產(chǎn)的日益重視，國民安全意識的逐漸增強(qiáng)，市場對特種勞動防護(hù)用品的消費(fèi)需求也隨之?dāng)U大，進(jìn)而帶動整個行業(yè)的持續(xù)發(fā)展，其中頭部護(hù)具占據(jù)著較大市場比重。而安全帽作為頭部護(hù)具的一個重要組成部分，對外出口市場發(fā)展迅速，整個行業(yè)也保持著穩(wěn)步增長態(tài)勢。以“中國制造 2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計(jì)劃為引領(lǐng)，實(shí)施產(chǎn)業(yè)強(qiáng)縣戰(zhàn)略，推進(jìn)新型工業(yè)化進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展。著力建設(shè)一流的經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，打造現(xiàn)代制造業(yè)先進(jìn)配套基地。以開發(fā)區(qū)和特色產(chǎn)業(yè)基地為發(fā)

49、展平臺，以項(xiàng)目建設(shè)為發(fā)展支撐，深入推進(jìn)傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和新興產(chǎn)業(yè)率先發(fā)展，形成先進(jìn)制造業(yè)主導(dǎo)的工業(yè)發(fā)展格局。到“十三五”末，力爭全部工業(yè)總產(chǎn)值突破 500 億元；規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量每年新增 15 家以上，達(dá)到 220 家以上，規(guī)上工業(yè)增加值增速達(dá)到 9%以上。（一）著力推進(jìn)園區(qū)率先發(fā)展以規(guī)劃為引領(lǐng)，完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加快招商引資進(jìn)度，以“工業(yè)新城生態(tài)園區(qū)”為目標(biāo)，助力產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、率先發(fā)展。（二）加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級“十三五”期間，配合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術(shù)含量低、高耗能低產(chǎn)出行業(yè)，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)特色制造業(yè)高端化發(fā)展。（三）推動新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大堅(jiān)持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新

50、興產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動，大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產(chǎn)、數(shù)控設(shè)備生產(chǎn)等新興產(chǎn)業(yè)，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供新的支撐。力爭到“十三五”末，新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值的比重達(dá)到 30%以上。第五章第五章一、公司發(fā)展規(guī)劃公司發(fā)展規(guī)劃（一）公司未來發(fā)展戰(zhàn)略公司秉承“不斷超越、追求完美、誠信為本、創(chuàng)新為魂”的經(jīng)營理念，貫徹“安全、現(xiàn)代、可靠、穩(wěn)定”的核心價(jià)值觀，為客戶提供高性能、高品質(zhì)、高技術(shù)含量的產(chǎn)品和服務(wù)，致力于發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的供應(yīng)商。未來公司將通過持續(xù)的研發(fā)投入和市場營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)進(jìn)一步鞏固公司在相關(guān)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，擴(kuò)大市場份額；另一方面公司將緊密契合市場需求和技術(shù)發(fā)展方向進(jìn)一步拓展公司產(chǎn)品類別，加大研

51、發(fā)推廣力度，進(jìn)一步提升公司綜合實(shí)力以及市場地位。（二）擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)過多年的發(fā)展，公司在相關(guān)領(lǐng)域領(lǐng)域積累了豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)優(yōu)勢，隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模逐年增長，產(chǎn)能瓶頸日益顯現(xiàn)。因此，產(chǎn)能提升計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。公司將以全球行業(yè)持續(xù)發(fā)展及逐漸向中國轉(zhuǎn)移為依托，提高公司生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率，滿足不斷增長的客戶需求，鞏固并擴(kuò)大公司在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢，提高市場占有率和公司影響力。在產(chǎn)品拓展方面，公司計(jì)劃在擴(kuò)寬現(xiàn)有產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域的同時，不斷豐富產(chǎn)品類型，持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量和附加值，保持公司產(chǎn)品在行業(yè)中的競爭地位。（三）技術(shù)研發(fā)計(jì)劃公司未來將繼續(xù)加大技術(shù)開發(fā)和自主創(chuàng)新力度，在現(xiàn)有技術(shù)研發(fā)資源的基礎(chǔ)

52、上完善技術(shù)中心功能，規(guī)范技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)流程，引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)計(jì)、測試等軟硬件設(shè)備，提高公司技術(shù)成果轉(zhuǎn)化能力和產(chǎn)品開發(fā)效率，提升公司新產(chǎn)品開發(fā)能力和技術(shù)競爭實(shí)力，為公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供源源不斷的技術(shù)動力。公司將本著中長期規(guī)劃和近期目標(biāo)相結(jié)合、前瞻性技術(shù)研究和產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)相結(jié)合的原則，以研發(fā)中心為平臺，以市場為導(dǎo)向，進(jìn)行技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新，健全和完善技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制，從人、財(cái)、物和管理機(jī)制等方面確保公司的持續(xù)創(chuàng)新能力，努力實(shí)現(xiàn)公司新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝的持續(xù)開發(fā)。（四）技術(shù)研發(fā)計(jì)劃公司將以新建研發(fā)中心為契機(jī)，在對現(xiàn)有產(chǎn)品的技術(shù)和工藝進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)、提高公司的研發(fā)設(shè)計(jì)能力、滿足客戶對產(chǎn)品差異化需求的同時

53、，順應(yīng)行業(yè)技術(shù)發(fā)展，不斷研發(fā)新工藝、新技術(shù)，不斷提升產(chǎn)品自動化程度，在充分滿足下游領(lǐng)域?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量要求不斷提高的同時，強(qiáng)化公司自主創(chuàng)新能力，鞏固公司技術(shù)的行業(yè)先進(jìn)地位，強(qiáng)化公司的綜合競爭實(shí)力。積極實(shí)施知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)自主創(chuàng)新、自主知識產(chǎn)權(quán)和自主品牌是公司今后持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。自主知識產(chǎn)權(quán)是自主創(chuàng)新的保障，公司未來三年將重點(diǎn)關(guān)注專利的保護(hù)，依靠自主創(chuàng)新技術(shù)和自主知識產(chǎn)權(quán)，提高盈利水平。公司計(jì)劃在未來三年內(nèi)大量引進(jìn)或培養(yǎng)技術(shù)研發(fā)、技術(shù)管理等專業(yè)人才，以培養(yǎng)技術(shù)骨干為重點(diǎn)建設(shè)內(nèi)容，建立一支高、中、初級專業(yè)技術(shù)人才合理搭配的人才隊(duì)伍，滿足公司快速發(fā)展對人才的需要。公司將采用各種形式吸引優(yōu)秀的科技人員。包括：提

54、高技術(shù)人才的待遇；通過與高校、科研機(jī)構(gòu)聯(lián)合，實(shí)行對口培訓(xùn)等形式，強(qiáng)化技術(shù)人員知識更新；積極拓寬人才引進(jìn)渠道，實(shí)行就地取才、內(nèi)部挖掘和面向社會廣攬人才相結(jié)合。確保公司產(chǎn)品的高技術(shù)含量，充分滿足客戶的需求，使公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。公司將加強(qiáng)與高等院校、研發(fā)機(jī)構(gòu)的合作與交流，整合產(chǎn)、學(xué)、研資源優(yōu)勢，通過自主研發(fā)與合作開發(fā)并舉的方式，持續(xù)提升公司技術(shù)研發(fā)水平，提升公司對重大項(xiàng)目的攻克能力，提高自身研發(fā)技術(shù)水平，進(jìn)一步強(qiáng)化公司在行業(yè)內(nèi)的影響力。（五）市場開發(fā)規(guī)劃公司根據(jù)自身技術(shù)特點(diǎn)與銷售經(jīng)驗(yàn)，制定了如下市場開發(fā)規(guī)劃：首先，公司將以現(xiàn)有客戶為基礎(chǔ)，在努力提升產(chǎn)品質(zhì)量的同時，以客戶需求為導(dǎo)向，

55、在各個方面深入了解客戶需求，以求充分滿足客戶的差異化需求，從而不斷增加現(xiàn)有客戶訂單；其次，公司將在穩(wěn)定與現(xiàn)有客戶合作關(guān)系的同時，憑借公司成熟的業(yè)務(wù)能力及優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量逐步向新的客戶群體拓展，挖掘新的銷售市場；最后，公司將不斷完善營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，提升公司售后服務(wù)能力，從而提升公司整體服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)整體業(yè)務(wù)的協(xié)同及平衡發(fā)展。（六）人才發(fā)展規(guī)劃人才是公司發(fā)展的核心資源，為了實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，公司將健全人力資源管理體系，制定科學(xué)的人力資源開發(fā)計(jì)劃，進(jìn)一步建立完善的培訓(xùn)、薪酬、績效和激勵機(jī)制，最大限度的發(fā)揮人才潛力，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供人才保障。公司將立足于未來發(fā)展需要，進(jìn)一步加快人才引進(jìn)。通過專業(yè)

56、化的人力資源服務(wù)和評估機(jī)制，滿足公司的發(fā)展需要。一方面，公司將根據(jù)不同部門職能，有針對性的招聘專業(yè)化人才：管理方面，公司將建立規(guī)范化的內(nèi)部控制體系，根據(jù)需要招聘行業(yè)內(nèi)專業(yè)的管理人才，提升公司整體管理水平；技術(shù)方面，公司將引進(jìn)行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才，提升公司的技術(shù)創(chuàng)新能力，增加公司核心技術(shù)儲備，并加速成果轉(zhuǎn)化，確保公司技術(shù)水平的領(lǐng)先地位。另一方面，公司將建立人才梯隊(duì)，以培養(yǎng)管理和技術(shù)骨干為重點(diǎn)，有計(jì)劃地吸納各類專業(yè)人才進(jìn)入公司，形成高、中、初級人才的塔式人才結(jié)構(gòu)，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展儲備力量。培訓(xùn)是企業(yè)人力資源整合的重要途徑，未來公司將強(qiáng)化現(xiàn)有培訓(xùn)體系的建設(shè)，建立和完善培訓(xùn)制度，針對不同崗位的員工制定科學(xué)的

57、培訓(xùn)計(jì)劃，并根據(jù)公司的發(fā)展要求及員工的發(fā)展意愿，制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。公司將采用內(nèi)部交流課程、外聘專家授課及先進(jìn)企業(yè)考察等多種培訓(xùn)方式提高員工技能。人才培訓(xùn)的強(qiáng)化將大幅提升員工的整體素質(zhì)，使員工隊(duì)伍進(jìn)一步適應(yīng)公司的快速發(fā)展步伐。公司將制定具有市場競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)，制定和實(shí)施有利于人才成長和潛力挖掘的激勵政策。根據(jù)員工的服務(wù)年限及貢獻(xiàn)，逐步提高員工待遇，激發(fā)員工的創(chuàng)造性和主動性，為員工提供廣闊的發(fā)展空間，全力打造團(tuán)結(jié)協(xié)作、拼搏進(jìn)取、敬業(yè)愛崗、開拓創(chuàng)新的員工隊(duì)伍，從而有效提高公司凝聚力和市場競爭力。二、保障措施保障措施(一)強(qiáng)化政策支持對重點(diǎn)項(xiàng)目在審批、土地供應(yīng)等方面給予優(yōu)先支持、及時核發(fā)辦理規(guī)

58、劃、建設(shè)、開工等許可證和手續(xù)，竣工后及時組織驗(yàn)收。在財(cái)政、金融、建筑規(guī)劃許可等方面制定操作性強(qiáng)的政策，全面落實(shí)稅收優(yōu)惠政策。加強(qiáng)區(qū)域協(xié)同合作，加快相關(guān)協(xié)同地方標(biāo)準(zhǔn)制定。(二)加快推廣應(yīng)用步伐支持產(chǎn)業(yè)相關(guān)的企業(yè)技術(shù)中心、工程技術(shù)研究中心、重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室建設(shè)，推進(jìn)成果產(chǎn)業(yè)化。選擇產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)領(lǐng)域推廣應(yīng)用，分步驟、分層次開展應(yīng)用示范。鼓勵有條件的地區(qū)和行業(yè)率先開展試點(diǎn)示范，形成一批可復(fù)制、可推廣的經(jīng)驗(yàn)、模式和案例加以提煉、總結(jié)，向全行業(yè)推廣應(yīng)用。(三)加強(qiáng)行業(yè)自律發(fā)揮行業(yè)協(xié)會熟悉行業(yè)、貼近企業(yè)的優(yōu)勢，引導(dǎo)企業(yè)遵規(guī)守法、規(guī)范經(jīng)營，健全行規(guī)行約，完善行業(yè)誠信評價(jià)體系，加強(qiáng)行業(yè)自律。組織企業(yè)共同建立市場行為規(guī)則，

59、維護(hù)市場競爭環(huán)境。(四)加強(qiáng)培訓(xùn)宣傳鼓勵高等院校開展相關(guān)研究，加強(qiáng)國際交流學(xué)習(xí)與溝通合作，提高專業(yè)技術(shù)和管理人員的專業(yè)素質(zhì)。注重宣傳引導(dǎo)，建立區(qū)域宣傳示范基地，采取主題宣傳周、電視、報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)客戶端等多種方式，開展產(chǎn)業(yè)相關(guān)知識的普及宣傳，營造良好的產(chǎn)業(yè)發(fā)展氛圍。(五)增強(qiáng)企業(yè)自主創(chuàng)新能力引導(dǎo)企業(yè)發(fā)揮其創(chuàng)新主體作用，加大自主研發(fā)的力度。推動企業(yè)技術(shù)中心、工程中心和行業(yè)產(chǎn)學(xué)研聯(lián)盟建設(shè)，提高研發(fā)投入水平，加強(qiáng)重點(diǎn)領(lǐng)域核心技術(shù)和共性技術(shù)攻關(guān)。積極引導(dǎo)市場新需求，挖掘行業(yè)發(fā)展新空間。構(gòu)建科技創(chuàng)新體系，建立產(chǎn)學(xué)研結(jié)合機(jī)制和產(chǎn)業(yè)技術(shù)聯(lián)盟，研究解決產(chǎn)業(yè)的共性技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)難題，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新能力。依靠

60、經(jīng)營管理創(chuàng)新，提升行業(yè)、企業(yè)的運(yùn)營水平，規(guī)范市場競爭秩序，提升區(qū)域產(chǎn)業(yè)整體協(xié)同能力和整體競爭力。(六)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境引導(dǎo)企業(yè)積極履行社會責(zé)任，嚴(yán)格規(guī)范市場秩序。積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，大力發(fā)展民營經(jīng)濟(jì)，進(jìn)一步增強(qiáng)市場主體活力。第六章第六章一、人力資源配置人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項(xiàng)目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計(jì)算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項(xiàng)目建成投產(chǎn)后招聘人員實(shí)行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”配置定員，每班 8 小時，根據(jù) xx