思考企業(yè)問題的方法

1、XX 思考企業(yè)問題的方法XX存在的目的就是為了解決企業(yè)問題。在 XX獲得成功的咨詢?nèi)?員都熱衷于解決問題。正如一位項目經(jīng)理所說的：解決問題不是你在XX要做的一件事情，它是你在XX要做的事情 的全部。這差不多就像你要通過尋找改善事物的方法無論它是什 么方法，而達到一種近乎完美的境界一樣。你總是在問： “為什么某 件事情要這樣做？這是不是所能采取的最好的方法？” 你不得不從根 本上對一切事情抱懷疑態(tài)度。一、建立解決方案像XX的所有事情一樣，公司解決問題的程序有三個重要特征。當團隊成員第一次碰在一起討論其客戶的問題時， 他們知道， 自己的解決方法會是：以事實為基礎(chǔ)嚴格的結(jié)構(gòu)化以假使為導(dǎo)向 在 XX，

2、3 是一個神奇的數(shù)字。在公事，事情都是以 3 出現(xiàn)的。請注意，我列的這個 問題有三個方面。 拿一個復(fù)雜的問題請教一名 XX顧問，你很可能會聽到：“有三個方 面的原因”當然，接下來就會有真正的 XX顧問層次一一按由高到低的順序排列： 客戶、公司、你。在本章中， 你將確切地把握這三個特征的含義是什么， 以及你如何能夠在自己的企業(yè)里運用它們。1、事實是友善的事實是你用以鋪就解決措施之路的磚石， 事實也是建立支撐這一 措施的柱子的磚石，不要害怕事實。在 XX 公司，解決問題是從事實入手的。在進行項目的第一天， 團隊的所有成員要對成堆的資料和內(nèi)部研究報告進行梳理， 收集到足 夠的事實，以便在第一次團隊會

3、議上對他們的那一部分問題進行說 明。在總結(jié)出了最初的假定之后， 團隊會沖出去收集必需的事實用以 支持或反駁最初的假定（這是在完成了適當?shù)姆治鲋螅?。當你開始在XX工作的時候，收集和分析事實就是你存在的理由。 正如以為前seM所觀察到的：當你剝離了 XX 用以裝扮其解決問題程序的許多美妙的語言之 后，剩下來的就是對問題成分的令人非常興奮的、高質(zhì)量的分析，與 之相伴的還有對待收集事實的積極態(tài)度。 SEM資深項目經(jīng)理。在許多情況下，作為初級合伙人，SEM負責(zé)多重研究，還要騰出一部分精力用于維護客戶關(guān)系。SEM承擔(dān)合伙的所有壓力，但所得要低一些。為什么事實在XX做生意的方法中處于如此重要的地位？這有

4、兩 方面的原因。首先，事實彌補了內(nèi)在的直覺的缺乏。大多數(shù)XX顧問都是通才， 他們對很多事情都有所了解。 隨著他們經(jīng)驗的積累和職位 的提高，他們會對很多事情非常了解。但是，即便是到了這個水平， 他們的所知還是不如實際工作人員， 比如說， 在對易腐食物的庫存管 理實踐方面，他們就比不上那些已經(jīng)在Stop&Shop公司中一直從事分 銷工作達 10 年之久的職員。 對于一項存貨管理問題， 也許在 10秒鐘 之內(nèi)內(nèi)在本能就會告訴這些家伙解決的方法 （盡管他們也可能比較善 于審視事實），但XX則必須先看事實其次，事實架起了跨越可信度鴻溝的橋梁。在加入公司的時候， 一名典型的“咨詢顧問” 應(yīng)該是在其

5、所在院校的名列前茅的畢業(yè)生 （至少在美國是如此） ，在一家大公司工作過兩到三年，而且在一所 名牌商學(xué)院獲得了 MBA學(xué)位。他們的年齡大約在25歲左右。在其第 一個項目中，他們也許得向一家名列財富 50 強的首席執(zhí)行官提交自 己的分析報告，而這樣的老總對以為剛剛培訓(xùn)出爐、年齡只有 27 歲 的MBA所說的話是不會給予多少信任的，除非有足夠分量的事實支持 他們。對于向其老板提交建議的初級主管而言，情況也一樣。 咨詢顧問：入門層次的 XX管理顧問，一般具有 MBA學(xué)位。從技術(shù)上講，任何一位 管理顧問， 即便是資深項目經(jīng)理， 只要還未成為合伙人， 他就仍然是公司的咨詢顧問。 盡管（或者也許是因為） 事

6、實很有威力， 許多生意人卻害怕事實。也許他們害怕一旦他們對事實看的太清楚的話， 他們或者是他們 上面的某些人有可能會不喜歡他們所看到的事實。 或許他們以為 只要他們不去看， 那些令人討厭的事實就會煙消云散， 但事實是不會 煙消云散的。 躲避事實所開的是一劑失敗的藥方， 終有一天事實會水 落石出。你必須不怕事實。 要捕捉事實， 利用事實， 但不要害怕事實。2、對MEC泰然處之在解決商業(yè)問題（或者其他任何問題）的時候，要把你的思路理 清楚，在避免困惑及糾纏不清的同時，你的思考還必須是完整的。MEC（讀作“ me-see”代表“相互獨立，完全窮盡”。在XX 這是解決問題過程中的要素。 從每一位新的咨

7、詢顧問加入公司的那一 刻起，MECE就被灌輸進了他們的腦海。有 XX管理顧問提供的每一 份文件（包括內(nèi)部備忘錄、每一次情況說明、每一份電子郵件或聲訊 郵件）都應(yīng)該是“相互獨立，完全窮盡”的。問任何一位 XX校友， 在公司解決問題的辦法中，他們對什么印象最深？他們會告訴你：“ MECE MECE MECE”MECE用最高的條理化（因此困惑最少）和最大的完善度理清了 你的思路。MECE從你的解決方案的最高層次開始一一列出你所必須 解決的問題的各項組成內(nèi)容。 當你覺得這些內(nèi)容已經(jīng)確定以后， 仔細 琢磨它們。 是不是每一項內(nèi)容都是獨立的、 可以清楚區(qū)分的事情？如 果是，那么你的內(nèi)容清單就是“相互獨立的

8、” 。是不是這個問題的每 一個方面都出自所列內(nèi)容的一項（而且是惟一的一項） ，也就是說， 你是不是把一切都想到了？如果是， 那么你所列的內(nèi)容就是 “完全窮 盡的”。假定你的團隊正在為美國著名的制造商阿卡米飾品作一項研 究。你面對的問題是“我們需要銷出更多的飾品” 。你的團隊也許會 提出如下一些方法來增加飾品的銷售： 改變把飾品賣給零售商的方式。 改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。 減少飾品的單位成本。即便這個清單看起來相當普通， 那也沒什么問題。 在接下來的部 分，我們將深入討論轉(zhuǎn)向細節(jié)層次的問題。關(guān)鍵是這個清單要符合 MECE勺要求。假定你加入了另外一項內(nèi)容， 比如說：“重新調(diào)整飾品生產(chǎn)程

9、序這個問題與你已經(jīng)提出的三個問題如何相一致呢？這當然是一個重要的問題，但它并非是與其他問題相一致的第四點。它處于“減少單 位成本”之下，與“調(diào)整分銷系統(tǒng)”、“改善存貨管理”這一類的問題 是并列的。為什么？因為所有這些都是介紹飾品單位成本的方法。把它們中間的任何一項（或者是全部）與清單上其他三項列在一起就會 造成重疊。重疊意味著作者思路含混不清而導(dǎo)致讀者的困惑。一旦你做到了清單上的所有內(nèi)容都是獨立的、清楚的（即 “相互 獨立”），你還必須進行審視，以保證它同時還囊括了與這一問題有關(guān) 的所有問題或事項（即“完全窮盡”）。讓我們回到“從新調(diào)整飾品生 產(chǎn)程序”，把這個內(nèi)容放在“減少單位成本”之下。現(xiàn)在

10、有一位團隊 成員提出：“我們應(yīng)該考慮通過生產(chǎn)程序得高飾品質(zhì)量的問題?！彼囊庖娛菍Φ?。這是不是意味著因為這種固有的正確性你就應(yīng) 該把它當成“重新調(diào)整”這樣的問題呢？并非如此，你應(yīng)該重新理一 下你的單子，把“重新調(diào)整生產(chǎn)程序以減少單位成本”列在“減少單 位成本”之下，把“重新調(diào)整生產(chǎn)程序以改善飾品質(zhì)量”列在“改善 針對消費者的飾品的市場營銷方式”之下?，F(xiàn)在你的單子看起來就類 似這樣了：改變把飾品賣給零售商的方式。改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。重新調(diào)整生產(chǎn)程序以改善飾品質(zhì)量。減少飾品的單位成本。重新調(diào)整生產(chǎn)程序以減少單位成本假定你的團隊還提出了一些并不適合主要內(nèi)容的有意思的想法， 那怎么辦？

11、你可以忽略這些想法， 但這樣做卻無益于阿卡米公司。 你 可以把它們單歸為一類， 但那樣一來你的內(nèi)容就太龐雜了。 一份令人 滿意的XX問題清單所含的最頂層的一級內(nèi)容不會少于 2個，也不會 多于 5 個（當然，最好是 3個）。對這種兩難的情況有一種解決辦法充滿魔力的分類： “其他 事項”。如果你想不出該把這兩三個出色的主意放到哪里，總有“其 他事項”可以列入。但是，這里也有一個告誡。避免在你的單子的最 高一層使用其他事項這看起來有一點不倫不類。 把它囊括在次一 級的內(nèi)容中就沒什么問題， 但放在一個總體情況介紹的第一層， 那就 顯得太突出了。 所以稍微多費點心思， 盡量把那些出類拔萃得主意放 在最高

12、一層。只有你能夠做到的才叫機遇。而且，即便是其他所有方 面都落了空，“其他事項”會幫你保持 MECE3、在第一次會議上解決問題最初的假設(shè) 解決一個復(fù)雜的問題就像是踏上了一個漫長的旅程。 最初的假設(shè) 便是你解決問題的地圖。最初的假設(shè)是XX解決問題程序的第三根支柱，也是最難于解釋 清楚的。為了使得這種解釋對你（也是對我）而言更容易一些，我把 這一節(jié)分成了三個部分： 定義最初的假設(shè)。 創(chuàng)造最初的假設(shè)。檢驗最初的假設(shè)。定義最初的假設(shè)最初的假設(shè)的實質(zhì)是“在你開始之前找出問題的解決方法”。這聽起來有點自相矛盾，但你無論在什么時候都是這樣干的。假定你必須駕車去一家餐館，而這家餐館位于城里你不熟悉的地 方。你

13、知道你必須在史密斯大街的第三個路口左轉(zhuǎn)，然后在接下來的第一個路口右轉(zhuǎn)，這樣你就正好到了那個街角。你清楚你如何去史密 斯大街，到了那兒你只要沿著你認定的方向走就行了。祝賀你，你有 了一個最初的假設(shè)。解決商業(yè)問題要比找一家餐館復(fù)雜得多， 但最初的假設(shè)所起的作 用是一樣的。它是一張路線圖，盡管是草草畫就的，但也把你從問題 引向了解決方法。如果你的最初假設(shè)是正確的，那么解決問題便意味 著通過實事求是的分析來填這張圖的細節(jié)。讓我們回到上一部分的阿卡米飾品公司。 你和你的團隊必須為這 個飾品生產(chǎn)單位找出一個增加銷售的辦法。在你們用頭腦風(fēng)暴法調(diào)動 了自己關(guān)于飾品這一行業(yè)的所有知識之后 （但這是在你們花費了大

14、量 時間收集分析事實之前），你也許會得出如下一些最高一層的最初假 設(shè)：我們可以通過如下手段增加飾品銷售：改變把飾品賣給零售商的方式。改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。減少飾品的單位成本。正如我在下一部分所要講的那樣， 接下來你要做的是把關(guān)于每一 個問題的下一個或下兩個層次的細節(jié)記下來， 以便在證明或反駁每一 個假設(shè)時確定你所需要的分析。記住，假設(shè)僅僅是有待證明或駁斥的理論。它不是答案。如果你 的最初假設(shè)是正確的，那么，沿著這條路走上幾個月，它就會成為你 進行情況說明時的第一張幻燈片。 如果證明是錯了， 那么通過證明它 的錯誤， 你也會得到通向正確答案的足夠信息。 通過在紙上把你的最 初假設(shè)寫

15、下來， 決定自己如何證明或反駁它， 你就已經(jīng)建立了自己可 以遵循的、通向最終可以被證明的解決方法的路線圖。創(chuàng)造最初的假設(shè)當事實和結(jié)構(gòu)結(jié)合起來時，最初的假設(shè)就出現(xiàn)了。因此 , 作為創(chuàng) 造最初假設(shè)的第一步 , 你必須從事實出發(fā)。 然而, 要記住，在你搞清楚 在哪兒挖掘之前，你不要為了得到挖掘信息而東挖一下、西挖一下， 做大量無用的挖掘工作。一位前 XX 資深項目經(jīng)理有一套創(chuàng)造最初假 設(shè)的好辦法：在項目開始的時候， 我只是盡可能地努力消化事實基礎(chǔ)。 我會坐 下來，用一兩個小時的時間去翻這個行業(yè)的出版物并不完全是為 了收集事實，而是吸收這個行業(yè)的一些氣息：這句行話是什么意思， 目前行業(yè)的基本情況是什么

16、。尤其重要的是，我要在 XX 公司找到了 解這一特殊行業(yè)的人。這是提高速度最快、也是最有效的方法。在創(chuàng)造最初假設(shè)的時候， 你并不需要全部的事實， 只要足以對這 個行業(yè)和問題有一個較好的全面認識就行了。 如果問題出在你自己的企業(yè)，可能事實早就在你的頭腦里了。這很不錯，但僅有事實是不夠 的。你還必須把結(jié)構(gòu)作用于其上。使最初的假設(shè)結(jié)構(gòu)化是從把問題分成其組成部分一一關(guān)鍵驅(qū)動 因素開始的。接下來，做出關(guān)于關(guān)鍵驅(qū)動因素的可討論的建議方案。 這一點極其重要。假定你的企業(yè)的利潤很大程度上受到氣候的影響， 實際上，氣候就是在特定季節(jié)決定利潤的關(guān)鍵驅(qū)動因素?！拔覀儽仨毾蛏系鄱\告，乞求好的氣候”，這不是一個可討論的

17、建議方案。另一 方面，“我們必須減少自己在氣候變化面前的弱點”則是一個可討論 的、最高一層的建議方案。下一步，你必須把每一個最高一層的建議方案記錄下來，然后把它分成問題。如果一個給定的建議方案是正確的，它會產(chǎn)生什么問 題？考慮一下每一個問題的可能答案。然后再向下一層次進行。對于 每一個問題，你需要做哪些分析來證明或反駁你的假設(shè)？如果在你的 團隊中沒有什么經(jīng)驗，而爭論又很多，那么對于“什么是可以證明的、 什么是不可以證明的”，就應(yīng)該有一種良好的感覺。這會有助于避免 走進死胡同。在阿卡米飾品的問題中，假定你的團隊認定銷售隊伍、顧客營銷 策略和生產(chǎn)成本是關(guān)鍵驅(qū)動因素。接下來你就得出了一張可討論的、

18、最高一層建議方案的單子作為你的最初假設(shè)：我們可以通過如下手段增加飾品銷售：改變把飾品賣給零售商的方式。改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。減少飾品的單位成本現(xiàn)在開始仔細審視銷售隊伍。 它是按地域進行組織的 （東北部地 區(qū)、大西洋中部地區(qū)、東南部地區(qū)等等） ，而銷售主要靠三種形式的 零售：超級市場、百貨店、專賣店。團隊認為，銷售隊伍應(yīng)該根據(jù)顧 客類型來組織。這是一個問題。什么樣的分析能夠證明或反駁這一看法呢？你可以按照顧客的 類型來劃分每一個地區(qū)。 如果超級市場在東北部地區(qū)的滲透高于其他 任何地區(qū)，而且高于其他形式的零售分銷，原因就找到了。當你與東 北部的銷售代表交談時， 你也許會發(fā)現(xiàn)， 他們對超級市場的感覺要比 其他銷售隊伍勝出一籌。 如果讓他們負責(zé)全國的超級市場而且達到了 同樣的滲透率會怎么樣？這對飾品的銷售意味