跨國公司沃爾瑪案例分析

1、跨國公司沃爾瑪案例分析跨國公司投資案例研究沃爾瑪學(xué)院：經(jīng)濟(jì)學(xué)院專業(yè)：國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易101學(xué)號(hào)：姓名：指導(dǎo)教師：遼寧工業(yè)大學(xué)2013年10月摘要沃爾瑪公司(Wal-MartStores,Inc.)(NYSEW*一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國財(cái)富雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個(gè)國家。2010年其全球銷售總額達(dá)到4020億美元。沃爾瑪在美國50個(gè)州和波多黎各運(yùn)營。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社

2、區(qū)店等四種營業(yè)態(tài)式。本文主要分析沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)，成立時(shí)間，總部以及發(fā)展史，品牌故事，企業(yè)文化，組織結(jié)構(gòu)。并簡介了兩個(gè)成功和失敗的案例。從中給我們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。關(guān)鍵字：沃爾瑪，組織結(jié)構(gòu)，收購兼并目錄第一章沃爾瑪概況01.1 沃爾瑪簡介01.2 發(fā)展歷史01.3 公司宗旨及組織結(jié)構(gòu)2第二章沃爾瑪成功收購好又多32.1 沃爾瑪收購好又多32.2 沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)理念.42.3 中國企業(yè)與沃爾瑪?shù)牟罹?5第三章沃爾瑪收購失敗73.1 進(jìn)軍德國73.2 沃爾瑪在德國失敗的原因.73.3 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)9參考文獻(xiàn)11第一章沃爾瑪概況1.1 沃爾瑪簡介“我們的同事創(chuàng)造非凡”這是我第一次知道沃爾瑪存在的時(shí)候記得最深刻的一句

3、話。眾所周知，沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆?沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27個(gè)國家開設(shè)了超過10,000家商場(chǎng)，下設(shè)69個(gè)品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國財(cái)富雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增

4、長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在財(cái)富雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購物廣場(chǎng)，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個(gè)國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。1.2 發(fā)展歷史1950年山姆?沃爾頓開設(shè)了第一家特價(jià)商店。1962年沃爾頓以“WaMart”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家

5、沃爾瑪平價(jià)商店。1972年沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價(jià)值在以后的25年間(到1999年)翻了4900音1979年沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。1985年美國著名財(cái)經(jīng)雜志福布斯把沃爾頓列為全美首富。1987年在德州加倫市開設(shè)了第一家綜合性百貨。1988年3月在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價(jià)購物廣場(chǎng)(SuperCenter)。1992年3月17日沃爾頓榮獲“總統(tǒng)自由勛章”。1993年在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業(yè)額已占總營業(yè)額的27.6%1994年正式成立國際業(yè)務(wù)部，專門負(fù)責(zé)境外事務(wù)。1997年沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達(dá)到1,050億美元。1999年

6、員工總數(shù)達(dá)到114萬人，成為全球最大的私有雇主。I|1r鼻五,1*0005年11月4日對(duì)日本零售企業(yè)西友百貨公司(SeiyuLtd.)實(shí)施10億美元援助計(jì)劃，增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球高級(jí)副總裁兼首席運(yùn)營官的埃德?克羅茲基于12月15日接任西友公司CEO2006年8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍。2008年10月22日，沃爾瑪全球可持續(xù)發(fā)展高峰會(huì)議在北京召開，會(huì)議邀請(qǐng)了超過900名的官員和供應(yīng)商代表，探討全球變暖條件下的節(jié)能減排、減少包裝的環(huán)保新舉措。2010年11月19日，沃爾瑪中國旗下品牌山姆會(huì)員商店在中國推出網(wǎng)上購物

7、服務(wù)。山姆網(wǎng)上購物還處于測(cè)試階段，上線的版本也僅限于深圳站。成功收購好又多商業(yè)發(fā)展有限公司,沃爾瑪總共耗資約10億美元，將好又多101家門店全數(shù)納入靡下。2012年4月，推出了一種名為“現(xiàn)金支付”(PaywithCash)的新功能。允許用戶在線下單購買商品，然后在附近的沃爾瑪實(shí)體零售店進(jìn)行支付。32013年3月，有人預(yù)計(jì)沃爾瑪在線銷售額有望超過90億美元。1.3 公司宗旨及組織結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)副總?cè)c斫店規(guī)劃副息書地區(qū)rza 地區(qū)匕理a里田助理經(jīng)提第二章沃爾瑪成功收購好又多2.1 沃爾瑪收購好又多發(fā)展與兼并是沃爾瑪國際發(fā)展的重要途徑。例如，入鄉(xiāng)隨俗-墨西哥；整體收購-加拿大；低價(jià)戰(zhàn)略-日本市場(chǎng)。沃爾瑪并

8、購好又多是在我這一段在晚上才看到的，我很喜歡關(guān)注身邊發(fā)生的事情，對(duì)于企業(yè)的并購就像人與人之間聯(lián)姻一樣是人生中非常重要的事情。那么超市的并購不僅影響到超市本身的戰(zhàn)略布局還直接影響到產(chǎn)品的供銷與資本布局。近期，世界500強(qiáng)排名第一、全球零售連鎖老大沃爾瑪宣布收購BounteousCompanyLtd(BCL)公司35跑股權(quán)，這意味著BCL公司在中國34個(gè)省、區(qū)、直轄市運(yùn)營的101家好又多超市門店將不斷被沃爾瑪“收編”。這一事件傳聞多時(shí)，最終塵埃落定，被業(yè)界稱為“中國零售業(yè)一場(chǎng)驚天動(dòng)地的大地/震。由于中國產(chǎn)品物美價(jià)廉，一直以來，沃爾瑪視中國為“世界采購中心”，把采購總部搬到深圳后，每年在中國采購額超

9、過100億美元，業(yè)內(nèi)人士稱，不管發(fā)展結(jié)果如何，并購好又多，都將成為沃爾瑪在中國市場(chǎng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，它對(duì)中國市場(chǎng)的態(tài)度已經(jīng)轉(zhuǎn)變并充滿好感，它將實(shí)現(xiàn)成為中國零售老大的夙愿，依靠牢固的美國市場(chǎng)，支撐其全球第一大零售商之位。沃爾瑪首次在我國出手收購，它拉開了在華快速擴(kuò)張戰(zhàn)略的序幕。據(jù)分析認(rèn)為，一方面，沃爾瑪靠雄厚的資本和品牌效應(yīng)，一旦快速擴(kuò)張戰(zhàn)略成為事實(shí)，并形成全國性強(qiáng)勢(shì)蔓延，將有可能控制中國零售業(yè)的“采購話語權(quán)”，同時(shí)，意味著中國供應(yīng)商的“供應(yīng)話語權(quán)”將被削弱。另一方面，國內(nèi)一線城市的網(wǎng)點(diǎn)資源越來越稀缺，與自己選址、開店相比，并購方式能使跨國零售企業(yè)以較低成本獲得優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)點(diǎn)資源。未來五年，中國零售業(yè)的并購

10、將進(jìn)入活躍期。目前中國零售業(yè)的組織化程度還較低，僅為20%左右，與發(fā)達(dá)國家的成熟市場(chǎng)相比偏低，如美國已達(dá)到85%為了降低競(jìng)爭壓力、解決店面布局問題，并在新的市場(chǎng)占據(jù)一席之地，越來越多的國內(nèi)和海外零售商將參與并購交易。2.2 沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)理念沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。此外，雖然沃爾瑪為了

11、降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對(duì)各項(xiàng)公益事業(yè)的捐贈(zèng)上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動(dòng)上大量的長期投入以及活動(dòng)本身所具的獨(dú)到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費(fèi)者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個(gè)原因，是沃爾瑪針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場(chǎng)。例如：針對(duì)中層及中下層消費(fèi)者的沃爾瑪平價(jià)購物廣場(chǎng)；只針對(duì)會(huì)員提供各項(xiàng)優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會(huì)員商店以及深受上層消費(fèi)者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。2.3 中國企業(yè)與沃爾瑪?shù)牟罹嘀袊厣那罎撘?guī)則面臨退色目前，中國的經(jīng)銷商面臨兩個(gè)敵人，一個(gè)是本國的現(xiàn)代商業(yè)的快

12、速擴(kuò)張，一個(gè)是跨國零售商業(yè)的大舉進(jìn)入。隨著資本的競(jìng)爭和行業(yè)規(guī)范，經(jīng)銷商傳統(tǒng)的經(jīng)營思路和經(jīng)營模式根本無法對(duì)抗集團(tuán)化、集中化作業(yè)的進(jìn)攻。在中國酒類行業(yè)，廠家掌控的渠道資源主要是經(jīng)銷商，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代主要是個(gè)省、市級(jí)糖茶站；經(jīng)銷商掌控的渠道資源主要有“三大渠道”：餐飲渠道、商超渠道、流通（批發(fā)）渠道，在酒類經(jīng)銷商領(lǐng)域中有“得渠道者得天下”的說法。由于渠道是一種有限資源，可供選擇的數(shù)量不多，尤其是“績優(yōu)股”渠道更是不可多得，在中國特色的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，日用快速消費(fèi)品的渠道之爭就是資源之爭、線路之爭、平臺(tái)之爭，甚于消費(fèi)者之爭。許多產(chǎn)品不去研究消費(fèi)者，滿足消費(fèi)者的價(jià)值觀，而去研究渠道潛規(guī)則，滿足渠道掌控人的價(jià)值

13、觀，可見渠道的本質(zhì)已走向變異。一定意義上說，中間運(yùn)營渠道（或叫中介機(jī)構(gòu)、經(jīng)銷商）、餐飲渠道、商超渠道、流通渠道等，都屬公共渠道資源，他們因掌控多種品類的資源支配權(quán)，等于掌控了大量的社會(huì)性的生產(chǎn)資料，所以，必須有制度和規(guī)則來約束，才能保證社會(huì)、經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)行，沒有國家法規(guī)制定游戲規(guī)則，渠道必會(huì)變成狂魔亂夕牛目前，中國的渠道領(lǐng)域正面臨由大亂到大治的特殊時(shí)期，“法制渠道”、“規(guī)則渠道”也許今后將成為領(lǐng)域發(fā)展的主題或趨勢(shì)。我們看到，在2006年無論是酒類流通管理辦法、酒類批發(fā)經(jīng)營管理規(guī)范、酒類零售經(jīng)營管理規(guī)范，還是商務(wù)部、發(fā)展改革委、公安部、稅務(wù)總局、工商總局等五部門聯(lián)合頒布的零售商供應(yīng)商公平交易管理辦

14、法，以及從上而下的反商業(yè)賄賂浪潮，或者人們街頭巷尾議論的“道逼民反，民不得不反”的自帶酒水現(xiàn)象，等等，都顯示了一種“理性回歸”、“規(guī)則參事”時(shí)代的到來，同時(shí)加快了經(jīng)銷商整合、聯(lián)合的步伐。而象沃爾瑪、家樂福這樣的全球性零售商，近年來逐漸開始扮演中國國內(nèi)以及出口市場(chǎng)的基準(zhǔn)定價(jià)者的角色。由于其采購規(guī)模巨大，可以把十元錢的東西壓到五元錢，其它的采購者也就以此為基準(zhǔn)，上浮一至兩元。對(duì)于中國酒類商超渠道，高額進(jìn)店費(fèi)仍然是一個(gè)繞不過去的坎，管中國法規(guī)的實(shí)施與實(shí)際執(zhí)行相差甚遠(yuǎn)，但是，業(yè)界還是充滿希望地預(yù)測(cè)：未來3年，中國酒類渠道領(lǐng)域明顯會(huì)回歸理性，肯定會(huì)有規(guī)則色彩在起作用。但是，有一種“悖論”非常值得經(jīng)銷商思

15、考，所有商超其實(shí)都不喜歡經(jīng)銷商高加價(jià)率進(jìn)店，尤其沃爾瑪對(duì)供貨商的加價(jià)率要求非常嚴(yán)。經(jīng)銷商卻希望是暴利，不肯把價(jià)格降下來。有一種情況是，有些商超不愿與經(jīng)銷商打交道，他們繞過經(jīng)銷商直接與廠家接觸，有的直接到酒水批發(fā)市場(chǎng)找供應(yīng)商進(jìn)貨，爭取更優(yōu)惠的進(jìn)價(jià)。比如，有經(jīng)銷商認(rèn)為，濟(jì)南一度冷清的段店酒水批發(fā)市場(chǎng)比前幾年又紅火了，批發(fā)商的日子又好過了，而一些曾經(jīng)做代理或者做品牌運(yùn)營的經(jīng)銷商，又回過頭來搞批發(fā)流通，酒水行業(yè)似乎又輪回了。事實(shí)上，在渠道面前，中國酒類經(jīng)銷商一直是一群走在崎嶇峭壁上的“孫行者”，上上不去，下下不來，頭上還有緊箍咒，為了斬妖除魔，打個(gè)“擦邊球”，尋求個(gè)機(jī)巧是不可避免的，但最終還必須要遵守

16、“佛主”制定的規(guī)則，否則無法取得真經(jīng)。資本布局是實(shí)實(shí)在在的，經(jīng)濟(jì)本身就是不斷吞噬弱小細(xì)胞的過程，大家通常都說企業(yè)并購實(shí)際是不斷整合產(chǎn)業(yè)鏈的必由之路。但是當(dāng)我們看到消費(fèi)型企業(yè)的并購不單單影響的是企業(yè)本身而且是帶動(dòng)行業(yè)的裂變，所以企業(yè)的并購并不是萬能的藥。第三章沃爾瑪收購失敗3.1進(jìn)軍德國1997年進(jìn)軍德國市場(chǎng)后,卻問題重重。事實(shí)上沃爾瑪進(jìn)入德國的經(jīng)營危機(jī)從一開始就埋下了。沃爾瑪從開始進(jìn)入國際零售業(yè)到現(xiàn)在，市場(chǎng)擴(kuò)張的主要戰(zhàn)略之一就是采取大舉入侵的方式收購。在德國也同樣如此，起初，沃爾瑪采取收購的方式打入德國零售市場(chǎng)。兩次收購成功后，沃爾瑪一躍成為德國第四大零售商。1999年沃爾瑪又在多特蒙德開設(shè)首

17、家大型購物廣場(chǎng)。但在進(jìn)入德國市場(chǎng)后的起初幾年中，沃爾瑪并沒有達(dá)到其預(yù)期的目標(biāo)。按照沃爾瑪?shù)挠?jì)劃，到2001年初，沃爾瑪應(yīng)新增50家連鎖店。但實(shí)際上沃爾瑪不得不關(guān)閉它的兩個(gè)大的銷售點(diǎn)。同時(shí)，沃爾瑪只有能力把收購到的所有商店中的三個(gè)轉(zhuǎn)化為沃爾瑪連鎖超市的模式進(jìn)行經(jīng)營。2006年7月沃爾瑪在德國已經(jīng)虧損10億美元,不得不宣布全面撤出德國市場(chǎng)，將在德國的85家沃爾瑪連鎖店轉(zhuǎn)讓給歐洲對(duì)手麥德龍(Metro)。3.2 沃爾瑪在德國失敗的原因?qū)τ谖譅柆斣诘聡〉脑颍覀兛梢詮氖袌?chǎng)環(huán)境、德國消費(fèi)者狀況、市場(chǎng)競(jìng)爭狀況以及沃爾瑪戰(zhàn)略管理理念四個(gè)方面尋求解釋。 1) 德國市場(chǎng)環(huán)境方面。德國零售業(yè)年銷售額占全歐洲

18、的15%,國民生產(chǎn)總值達(dá)2萬億歐元，擁有8千萬消費(fèi)者，是歐洲最大的零售市場(chǎng)。但由于歐洲整體經(jīng)濟(jì)的不景氣,2002-2003年被認(rèn)為是零售業(yè)的低谷年份。平均來說,德國消費(fèi)者把他們30%勺收入花在零售業(yè)。這比10年前的40%8整低了10個(gè)百分點(diǎn)。這是由于很多消費(fèi)者把更多的收入花在了住房、旅游、通信等方面。Aldi、Penny、Lidl等低價(jià)連鎖超市繼續(xù)推行薄利多銷的經(jīng)營方針，其營業(yè)額和市場(chǎng)份額均保持較高的增長，對(duì)傳統(tǒng)的超市形成巨大的沖擊。在這種市場(chǎng)環(huán)境下，沃爾瑪?shù)募尤霟o疑為德國基本飽和的零售業(yè)市場(chǎng)又添加了新的壓力。此外勞工問題上，沃爾瑪一直被本土勞工組織批評(píng)為缺乏員工利益保障，美國聯(lián)邦機(jī)構(gòu)對(duì)沃爾瑪

19、雇傭非法勞工的調(diào)查也未結(jié)束。德國向來有著十分嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膭诠ず唾Q(mào)易法律，沃爾瑪看到自己的財(cái)勢(shì)，卻沒有評(píng)估德國法律條例對(duì)它的影響有多大，因此造成了經(jīng)常性的糾紛事件。2002年7月，因沃爾瑪拒絕與德國服務(wù)業(yè)工會(huì)集體協(xié)議、并拒絕加入德國雇主協(xié)會(huì)，爆發(fā)了一千多名員工參加的罷工，忽視法律環(huán)境導(dǎo)致的勞工矛盾使沃爾瑪陷入危機(jī)。因此對(duì)德國市場(chǎng)環(huán)境的不全面分析直接導(dǎo)致了沃爾瑪在德國的失敗。 2) 2)消費(fèi)者狀況。當(dāng)沃爾瑪剛剛進(jìn)入德國市場(chǎng)時(shí)信心百倍，但事實(shí)證明，沃爾瑪沒有很詳細(xì)的了解德國的消費(fèi)者。如德國消費(fèi)者并不喜歡沃爾瑪某些經(jīng)營特點(diǎn)，比如員工必須向顧客微笑等等，諸如此類企圖改變消費(fèi)者喜好的做法，影響了沃爾瑪在德國的發(fā)

20、展，而且德國消費(fèi)者認(rèn)為沃爾瑪服務(wù)人員過多是一種浪費(fèi)行為，雇傭這些服務(wù)人員會(huì)增加沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營成本從而提高消費(fèi)者的花費(fèi)。3)市場(chǎng)競(jìng)爭狀況。沃爾瑪“天天平價(jià)”的競(jìng)爭戰(zhàn)略曾無情地?cái)D跨了無數(shù)競(jìng)爭對(duì)手，但在德國卻行不通。這是因?yàn)榈聡牧闶凼袌?chǎng)競(jìng)爭異常激烈，很多本土零售企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)明顯。但相對(duì)以折扣促銷著名的沃爾瑪，Aldi貨品的定價(jià)卻比沃爾瑪還低，深受德國消費(fèi)者喜愛。在德國市場(chǎng)上受專業(yè)店、折扣店和中小超市強(qiáng)烈競(jìng)爭的夾擊，德國大型自選商場(chǎng)日益失去其競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，營業(yè)總面積自1990年以來明顯下降，超過1萬平米的大型自選商場(chǎng)已寥寥無幾。需要特別說明的是,與自選商場(chǎng)不同,德國的現(xiàn)購自運(yùn)商店(Cash&Carry)/

21、倉儲(chǔ)式商場(chǎng)只對(duì)公司和消費(fèi)大戶開放，普通消費(fèi)者未經(jīng)許可不能入店，因此，德國的現(xiàn)購自運(yùn)商店被納入批發(fā)類，其定位與大型綜合超市或沃爾瑪?shù)馁徫飶V場(chǎng)是不同的。所以競(jìng)爭激烈及德國本土企業(yè)勢(shì)力雄厚導(dǎo)致了沃爾瑪購物廣場(chǎng)的生存空間不大。(4)企業(yè)戰(zhàn)略管理理念。沃爾瑪進(jìn)入國際市場(chǎng)的主要戰(zhàn)略是收購。通過收購,沃爾瑪可以很快地得到當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營信息，這可以為沃爾瑪節(jié)省不少成本。但在德國,收購的結(jié)果并不樂觀。沃爾瑪當(dāng)初收購Wertkauf集團(tuán)和Interpar連鎖店是一個(gè)絕大的投資錯(cuò)誤,有74家連鎖店的Interspar幾乎就是“垃圾”。沃爾瑪先收購的Wertkauf只基本上覆蓋了德國的西南部地區(qū),所以很快沃爾瑪又收購了I

22、nterspar以覆蓋德國整個(gè)市場(chǎng)。但Wertkauf和Interspar在德國都不是很受歡迎。這直接導(dǎo)致了剛進(jìn)入德國市場(chǎng)的沃爾瑪有了一個(gè)很差的品牌效應(yīng)。同時(shí)，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)收購的兩家公司很難達(dá)到一體化的管理，而且很難達(dá)到沃爾瑪?shù)臓I運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)。沃爾瑪花費(fèi)了很大一筆資金對(duì)收購的店鋪進(jìn)行改革，結(jié)果得不償失，銷售額每年都在下降。顯然，沃爾瑪在德國的戰(zhàn)略管理理念沒能迎合德國零售市場(chǎng)的需要。3.3 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)其一，學(xué)會(huì)“移情分析”美德同屬盎格魯撒克斯文化體系，而且經(jīng)濟(jì)政治體系接近，沃爾瑪仍然在德國遭受慘敗。我國企業(yè)在國際化中往往要進(jìn)入文化極其不同的國度。所以，深度了解當(dāng)?shù)匚幕⒁源藢?duì)自身產(chǎn)品，經(jīng)營方式和理念，甚

23、至企業(yè)文化進(jìn)行合理的調(diào)整對(duì)其國際化的成功極其關(guān)鍵。沃爾瑪?shù)聡當(dāng)?duì)我們有如下啟示：在心態(tài)上要開明。必須要切實(shí)認(rèn)識(shí)到海外市場(chǎng)的運(yùn)作情況和用戶心理與習(xí)慣和本國會(huì)地并批判性地檢驗(yàn)自身商有極大的不同，絕對(duì)不能照搬本土模式，而要在國際化過程中不斷業(yè)模式和產(chǎn)品在當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境下的合理性。這就是國際商務(wù)運(yùn)作中很重要的“移情分析”(empatheticanalysis)，即從當(dāng)?shù)馗飨嚓P(guān)利益者(localstakeholders)的角度深度分析考察批判自身的運(yùn)作模式和理念，并做出相應(yīng)的合理調(diào)整。近年來我國企業(yè)在國外和勞工出現(xiàn)不少?zèng)_突，在非洲竟升級(jí)到槍擊雇員的程度，影響很壞。出現(xiàn)這些沖突的一個(gè)很重要的原因就是中國企業(yè)在海外照搬國內(nèi)的運(yùn)作模式。在國內(nèi)，企業(yè)習(xí)慣于走上層路線。但在國外，很少有中