電容器公司績(jī)效管理方案參考

1、電容器公司績(jī)效管理方案xxx投資管理公司目錄第一章 公司簡(jiǎn)介5一、 基本信息5二、 公司簡(jiǎn)介5三、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)6第二章 項(xiàng)目背景分析7第三章 平衡計(jì)分卡10一、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程10二、 平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題13第四章 目標(biāo)管理17一、 目標(biāo)管理的過程17二、 目標(biāo)管理的含義18第五章 績(jī)效計(jì)劃概述20一、 績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容20二、 績(jī)效計(jì)劃的含義及特征21第六章 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)25一、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則25二、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定27第七章 績(jī)效反饋概述31一、 績(jī)效反饋的形式31二、 績(jī)效反饋的內(nèi)容34第八章 績(jī)效反饋面談37一、 績(jī)效反饋面談的

2、步驟及過程37二、 績(jī)效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題43第九章 職位評(píng)價(jià)48一、 職位評(píng)價(jià)的戰(zhàn)略意義及作用48二、 職位評(píng)價(jià)的發(fā)展趨勢(shì)49第十章 薪酬管理概述53一、 注重本土化與人性化的薪酬制度53二、 薪酬管理的內(nèi)容53第十一章 市場(chǎng)薪酬調(diào)查59一、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容59二、 薪酬調(diào)查的目的61第十二章 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性64一、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的策略選擇64二、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用68第十三章 員工福利設(shè)計(jì)與管理70一、 法定福利70二、 員工福利管理75第十四章 員工福利概述79一、 員工福利的特點(diǎn)79二、 員工福利的定義79第一章 公司簡(jiǎn)介一、 基本信息1、公司名稱

3、：xxx投資管理公司2、法定代表人：范xx3、注冊(cè)資本：670萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-10-107、營(yíng)業(yè)期限：2012-10-10至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡(jiǎn)介公司始終堅(jiān)持“人本、誠(chéng)信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營(yíng)理念，以“市場(chǎng)為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠(chéng)為國(guó)內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。公司自成立以來，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)

4、了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對(duì)客戶以誠(chéng)相待，互動(dòng)雙贏。三、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額3672.302937.842754.23負(fù)債總額1994.761595.811496.07股東權(quán)益合計(jì)1677.541342.031258.15表格題目公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入15965.2112772.1711973.91營(yíng)業(yè)利潤(rùn)2847.112277.692135.33利潤(rùn)總額2497.7

5、91998.231873.34凈利潤(rùn)1873.341461.211348.80歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)1873.341461.211348.80第二章 項(xiàng)目背景分析電容器產(chǎn)業(yè)鏈上游為電極材料和電解質(zhì)材料行業(yè)，下游行業(yè)主要應(yīng)用于軍用和民用領(lǐng)域，軍用領(lǐng)域包括航空、航天、艦船、兵器、電子對(duì)抗等，民用領(lǐng)域包括消費(fèi)電子、工業(yè)控制、電力設(shè)備及新能源、通訊設(shè)備、軌道交通、醫(yī)療電子設(shè)備及汽車電子等。電容器產(chǎn)業(yè)鏈涉及多個(gè)行業(yè)和企業(yè)，上游主要原材料供應(yīng)商有國(guó)瓷材料、三環(huán)集團(tuán)、海外華晟、博遷新材等;中游電容器制造重點(diǎn)企業(yè)主要有火炬電子、風(fēng)華高科、法拉電子、南通江海、艾華集團(tuán)等。電容器行業(yè)的行業(yè)集中度較高，主要以日

6、系廠商為主導(dǎo)。從電容器企業(yè)的區(qū)域集中度來看，截至2021年8月3日，廣東省、江蘇省和浙江省的電容器企業(yè)數(shù)量合計(jì)占全國(guó)總數(shù)的半數(shù)左右，說明我國(guó)電容器企業(yè)的分布是較為集中的，行業(yè)發(fā)展較為密集。從代表性企業(yè)分布情況來看，福建、江蘇、浙江、廣東等東部沿海地區(qū)代表性企業(yè)較多，同時(shí)湖南也擁有較多代表性企業(yè)，如湖南湖南艾華集團(tuán)股份有限公司、株洲宏達(dá)電子股份有限公司等。圍繞“兩個(gè)建成”總體要求，“十三五”時(shí)期經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展要努力實(shí)現(xiàn)以下主要目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)持續(xù)較快增長(zhǎng)。在提高發(fā)展平衡性、包容性、可持續(xù)性的基礎(chǔ)上，地區(qū)生產(chǎn)總值年均增長(zhǎng)7.5%以上，比2010年翻一番以上。投資效率、企業(yè)效益、財(cái)政實(shí)力明顯提高，消費(fèi)對(duì)經(jīng)濟(jì)

7、增長(zhǎng)貢獻(xiàn)加大。轉(zhuǎn)型升級(jí)取得重大突破。工業(yè)化向中高端水平邁進(jìn)，先進(jìn)制造業(yè)和服務(wù)業(yè)比重持續(xù)提升，農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化取得明顯進(jìn)展，城鎮(zhèn)人口數(shù)量超過農(nóng)村人口，科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率大幅提高。人民生活水平和質(zhì)量普遍提高。城鄉(xiāng)居民人均收入增長(zhǎng)7.5%以上，比2010年翻一番以上，城鄉(xiāng)差距縮小。現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)下農(nóng)村貧困人口全部脫貧，貧困縣、貧困村全部摘帽。就業(yè)、教育、醫(yī)療、文化、社保、住房等公共服務(wù)體系更加健全，基本公共服務(wù)均等化水平穩(wěn)步提高。公民素質(zhì)和社會(huì)文明程度明顯提高。生態(tài)環(huán)境質(zhì)量保持全國(guó)前列。主體功能區(qū)布局和生態(tài)安全屏障基本形成。能源資源開發(fā)利用效率大幅提高，節(jié)能減排降碳實(shí)現(xiàn)國(guó)家下達(dá)的目標(biāo)，空氣、水體、土壤環(huán)境質(zhì)量?jī)?yōu)良。

8、生態(tài)文明制度建立健全，生態(tài)經(jīng)濟(jì)體系基本建成。改革開放全面深化。重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)改革取得決定性成果，全面深化改革完成階段性目標(biāo)，各方面制度比較成熟。國(guó)際通道、戰(zhàn)略支點(diǎn)、重要門戶基本建成，更高層次的開放型經(jīng)濟(jì)體系基本形成。民主法治健全完善。民主制度更加健全，民主形式更加豐富，法治政府基本建成，司法公信力明顯提高，社會(huì)治理體系和治理能力現(xiàn)代化取得重大進(jìn)展。第三章 平衡計(jì)分卡一、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實(shí)力等?？偨Y(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡實(shí)施的一般步驟可概括如下：第一步：明

9、確組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使命、價(jià)值觀和愿景。平衡計(jì)分卡不是一個(gè)戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實(shí)施、反饋和修正的一個(gè)系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景是推行平衡計(jì)分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點(diǎn)。在明確了企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點(diǎn)正是這個(gè)橋梁。所謂戰(zhàn)略重點(diǎn)，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實(shí)際行動(dòng)的紐帶。每個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都對(duì)應(yīng)著一個(gè)或更多個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。最后需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進(jìn)過程中要達(dá)到的結(jié)果，是對(duì)組織

10、在一段時(shí)間內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行的評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織行為具有重大的指導(dǎo)作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績(jī)效管理的基礎(chǔ)。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個(gè)部門的目標(biāo)，組織高層管理者及中層管理者通過多次協(xié)商再?gòu)呢?cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)組織目標(biāo)和部門目標(biāo)進(jìn)行分解，同時(shí)要理清這四個(gè)層面的目標(biāo)之間的相互關(guān)系，設(shè)計(jì)出反映平衡計(jì)分卡各個(gè)層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個(gè)通過說明財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的相互關(guān)系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計(jì)可根據(jù)卡普蘭和諾頓提

11、出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點(diǎn)進(jìn)行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，高級(jí)管理層必須對(duì)組織有一個(gè)明確的符合自身特點(diǎn)的并能夠帶來長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來設(shè)立各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。第三步：構(gòu)建平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。組織目標(biāo)確定以后，接下來的任務(wù)就是判斷這些目標(biāo)究竟完成得怎么樣，這就需要設(shè)定各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)來幫助我們判斷行動(dòng)是否滿足目標(biāo)的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實(shí)施。這個(gè)步驟是實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅(qū)動(dòng)工具，

12、各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不僅要為員工指明通向組織總體目標(biāo)的行動(dòng)方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的總體進(jìn)展提供一種工具。要分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，并綜合考慮績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的長(zhǎng)期性與短期性、過程結(jié)果與過程行為、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人等，分層遞進(jìn)分解，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。同時(shí)，還要對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)自上而下、從內(nèi)到外進(jìn)行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四步：評(píng)價(jià)與反饋。完成平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建之后，經(jīng)組織批準(zhǔn)，各個(gè)部門即可按照相應(yīng)的評(píng)價(jià)周期對(duì)組織和部門（分公司）績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)

13、了。首先進(jìn)行月度績(jī)效評(píng)價(jià)通過各級(jí)管理人員對(duì)數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績(jī)效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理報(bào)告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效考核程序與此一樣，每一級(jí)報(bào)告都應(yīng)交由上級(jí)主管部門分析。通過現(xiàn)實(shí)績(jī)效與平衡計(jì)分卡目標(biāo)的比較，組織、部門及個(gè)人一起從四個(gè)維度分析、討論成功（或失職）的真實(shí)原因，查找達(dá)不到預(yù)期績(jī)效目標(biāo)的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時(shí)間就應(yīng)向高層主管人員匯報(bào)和分析績(jī)效評(píng)價(jià)成果，并根據(jù)這個(gè)結(jié)果來調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計(jì)分卡框架測(cè)量組織績(jī)效，不僅可以得到績(jī)效結(jié)果，還可以得到產(chǎn)

14、生這些績(jī)效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動(dòng)或者結(jié)果是否與指標(biāo)相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達(dá)不到要求，從而做出及時(shí)的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)愿景，完成使命。二、 平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題平衡計(jì)分卡是20世紀(jì)90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績(jī)效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管理工具，使得平衡計(jì)分卡對(duì)各類組織無疑具有很強(qiáng)的吸引力。因此，很多國(guó)內(nèi)外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計(jì)分卡，但在應(yīng)用過程中，由于對(duì)平衡計(jì)分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，嚴(yán)重影響了平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果，甚至適得其反，對(duì)企業(yè)的

15、正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對(duì)企業(yè)界的質(zhì)疑，平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對(duì)平衡計(jì)分卡的得失做了詮釋。他指出，沒有一種工具是完美的，平衡計(jì)分卡也不例外，這正是許多企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡后對(duì)這個(gè)工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問題并非出在工具上，而是出在實(shí)施和執(zhí)行方面，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡應(yīng)用失敗或者沒有達(dá)到應(yīng)有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學(xué)造成的，而并不是平衡計(jì)分卡本身的設(shè)計(jì)不科學(xué)?？ㄆ仗m教授總結(jié)了企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡不夠成功的主要因素有六大類型：高層管理人員對(duì)平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認(rèn)可：在平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程中，組織成員的參與度不夠高：平衡計(jì)分卡只在高層推行；流程開發(fā)耗費(fèi)時(shí)間太長(zhǎng)，將平

16、衡計(jì)分卡視為一次性測(cè)評(píng)項(xiàng)目；將平衡計(jì)分卡視為一個(gè)系統(tǒng)工具而不是管理工具；對(duì)平衡計(jì)分卡的詮釋僅僅限于補(bǔ)償作用?；谠趹?yīng)用過程中存在的上述問題和誤區(qū)，我們?cè)诮M織管理中應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意把握好以下幾個(gè)方面：（1）樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點(diǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個(gè)多變、動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的外部環(huán)境中，當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，一些管理工具的應(yīng)用基礎(chǔ)就會(huì)發(fā)生改變。作為管理者應(yīng)當(dāng)適時(shí)地調(diào)整和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響，平衡計(jì)分卡也不例外。因此，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，就需要對(duì)運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立起來的績(jī)效評(píng)價(jià)體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。（2）平衡計(jì)分卡的運(yùn)

17、用必須獲得高層管理者的支持。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構(gòu)建是自上而下的。所以，要想成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的支持是成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的必要條件。另外，通過面對(duì)面的溝通，高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們?cè)诿鎸?duì)實(shí)施的困難時(shí)勇于迎難而上，以堅(jiān)定的決心來推動(dòng)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。（3）平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果要與企業(yè)激勵(lì)制度相結(jié)合。平衡計(jì)分卡會(huì)使分工不同的每個(gè)人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具方向性，從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。為使平衡計(jì)分卡達(dá)到完滿的效果，將其實(shí)施結(jié)果與激勵(lì)制度掛鉤是必需的，這樣可以促使組

18、織成員將全部精力和注意力放在平衡計(jì)分卡的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上，同時(shí)強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責(zé)任歸屬感。另外，要注意對(duì)員工的短期激勵(lì)，不要只注重企業(yè)的長(zhǎng)期利益。（4）要加強(qiáng)組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與實(shí)施需要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每個(gè)員工都了解自己的工作內(nèi)容和中心。一個(gè)不能讓指標(biāo)承擔(dān)者理解的平衡計(jì)分卡，無論多么科學(xué)合理也沒有任何實(shí)用價(jià)值。企業(yè)可以通過諸如談話、宣傳材料、會(huì)議、培訓(xùn)等形式加強(qiáng)交流，讓企業(yè)內(nèi)部有充分的交流與溝通，以此促進(jìn)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。（5）提高對(duì)企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求?？?jī)效信息反饋是績(jī)效管理能否取得成效的關(guān)鍵一步，但恰恰這一步是不少企業(yè)

19、最薄弱的環(huán)節(jié)?？?jī)效信息的反饋不僅局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績(jī)效管理可以為員工進(jìn)一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持。信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的評(píng)價(jià)指標(biāo)過于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無法有效衡量組織績(jī)效。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡應(yīng)有的作用，還可能會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性?？傊胶庥?jì)分卡是對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的改進(jìn)與發(fā)展，是以戰(zhàn)略為目標(biāo)、因果鏈為工具、價(jià)值鏈為主線的一種綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤(rùn)最大化導(dǎo)向向塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)變的管理思想。正確理解平衡計(jì)

20、分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū)，才能正確識(shí)別平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)上的缺陷，探索適合自身發(fā)展的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四章 目標(biāo)管理一、 目標(biāo)管理的過程從程序上看，目標(biāo)管理的過程一般可分為三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)設(shè)置；第二階段為目標(biāo)執(zhí)行；第三階段為目標(biāo)評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲。（一）目標(biāo)設(shè)置階段目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系和組織體系的過程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點(diǎn)，只有總目標(biāo)確定了，組織才能對(duì)其進(jìn)行層層分解并予以實(shí)施。對(duì)目標(biāo)的協(xié)商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，將組織總體目標(biāo)層層分解，形成每個(gè)部

21、門、每個(gè)小組以及每個(gè)員工工作目標(biāo)的過程，其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個(gè)方向一致的目標(biāo)體系。在此過程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅(jiān)持的原則。目標(biāo)評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲階段是在目標(biāo)實(shí)施過程結(jié)束后，評(píng)價(jià)主體將目標(biāo)執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定目標(biāo)執(zhí)行者的績(jī)效水平，并以此為依據(jù)對(duì)組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰的過程。在這個(gè)階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評(píng)價(jià)、反饋總結(jié)和獎(jiǎng)懲三項(xiàng)任務(wù)。目標(biāo)結(jié)果的評(píng)價(jià)通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，然后提交直接主管評(píng)價(jià)，而對(duì)執(zhí)行者和直接主管無法達(dá)成一致的內(nèi)容則需要由評(píng)價(jià)仲裁人員來協(xié)助完成。在這個(gè)過程中，以目標(biāo)執(zhí)行者的自

22、評(píng)為主，直接主管的評(píng)價(jià)次之，仲裁人員考評(píng)為輔，這突出反映了目標(biāo)管理自我管理、自我激勵(lì)的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對(duì)自己在目標(biāo)管理過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反思，制訂下一步的改進(jìn)計(jì)劃，并在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通、交換意見，然后就下一個(gè)目標(biāo)管理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，為下一步的改進(jìn)提高奠定基礎(chǔ)；另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能，提高管理水平。獎(jiǎng)懲主要是根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果來進(jìn)行，包括對(duì)員工薪酬、職務(wù)等進(jìn)行調(diào)整，滿足員工對(duì)物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員工崗位績(jī)效考核樣表。二、 目標(biāo)管理的含義管理學(xué)大

23、師彼得德魯克在1954年出版的管理實(shí)踐一書中，這樣闡述目標(biāo)管理：“只有這樣的目標(biāo)考核，才會(huì)激發(fā)起管理人員的積極性：不是因?yàn)橛腥私兴瞿承┦?，或是說服他做某些事，而是因?yàn)樗娜蝿?wù)的目標(biāo)需要做某些事（崗位職責(zé)）；他付諸行動(dòng)，不是因?yàn)橛腥艘@樣做，而是因?yàn)樗约簺Q定他必須這樣做他像一個(gè)自由人那樣行事。”德魯克認(rèn)為，古典管理學(xué)偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學(xué)又偏重于以人為中心，忽視與工作相結(jié)合。而目標(biāo)管理則綜合了對(duì)工作的興趣和人的價(jià)值，從工作中滿足其社會(huì)需求，企業(yè)的目標(biāo)也同時(shí)實(shí)現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。目標(biāo)管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質(zhì)

24、就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實(shí)地參與決策，并采用自我控制、自我指導(dǎo)的方式，從而把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解成每個(gè)更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學(xué)生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對(duì)目標(biāo)管理理論作出了重大貢獻(xiàn)，他在目標(biāo)管理一書中給目標(biāo)管理下了這樣一個(gè)定義：“目標(biāo)管理可以描述為如下一個(gè)過程：一個(gè)組織中的上級(jí)和下級(jí)一起制定共同的目標(biāo)；同每一個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；并用這些措施作為經(jīng)營(yíng)一個(gè)單位和評(píng)價(jià)其每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)?！庇纱丝梢姡^目標(biāo)管理是指一種程序或

25、過程，它使組織中的上下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)?！罢?qǐng)你告訴我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里?！必堈f“去哪兒無所謂?！睈埯惤z說。那么走哪條路也就無所謂了?！钡谖逭?績(jī)效計(jì)劃概述一、 績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容績(jī)效計(jì)劃是在新的績(jī)效周期開始時(shí)，管理人員和員工經(jīng)過討論，就員工在新的績(jī)效周期內(nèi)要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應(yīng)何時(shí)做完、員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成績(jī)效目標(biāo)協(xié)議的過程。具體而言，在員工的績(jī)效計(jì)劃中至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容本次績(jī)效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)和任務(wù)；本崗位在

26、本次績(jī)效周期內(nèi)的工作要項(xiàng)；衡量工作要項(xiàng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重；工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo)；工作結(jié)果的測(cè)量方法；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算公式；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)分方法；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)統(tǒng)計(jì)的信息來源；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)周期；在達(dá)成目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時(shí)擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源；組織能夠?yàn)閱T工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說明的事項(xiàng)和要求。列入績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容，一般都是本崗位職責(zé)范圍內(nèi)的重點(diǎn)工作。根據(jù)工作屬性、職責(zé)范81圍和工作特點(diǎn)，納入績(jī)效計(jì)劃的重點(diǎn)工作可分為兩類：常設(shè)性重點(diǎn)工作和階段性重點(diǎn)工作。常設(shè)性重點(diǎn)工作一般指一年中的每個(gè)月度或大多數(shù)月度都要開展和實(shí)施的重點(diǎn)工作

27、。階段性重點(diǎn)工作一般指在時(shí)間上具有較為明顯的階段性或時(shí)段性特點(diǎn)的重點(diǎn)工作。二、 績(jī)效計(jì)劃的含義及特征（一）績(jī)效計(jì)劃的含義績(jī)效計(jì)劃是指在進(jìn)行績(jī)效管理的組織中，管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此建立包含承諾的計(jì)劃或契約的過程。在這一過程中，管理者和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與工作職責(zé)781共同討論，以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績(jī)效目標(biāo)。制訂績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的職責(zé)，最關(guān)鍵的是管理者與被管理者在對(duì)被管理者的績(jī)效期望問題上達(dá)成共識(shí)，并在共識(shí)的基礎(chǔ)上使被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)作出承諾，

28、最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約。作為績(jī)效管理的起點(diǎn)，績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中，管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)。對(duì)企業(yè)而言，這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和管理目標(biāo)，圍繞部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和KPI制訂部門的工作目標(biāo)計(jì)劃，然后再將部門目標(biāo)層層分解到具體員工，以形成員工的績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。（二）績(jī)效計(jì)劃的特征（1）績(jī)效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績(jī)效計(jì)劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過程?？?jī)效契約常以目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃溝通書的形式出現(xiàn)，并作為員工開展工作以及績(jī)效周期結(jié)束時(shí)對(duì)其績(jī)

29、效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)的依據(jù)。契約主要包括員工要達(dá)到的工作目標(biāo)和效果、各階段的目標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo)而必須具備的技能等內(nèi)容。（2）績(jī)效計(jì)劃的主體是管理者和員工?？?jī)效計(jì)劃是由部門管理者和員工雙方共同制定的，管理者和員工是績(jī)效計(jì)劃的主體，組織人事部門只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，不能對(duì)績(jī)效計(jì)劃包辦代替?？?jī)效計(jì)劃要想發(fā)揮應(yīng)有的作用，首先必須符合組織的目標(biāo)，其次還必須為員工所認(rèn)可，具有心理挑戰(zhàn)性，這樣才能激發(fā)員工的工作積極性，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通?？?jī)效管理由一個(gè)組織的人力資源部門主抓或統(tǒng)籌，也有組織專門組建相關(guān)的團(tuán)隊(duì)（比如由高層領(lǐng)導(dǎo)、

30、組織部門、人力資源部門等參加的專設(shè)委員會(huì)等）進(jìn)行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認(rèn)為績(jī)效管理是主管組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事，作為業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù)，無暇顧及績(jī)效管理。事實(shí)上，績(jī)效管理對(duì)業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一種非常有效的手段，而不是部門的負(fù)擔(dān)。績(jī)效管理應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門管理者的日常工作內(nèi)容，績(jī)效計(jì)劃應(yīng)該由所在部門的管理者與被管理者（員工）共同設(shè)立。在這一過程中，人力資源部門的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，業(yè)務(wù)部門的管理者則是績(jī)效計(jì)劃的具體制定者和實(shí)施者。（3）績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績(jī)效計(jì)劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責(zé)任，建立績(jī)效契約不僅僅是上級(jí)管理者單方面地

31、提出工作要求，下級(jí)必須被動(dòng)地去執(zhí)行，也不僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo)，而是雙方共同討論，就被管理者的工作目標(biāo)、時(shí)限、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見的過程，離開了雙方積極主動(dòng)的心理參與，這一過程難以實(shí)現(xiàn)。（4）績(jī)效計(jì)劃是全員參與的過程。績(jī)效計(jì)劃的制訂是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過程，通過這一過程會(huì)將個(gè)人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。因此，績(jī)效計(jì)劃的制訂也應(yīng)該是一個(gè)員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程，是績(jī)效管理一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。這是因?yàn)椋挥袉T工知道了組織或部門對(duì)自己的期望，他們才有可能通過自己的努力達(dá)到期望的目標(biāo)。（5）績(jī)效計(jì)劃特別重視員工的參與和承諾。社會(huì)心理學(xué)關(guān)于態(tài)度改變的

32、研究表明，當(dāng)人們參與了某項(xiàng)決策的制定過程時(shí)，與沒有參與這一過程相比較，他們會(huì)傾向于更加堅(jiān)持這一決策，面臨不同的立場(chǎng)挑戰(zhàn)時(shí)也不會(huì)輕易放棄原來的立場(chǎng)，參與程度越大，態(tài)度改變的可能性越小。因此在制訂績(jī)效計(jì)劃時(shí)，讓員工參與計(jì)劃的制訂，通過管理者與被管理者之間的充分溝通達(dá)成一致并簽訂正式的績(jī)效契約，相當(dāng)于員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃中的內(nèi)容作出了很強(qiáng)的公開承諾，這樣在績(jī)效實(shí)施階段，員工就會(huì)傾向于堅(jiān)持自己的承諾，即使遇到困難也會(huì)履行績(jī)效計(jì)劃。第六章 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)一、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則1、科學(xué)性原則科學(xué)性原則主要體現(xiàn)在理論和實(shí)踐相結(jié)合以及所采用的科學(xué)方法等方面?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是理論與實(shí)際相結(jié)合的產(chǎn)物

33、，在理論上要站得住腳，同時(shí)又能反映評(píng)價(jià)對(duì)象的客觀實(shí)際情況。設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)，首先要有科學(xué)的理論作指導(dǎo)，使評(píng)價(jià)指標(biāo)體系能夠在基本棚念和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴(yán)謹(jǐn)、合理，抓住評(píng)價(jià)對(duì)象的實(shí)質(zhì)，并具有針對(duì)性。無論采用何種定性或定量方法，建立何種系統(tǒng)模型，都必須是客觀的抽象描述，要抓住最重要的、最本質(zhì)的和最有代表性的東西。實(shí)際上，對(duì)客觀實(shí)際抽象描述得越清楚、越簡(jiǎn)練、越符合實(shí)際，其科學(xué)性就越強(qiáng)。2、系統(tǒng)優(yōu)化原則績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間往往是互相聯(lián)系和互相制約的。有的指標(biāo)之間有橫向聯(lián)系，反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系；有的指標(biāo)之間有縱向關(guān)系，反映不同層次之間的包涵關(guān)系，體現(xiàn)出很強(qiáng)的系統(tǒng)性?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)采用系統(tǒng)的方法，

34、統(tǒng)籌兼顧各方面的關(guān)系，確定合理的數(shù)量關(guān)系，達(dá)到績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的整體功能最優(yōu)。3、通用可比原則通用可比原則是指對(duì)不同時(shí)期以及不同對(duì)象之間的比較，既包括縱向比較，也包括橫向比較?？v向比較是指同一對(duì)象的不同時(shí)期的比較，橫向比較則是指不同對(duì)象之間的比較。如果評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不具有通用可比性，那么績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果將無法區(qū)別不同崗位、不同部門之間的績(jī)效差異，這將直接導(dǎo)致績(jī)效反饋及績(jī)效改進(jìn)難以做到和實(shí)現(xiàn)，也使績(jī)效評(píng)價(jià)失去意義，因此，在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中一定要體現(xiàn)通用可比原則。要做到評(píng)價(jià)指標(biāo)的通用可比，一般要使各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)、各種參數(shù)的內(nèi)涵和外延保持穩(wěn)定，用以計(jì)算各項(xiàng)指標(biāo)相對(duì)值的各個(gè)參照值（標(biāo)準(zhǔn)值）也應(yīng)保持不變。

35、4、實(shí)用性原則實(shí)用性原則指設(shè)計(jì)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)具有實(shí)用性、可行性和可操作性。要做到實(shí)用性原則，首先設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)要“少而精”，指標(biāo)要簡(jiǎn)化，計(jì)算方法要簡(jiǎn)便。盡量減少或去掉些對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果影響甚微的指標(biāo)。其次，數(shù)據(jù)要易于獲取。評(píng)價(jià)指標(biāo)所需的數(shù)據(jù)易于采集，無論是定性評(píng)價(jià)指標(biāo)還是定量評(píng)價(jià)指標(biāo)，其信息來源渠道必須可靠，并且容易取得。最后，整體操作要規(guī)范。各項(xiàng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)及其計(jì)算方法.各項(xiàng)數(shù)據(jù)都要標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。另外，還要嚴(yán)格控制績(jī)效數(shù)據(jù)的信度和效度，5、目標(biāo)導(dǎo)向原則績(jī)效評(píng)價(jià)的目的不是單純?yōu)榱嗽u(píng)出名次或優(yōu)劣程度，更重要的是為了引導(dǎo)和鼓勵(lì)被評(píng)價(jià)對(duì)象向著組織所期望的方向和目標(biāo)發(fā)展，使員工的行為和表現(xiàn)與組織戰(zhàn)略所期

36、望的相一致。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)要以組織目標(biāo)和部門目標(biāo)為導(dǎo)向，通過設(shè)計(jì)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并使指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和完成與其薪酬、晉升、發(fā)展等掛鉤，從而起到引導(dǎo)、控制被評(píng)價(jià)對(duì)象行為的目的，保障組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。二、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定過程，就是對(duì)擬評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行排序的過程。對(duì)于既定的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，當(dāng)權(quán)重體系不同時(shí)其評(píng)價(jià)的結(jié)果也往往不同。對(duì)決策者來說，權(quán)重反映了決策者的偏好、組織的要求及環(huán)境的影響?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重確定的準(zhǔn)確與否，直接決定了評(píng)價(jià)結(jié)果的信度和效度。權(quán)重確定方法有很多種類，各自適用不同的基本原理。在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的權(quán)重確定中，考慮到指標(biāo)的數(shù)量、處理

37、的便利和確定方法的實(shí)用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結(jié)合的方法，即首先由專家根據(jù)自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、智慧、信息和價(jià)值觀對(duì)指標(biāo)重要性作主觀判斷，然后通過各種方法對(duì)判斷結(jié)果進(jìn)行定量處理，將重要性量化為具體的權(quán)重值.使之能直接應(yīng)用于指標(biāo)值的計(jì)算。由此可見，主觀判斷法只是獲取指標(biāo)相對(duì)重要性的初步信息的方式，最終的指標(biāo)權(quán)重還需要通過定量處理方法才能便于使用。（一）主觀判斷方法1、專家個(gè)人意見法專家個(gè)人意見法是最簡(jiǎn)單的主觀判斷方法，它是熟悉績(jī)效評(píng)價(jià)的專家決策者個(gè)人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)，從權(quán)重設(shè)定的引導(dǎo)意圖出發(fā)，對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的重要性進(jìn)行主觀判斷。這種方法基本上是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)決策。2

38、、專家會(huì)議法專家會(huì)議法是通過組成評(píng)價(jià)專家組來判斷，避免由于個(gè)人意見帶來的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績(jī)效評(píng)估專家以及相關(guān)的其他人員。根據(jù)不同的評(píng)價(jià)對(duì)象和目的，為保證權(quán)重的科學(xué)性，專家構(gòu)成可以不同。專家會(huì)議法可靠性較高，集中眾人的意見能彌補(bǔ)個(gè)人知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、信息的不足，也可減少專家個(gè)人價(jià)值觀的影響；但存在耗費(fèi)時(shí)間和精力、容易產(chǎn)生從眾心理、盲從權(quán)威等弊端。另外，這種方法對(duì)會(huì)議主持人的業(yè)務(wù)素質(zhì)、語(yǔ)言引導(dǎo)技能和控制局面的能力要求較高。3、德爾菲法德爾菲法（Delphimethod）是以書面形式背對(duì)背地分輪征求和匯總專家意見的一種主觀預(yù)測(cè)方法。首先成立專家小組，向所有專家提出所要征詢的問題

39、，要求專家們采用匿名書面的方式進(jìn)行答復(fù)。然后通過中間人或協(xié)調(diào)員，把第一輪預(yù)測(cè)過程中專家們各自提出的意見集中起來，加以歸納后反饋給他們。這一過程重復(fù)進(jìn)行三四輪，直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見為止，這時(shí)專家的意見也趨向于一致，決策過程結(jié)束。德爾菲法與專家會(huì)議法不同，德爾菲法既能發(fā)揮專家會(huì)議法的優(yōu)點(diǎn)，充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高，又能把各位專家之間的意見和分歧點(diǎn)表達(dá)出來，取各家之長(zhǎng)，避各家之短。4、名義小組法所謂名義小組法，就是請(qǐng)相關(guān)考績(jī)專家或有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場(chǎng)管理人員構(gòu)成一個(gè)小組，小組成員互不通氣，也不一起討論、協(xié)商，小組只是名義上的。管理者首先把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴小組成員，并請(qǐng)

40、他們獨(dú)立思考，要求每個(gè)人盡可能地把自己的想法和意見寫下來，然后依次陳述自己的觀點(diǎn)和意見。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對(duì)提出的全部備選意見進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的結(jié)果。5、三維確定法三維確定法認(rèn)為決定一個(gè)指標(biāo)權(quán)重的主要因素有三個(gè)：在現(xiàn)有資源配置和條件下該指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度、該指標(biāo)的重要程度、該指標(biāo)的緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權(quán)重系數(shù)，其操作步驟如下：（1）指標(biāo)采用“五點(diǎn)打分法”，從三個(gè)維度打分；（2）指標(biāo)在三個(gè)維度上的得分相乘，得出該指標(biāo)的綜合分?jǐn)?shù)；（3）指標(biāo)的綜合相加，再計(jì)算每個(gè)指標(biāo)綜合分?jǐn)?shù)在總綜合分?jǐn)?shù)中所占的比例。第七章 績(jī)效反饋概述一、 績(jī)效反饋的形

41、式（一）根據(jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績(jī)效反饋的形式分為語(yǔ)言溝通、暗示以及獎(jiǎng)懲等。語(yǔ)言溝通是指評(píng)價(jià)者將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給被評(píng)價(jià)者，對(duì)其良好的績(jī)效加以肯定，對(duì)不好的績(jī)效給予批評(píng)。采用語(yǔ)言溝通方式的反饋效果與績(jī)效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)的交流有關(guān)，這種反饋方式可滿足被評(píng)價(jià)者一定的精神需要，而且在負(fù)激勵(lì)時(shí)可起到一定的緩沖作用，同時(shí)溝通能使雙方了解對(duì)方的意圖，從而避免了激勵(lì)不對(duì)稱。語(yǔ)言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種，口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態(tài)度等；而書面方式則更加正式，可以長(zhǎng)期保存，接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評(píng)價(jià)者以間接的形式對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)

42、效給予肯定或否定，比如可以通過與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式，暗示對(duì)下屬的工作績(jī)效的評(píng)價(jià)。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評(píng)價(jià)對(duì)象保持一定的自尊心，以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時(shí)也容易引起誤解，如果當(dāng)事人對(duì)暗示視而不見，反饋效果就會(huì)很弱。獎(jiǎng)懲方式是指通過貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級(jí)等）形式對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)效進(jìn)行反饋。獎(jiǎng)懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強(qiáng)化被評(píng)價(jià)者的行為，這種方式對(duì)于評(píng)價(jià)對(duì)象的影響最為直接。（二）根據(jù)反饋對(duì)象的參與程度分類績(jī)效反饋形式根據(jù)反饋對(duì)象的參與程度可分為：指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式，大多數(shù)管理者習(xí)慣于這種方式。其主要

43、特點(diǎn)是以管理者為中心，員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點(diǎn)，這種方式同時(shí)以管理者和員工為中心，管理者與員工之間有較為充分的互動(dòng)溝通過程。授權(quán)式則是以問為主，以教為輔，完全以員工為中心，管理者主要對(duì)員工的回答感興趣，而很少發(fā)表自己的觀點(diǎn)，而且注重幫助員工獨(dú)立地找到解決問題的方法。（三）根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績(jī)效反饋的內(nèi)容可把績(jī)效反饋形式分為負(fù)面反饋、中立反饋和正面反饋。負(fù)面反饋和中立反饋主要針對(duì)錯(cuò)誤的行為，而正面反饋則是針對(duì)正確行為進(jìn)行的反饋。對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行的反饋就是人們通常所說的批評(píng)，批評(píng)的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯(cuò)誤。這里講的批評(píng)應(yīng)該是積極的和建設(shè)性

44、的，美國(guó)加州大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格（HendryWensinger）對(duì)批評(píng)進(jìn)行了大量的研究，發(fā)現(xiàn)七個(gè)要素能夠有效地促成建設(shè)性批評(píng)。這七個(gè)要素分別是：0建設(shè)性的批評(píng)是戰(zhàn)略性的，即有計(jì)劃地對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋，如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語(yǔ)言、注意談話紙用等1881）建設(shè)性的批評(píng)是維護(hù)對(duì)方尊嚴(yán)的。自尊是每個(gè)人在進(jìn)行人際交往時(shí)都要試圖維護(hù)的，消極的批評(píng)容易傷害別人的自尊，要學(xué)會(huì)換位思考。建設(shè)性的批評(píng)發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中?？?jī)效反饋也要講究天時(shí)地利人和，選擇合適的反饋環(huán)境和時(shí)機(jī)，比如私下里批評(píng)可以最大陳度維護(hù)對(duì)方的自尊心，但在團(tuán)隊(duì)工作中，公開化的批評(píng)則更有力，甚至可以通過頭腦風(fēng)暴法給

45、出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評(píng)是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批評(píng)并不是目的，而是促使員工改進(jìn)、提高的手段。績(jī)效反饋應(yīng)著眼于未來，而不應(yīng)該抓住過去的錯(cuò)誤不放。建設(shè)性的批評(píng)是互動(dòng)式的，是一種雙向溝通過程。建設(shè)性的批評(píng)是靈活的即根據(jù)不同的對(duì)象、不同情況采用不同方式，并且根據(jù)對(duì)方的反應(yīng)及時(shí)調(diào)整。建設(shè)性的批評(píng)是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對(duì)錯(cuò)誤行為的訓(xùn)導(dǎo)，而對(duì)正確行為的反饋往往容易被忽視。對(duì)正確行為的反饋與對(duì)錯(cuò)誤行為的反饋同等重要，兩者的最終目的都是為了提高員工的績(jī)效。（四）360度績(jī)效反饋360度績(jī)效反饋（360-degreeperformancefeedback）是20世紀(jì)80年代

46、，由美國(guó)學(xué)者愛德華茲和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績(jī)效反饋，就是指幫助一個(gè)組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績(jī)效信息反饋的過程。360度績(jī)效反饋?zhàn)鳛橐环N全方位的績(jī)效信息反饋機(jī)制，其優(yōu)勢(shì)在于強(qiáng)調(diào)付出的行動(dòng)（過程）甚于得到的結(jié)果，能夠向評(píng)價(jià)對(duì)象提供全面而有價(jià)值的信息，且有利于提高員工對(duì)績(jī)效反饋信息的認(rèn)同程度。但是360度績(jī)效反饋也容易削弱績(jī)效目標(biāo)的意義，收集處理信息的成本高，反饋過程也過于機(jī)械化。360度績(jī)效反饋?zhàn)钪匾膬r(jià)值在于開發(fā)，而不是評(píng)價(jià)。大多數(shù)專家都認(rèn)同，用360度評(píng)價(jià)法的結(jié)論來決定提升或

47、薪酬是一種冒險(xiǎn)的做法。二、 績(jī)效反饋的內(nèi)容績(jī)效反饋的內(nèi)容概括起來主要包含以下四個(gè)方面：（1）通報(bào)員工當(dāng)期績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。通過對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的通報(bào)，使員工明確其績(jī)效表現(xiàn)在整個(gè)組織中的大致位置，激發(fā)其改進(jìn)現(xiàn)在績(jī)效水平的意愿。在給員工通報(bào)當(dāng)期績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果時(shí)，主管人員要多關(guān)注員工的長(zhǎng)處，耐心傾聽員工的聲音，以便在制定員工下一期績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整。（2）分析員工績(jī)效差距并確定改進(jìn)措施。績(jī)效管理的目的是通過提高員工的績(jī)效水平來促進(jìn)組織整體績(jī)效水平的提高。因此，每一位主管人員都負(fù)有協(xié)助員工提高其績(jī)效水平的職責(zé)。改進(jìn)措施的可操作性與指導(dǎo)性來源于對(duì)績(jī)效差距分析的準(zhǔn)確性。所以，主管人員在對(duì)員工進(jìn)

48、行過程指導(dǎo)時(shí)要記錄員工的關(guān)鍵行為，按類別整理，分成高績(jī)效行為記錄與低績(jī)效行為記錄。通過表?yè)P(yáng)與激勵(lì)，維持與強(qiáng)化員工的高績(jī)效行為。還要通過對(duì)低績(jī)效行為的歸納與總結(jié)，準(zhǔn)確地界定員工績(jī)效差距。在績(jī)效反饋及時(shí)反饋給員工，以期得到改進(jìn)與提高。（3）溝通協(xié)商下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)?？?jī)效反饋既是上一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的開始。通過績(jī)效反饋，在回顧過去績(jī)效表現(xiàn)的同時(shí)，更要為下一個(gè)評(píng)價(jià)周期工作任務(wù)和績(jī)效目標(biāo)的完成做好準(zhǔn)備。下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可以防止績(jī)效指標(biāo)的方向性偏差，而員工的參與則有助于績(jī)效目標(biāo)的明確。另外，在確

49、定績(jī)效目標(biāo)時(shí)一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容，同時(shí)考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標(biāo)設(shè)置為年度目標(biāo)的四分之一，也不是簡(jiǎn)單地在上一期目標(biāo)的基礎(chǔ)上累加幾個(gè)百分比。（4）確定與任務(wù)和目標(biāo)相匹配的資源配置?？?jī)效反饋不是簡(jiǎn)單地總結(jié)過去上一個(gè)績(jī)效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來的績(jī)效周期。在明確績(jī)效任務(wù)的同時(shí)確定相應(yīng)的資源配置，對(duì)主管人員和員工來說是一個(gè)雙贏的過程。對(duì)于員工，可以得到完成任務(wù)所需要的資源；對(duì)于主管，則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做，會(huì)找到一個(gè)借口。你若想做，會(huì)找到一個(gè)方法。第八章 績(jī)

50、效反饋面談一、 績(jī)效反饋面談的步驟及過程績(jī)效反饋面談過程主要包括面談準(zhǔn)備、面談過程和提出改進(jìn)計(jì)劃三個(gè)階段。面談準(zhǔn)備階段包括管理者的準(zhǔn)備工作、員工的準(zhǔn)備工作以及績(jī)效反饋面談的內(nèi)容準(zhǔn)備等；面談過程階段主要確認(rèn)績(jī)效反饋面談的原則和要求、創(chuàng)造有利于績(jī)效反饋面談的環(huán)境、設(shè)計(jì)面談過程以及實(shí)施面談等；提出改進(jìn)計(jì)劃階段主要是圍繞面談過程中提出的問題，制訂相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃?？?jī)效反饋面談的步驟和過程。（一）績(jī)效反饋面談準(zhǔn)備1、管理者的準(zhǔn)備工作（1）選擇合適的面談時(shí)間。管理者應(yīng)根據(jù)工作安排確定一個(gè)面談雙方都有空閑的時(shí)間，盡量不要將績(jī)效反饋面談安排在接近上下班的時(shí)間。除非得到員工的充分認(rèn)同，否則千萬不要試圖利用非工作時(shí)

51、間進(jìn)行績(jī)效面談。確定的面談時(shí)間不應(yīng)是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)合適的時(shí)間段，時(shí)間段的長(zhǎng)短要適宜，面談時(shí)間過長(zhǎng)會(huì)引起疲倦、注意力不集中；而面談時(shí)間過短則可能導(dǎo)致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認(rèn)可的情況下，對(duì)績(jī)效反饋面談的時(shí)間做出最終的決定，這既是對(duì)員工的尊重，也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時(shí)間，為面談做好充分的準(zhǔn)備。（2）選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)境。在辦公環(huán)境下，主要的反饋地點(diǎn)有管理者的辦公室、會(huì)議室、接待室等。其中小型會(huì)議室或者接待室是比較理想的面談地點(diǎn)，因?yàn)檫@些地方不易被電話、傳真、辦公人員等干擾，能為面談創(chuàng)造相對(duì)安靜、輕松的環(huán)境。（3）準(zhǔn)備面談的材料。在進(jìn)行績(jī)效反饋面談之前，管理者還必須準(zhǔn)備

52、好面談所需的各種材料。這些資料包括績(jī)效計(jì)劃表和績(jī)效計(jì)劃變動(dòng)表、員工的績(jī)效評(píng)價(jià)表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說明書及其歷史績(jī)效檔案等。在與員工進(jìn)行績(jī)效反饋面談之前，管理者必須熟悉這些資料，以便需要的時(shí)候可以隨時(shí)找到相關(guān)的內(nèi)容。2、員工的準(zhǔn)備工作績(jī)效反饋面談是管理者和員工的互動(dòng)過程，不僅需要管理者做好充分準(zhǔn)備。而且也需要員工做好充分準(zhǔn)備。只有雙方都做好了充分的準(zhǔn)備工作，反饋面談才有可能成功。員工在績(jī)效反饋面談過程中需要做好以下準(zhǔn)備工作（1）收集證明自己績(jī)效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績(jī)效評(píng)價(jià)周期內(nèi)與員工本人績(jī)效有關(guān)的資料。在進(jìn)行績(jī)效反饋面談前，員工要充分地準(zhǔn)備好表明自己工作狀況的一些事實(shí)依據(jù)，對(duì)于

53、完成得好的工作任務(wù)，需要以事實(shí)為依據(jù)說明具體好在哪里；對(duì)于完成得不好的事項(xiàng)，也要用事實(shí)為依據(jù)來說明理由。（2）做好自我評(píng)估工作。員工要對(duì)自己在本績(jī)效周期內(nèi)的問題和結(jié)果進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)并對(duì)自己在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃，特別是要針對(duì)本期存在的績(jī)效不足提出改進(jìn)和提高計(jì)劃。要學(xué)會(huì)自己提出計(jì)劃，而不是等待組織的管理人員為自己制訂計(jì)劃。（3）準(zhǔn)備好需要向管理者提出的問題?？?jī)效反饋面談是一個(gè)雙向溝通過程，員工也可以主動(dòng)向管理者提出自己關(guān)心的問題。提出的問題可以涉及組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織的績(jī)效目標(biāo)、部門績(jī)效目標(biāo)以及工作中的困惑等，也可向管理者提出在業(yè)務(wù)上提供輔導(dǎo)支持的要求.以及其他資源支持的要求等。（4）安排好自

54、己的工作。由于績(jī)效反饋面談需要一定的時(shí)間，所以事先應(yīng)把工作安排妥當(dāng)，以免使績(jī)效面談受到干擾，重要工作受到影響。比如，在績(jī)效反饋面談期間，若有非常緊急的事情發(fā)生，就需要事先安排同事幫助處理一下，以防止給組織造成損失。3、明確反饋面談的內(nèi)容績(jī)效反饋面談的一般內(nèi)容主要包括工作業(yè)績(jī)、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措施和探討新的目標(biāo)等。具體的反饋面談內(nèi)容還要根據(jù)具體情境來定，并沒有固定的模式。在進(jìn)行正式面談之前，應(yīng)明確反饋面談的主要內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)；面談開始時(shí)，首先應(yīng)就績(jī)效現(xiàn)狀達(dá)成一致，形成共識(shí)，為面談的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。應(yīng)明確指出員工完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)，管理者應(yīng)當(dāng)毫不吝嗇地表達(dá)對(duì)員工績(jī)效亮點(diǎn)的贊揚(yáng)，但是面談的重點(diǎn)應(yīng)

55、當(dāng)放在不良業(yè)績(jī)的診斷上。經(jīng)過探討，員工應(yīng)當(dāng)明確績(jī)效改進(jìn)的方向和需要提升的知識(shí)、技能，并了解提升的辦法。（二）績(jī)效反饋面談過程1、績(jī)效反饋面談的原則在績(jī)效反饋面談過程中，為了保證面談的效果，除了要遵循績(jī)效反饋的原則外，還應(yīng)著重把握好以下幾個(gè)原則（1）相互信任原則。缺乏信任的面談會(huì)使雙方感到緊張、焦躁，充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進(jìn)行的前提（2）實(shí)效性原則?？?jī)效反饋面談需要做大量細(xì)致的工作，要力求實(shí)效，通過績(jī)效反饋面談，切實(shí)對(duì)雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動(dòng)作用和改善提高效果（3）開放性原則?？?jī)效反饋面談應(yīng)以開放性話題為主，設(shè)計(jì)的面談問題要留有思考空間，要顧及員工當(dāng)時(shí)的情緒，讓員工按照個(gè)人的

56、體會(huì)回答，而不應(yīng)增加限制和約束。（4）暢所欲言原則。要?jiǎng)?chuàng)造寬松的面談環(huán)境和氣氛，提供足夠的時(shí)間讓員工訴說，雙方都應(yīng)認(rèn)真傾聽和記錄，實(shí)現(xiàn)相互間的充分溝通，真正做到暢所欲言。2、設(shè)計(jì)面談過程事先設(shè)計(jì)一套完整而合理的績(jī)效面談過程，是成功實(shí)現(xiàn)績(jī)效反饋面談的保證。在進(jìn)行面談前，人力資源管理部門可能會(huì)提供一個(gè)面談?dòng)玫奶峋V，但是具體進(jìn)行面談的管理人員要在面談提綱的基礎(chǔ)上對(duì)面談的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃。在設(shè)計(jì)面談過程計(jì)劃時(shí)可以從以下幾方面入手：（1）要計(jì)劃好如何開始。績(jī)效反饋面談的開場(chǎng)有各種各樣的形式，采取什么樣的方式開始面談要取決于具體的談話對(duì)象和情境。在績(jī)效反饋面談中，管理者可以從一個(gè)輕松的話題入手，幫助員工

57、放松心情，以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當(dāng)然.如果員工能夠很好地了解面談的目的，并已經(jīng)為面談做好了充分的準(zhǔn)備，那么開門見山也許是最好的選擇。（2）明確面談目的與預(yù)期效果。管理者要明確通過此次面談要達(dá)到什么樣的效果，期望的效果可能是員工就如何改進(jìn)績(jī)效與管理者達(dá)成共識(shí)，并在下一個(gè)績(jī)效周期成功實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的計(jì)劃：也可能是管理者想通過面談表達(dá)對(duì)員工的信任，并期望他們保持目前好的績(jī)效水平；或者是使員工接受更高的目標(biāo)或者績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；有時(shí)面談還可能要達(dá)到使員工接受職務(wù)變化的目的等。（3）確定面談順序。在明確了面談的主要日的之后，就要確定面談的順序，即先談什么，再談什么的問題。通常情況下，首先要列出被

58、評(píng)價(jià)者的所有關(guān)鍵工作要項(xiàng)，然后分別根據(jù)重要性、有效性以及員工的初步評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)這些工作要項(xiàng)進(jìn)行排列，最后再綜合以上因素確定面談順序。一般考慮到員工的心理承受能力，先談員工表現(xiàn)好的工作要項(xiàng)之后再談?dòng)写倪M(jìn)的地方比較好。另外，根據(jù)工作要項(xiàng)的重要性，一般先談重要的，后談次重要的，最后談不太重要的。這樣逐項(xiàng)進(jìn)行溝通，一旦雙方意見一致就可以進(jìn)入下一個(gè)話題：如果雙方的意見不一致，則可經(jīng)過討論爭(zhēng)取達(dá)成一致，若實(shí)在無法達(dá)成一致，可以求同存異，暫時(shí)擱置難以達(dá)成共識(shí)的問題。3、實(shí)施面談實(shí)施面談是績(jī)效反饋面談的實(shí)質(zhì)性階段，主要包括按照績(jī)效反饋面談的目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法，與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn)：說明具體的評(píng)分依據(jù)及評(píng)分結(jié)果；充分肯定績(jī)效周期內(nèi)取得的成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也要明確指出其中的不足?？?jī)效反饋面談要做好必要的記錄，并提供績(jī)效改進(jìn)