論企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及調(diào)整

1、論企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及調(diào)整對(duì)于每一個(gè)企業(yè)來說，采用那種組織結(jié)構(gòu)，部門如何設(shè)置、部門任務(wù) 如何確定，部門之間如何協(xié)調(diào)與配合，責(zé)權(quán)利應(yīng)該如何分配，市場、 渠道、推廣應(yīng)該怎么管，讓誰去管，彼此之間如何配合，誰來擔(dān)任各 級(jí)負(fù)責(zé)人， 在面對(duì)現(xiàn)實(shí)中這些比較復(fù)雜的問題時(shí)， 每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情 況都是不一樣的，因此造成現(xiàn)實(shí)中各企業(yè)不同的組織架構(gòu)和管理風(fēng) 格。同時(shí)，這又是和每個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)的歷史、發(fā)展規(guī)模、 內(nèi)部的文化等密切相關(guān)的。 每個(gè)企業(yè)在做設(shè)計(jì)時(shí)， 必須要結(jié)合自己的 實(shí)際情況。 一般來說， 組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與市場環(huán)境、 業(yè)務(wù)、企業(yè)戰(zhàn)略、 企業(yè)本身的情況以及人力資源有著密切的關(guān)系。 下面分別討論這些因素對(duì)

2、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的影響。 一、市場環(huán)境和業(yè)務(wù)情況 企業(yè)的行為必須順應(yīng)環(huán)境的要求。在現(xiàn)代 經(jīng)營環(huán)境快速變化的情況下， 能夠 “長壽 ”的企業(yè)不一定是能力最強(qiáng)的 企業(yè)，而是最能適應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)。 組織機(jī)構(gòu)最重要的就是能夠適 應(yīng)市場，并通過及時(shí)的調(diào)整面對(duì)市場的動(dòng)態(tài)變化。因此，企業(yè)組織架 構(gòu)設(shè)計(jì)必須充分考慮環(huán)境因素的影響。1、 市場環(huán)境對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響企業(yè)環(huán)境指所處行業(yè)特征、市場特 點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)形勢、政府管理、原材料供應(yīng)和人力資源條件等。環(huán)境因素 可以從兩個(gè)方面影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，即環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境穩(wěn)定 性。環(huán)境越復(fù)雜多變，則組織設(shè)計(jì)就越要強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性，如降低組織結(jié) 構(gòu)的剛性，加強(qiáng)非程序化決策能力等等。（1

3、） 市場環(huán)境對(duì)企業(yè)組織分工的影響：這主要表現(xiàn)在對(duì)職位和部 門、組織的分工和協(xié)作方式、控制過程及計(jì)劃和預(yù)測等方面。當(dāng)外部 環(huán)境的復(fù)雜性增加時(shí)， 外部環(huán)境中的每個(gè)因素都需要一個(gè)崗位和部門 與之聯(lián)系， 組織架構(gòu)中的職位和部門的數(shù)量會(huì)增加， 這就增加了企業(yè) 組織內(nèi)部復(fù)雜性。 當(dāng)外部環(huán)境迅速變化時(shí)， 組織的各部門在處理外部 環(huán)境中的不確定性方面變得高度專業(yè)化， 每一部門的成功都要求具有 專門的知識(shí)技能和行為，表現(xiàn)出較大差異。（ 2） 市場環(huán)境對(duì)企業(yè)組織規(guī)范化程度的影響：當(dāng)外部環(huán)境迅速變 化時(shí)，組織內(nèi)部相對(duì)松散，控制力較弱，更具適應(yīng)性；當(dāng)外部環(huán)境較 為穩(wěn)定時(shí)，組織內(nèi)部的規(guī)章、程序和權(quán)力層級(jí)較為明顯，組織的

4、集權(quán) 化程度較高。（ 3） 市場環(huán)境對(duì)企業(yè)組織計(jì)劃的影響。隨著環(huán)境的不確定性增加， 計(jì)劃和預(yù)測變得必要。 計(jì)劃能夠減少環(huán)境變化帶來的負(fù)面影響。 具有 不穩(wěn)定環(huán)境的組織通常需建立一個(gè)計(jì)劃部門， 審視環(huán)境因素并分析其 他組織的潛在行動(dòng)和對(duì)策； 當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定時(shí)， 組織能夠集中精力解決當(dāng) 前的經(jīng)營和日常效率問題，長期的計(jì)劃和預(yù)測是不必要的。2、 業(yè)務(wù)情況對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響業(yè)務(wù)對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響主要從業(yè)務(wù) 的數(shù)量和各個(gè)業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性來考慮。（1） 業(yè)務(wù)數(shù)量對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響：一般地說，業(yè)務(wù)數(shù)量和種類越 多，組織需要相對(duì)應(yīng)的資源來滿足業(yè)務(wù)的需要， 部門或崗位設(shè)置上就 會(huì)更多，所需要的人員就更多，組織相對(duì)就復(fù)雜一

5、些。（2） 業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響：各個(gè)業(yè)務(wù)聯(lián)系越緊密，組織 機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)更需要考慮部門及部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)之間的相互作用， 越不能 采用分散的組織機(jī)構(gòu)， 采用直線職能制或矩陣式組織機(jī)構(gòu)越合適； 而 業(yè)務(wù)之間越不緊密， 或業(yè)務(wù)之間的離散度高， 組織各部門或崗位之間 的聯(lián)系就越少， 部門或崗位的獨(dú)立性就越強(qiáng)， 采用事業(yè)部或大塊部門 分割，給下屬部門更多的權(quán)力就顯得更合適。當(dāng)然，業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度在 戰(zhàn)略分析中也應(yīng)加以考慮。 二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響 戰(zhàn) 略決定結(jié)構(gòu)， 這是影響企業(yè)組織架構(gòu)的最基本原則。 組織機(jī)構(gòu)是企業(yè) 戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的最重要的保證， 是承前啟后的關(guān)鍵因素。 當(dāng)企業(yè)確定了一 項(xiàng)戰(zhàn)略，并期待

6、這項(xiàng)戰(zhàn)略能夠取得預(yù)期效果的時(shí)候， 企業(yè)常常需要考 察自己的組織架構(gòu)是否適應(yīng)戰(zhàn)略的要求， 能否有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略， 獲得 競爭優(yōu)勢。比如， 如果企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略是要尋求更多的創(chuàng)新活動(dòng)，這 個(gè)戰(zhàn)略就要求組織架構(gòu)更加靈活；如果企業(yè)要實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略 時(shí)，組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)可以是松散的、各多元化業(yè)務(wù)之間聯(lián)系相對(duì)較少， 核心流程可以并性管理，組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)具有更多的不同步和靈活性； 而當(dāng)企業(yè)推行低成本戰(zhàn)略時(shí)， 就要求組織結(jié)構(gòu)必須降低成本并有助于 整體效率的提高， 這時(shí)的組織架構(gòu)通常具有更多的機(jī)械性。 正如德魯 克在管理：任務(wù)、責(zé)任和執(zhí)行一書中所指出的，企業(yè)各項(xiàng)管理職 能如同建筑物的磚料和各種構(gòu)件， 關(guān)鍵職能如同建筑

7、物中負(fù)荷最大的 那部分構(gòu)建。因此任何一家運(yùn)行良好的公司都會(huì)將關(guān)鍵職能放在企業(yè) 組織架構(gòu)的中心地位， 必要時(shí)由總經(jīng)理親自抓， 組織架構(gòu)在設(shè)計(jì)時(shí)也 必須明確指出公司的關(guān)鍵職能和部門。 否則，即使各項(xiàng)基本職能健全，但抓不住主要矛盾，平均使用力量，或者互相爭主角，造成摩擦與內(nèi)耗，組織管理依然會(huì)低效，不能切實(shí)保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三、企業(yè)規(guī)模對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響規(guī)模是企業(yè)情況的一個(gè)方面，是影響企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要因素。 很多 研究表明，企業(yè)的規(guī)模不同，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)也存在明顯的差異。這些差 異體現(xiàn)在組織的規(guī)模、組織內(nèi)部的分權(quán)程度、人員結(jié)構(gòu)等方面。一般 來說，企業(yè)規(guī)模越大、員工數(shù)量越多，公司內(nèi)部就越容易采用機(jī)械性 的

8、組織架構(gòu)，規(guī)范性就越高，越需要制定詳細(xì)的規(guī)章制度，并通過嚴(yán) 格的程序和書面工作實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)員工和部門進(jìn)行控制。不同規(guī)模企業(yè)組織架構(gòu)要素的變化是相互關(guān)聯(lián)的。 企業(yè)規(guī)模大直接增 加了組織架構(gòu)的復(fù)雜性，一方面分工細(xì)化，部門和職務(wù)的數(shù)量增加； 另一方面管理層次也會(huì)增加。分工細(xì)化的結(jié)果是既提高效率，有利于 企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步增加，同時(shí)又需增加專業(yè)人員的比例，增大了協(xié)調(diào) 的工作量，從而使書面溝通和文件數(shù)量增加。人員越多、專業(yè)性越強(qiáng)導(dǎo)致部門和崗位越多，管理幅度就會(huì)越大。管 理幅度的設(shè)置是組織機(jī)構(gòu)的一個(gè)重大舉措，它將增加組織管理難度， 影響組織運(yùn)作效率，因?yàn)橐粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)的管理時(shí)間和精力是有限的。 管理 層次增加，促

9、使分權(quán)增多，導(dǎo)致對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化程度的要求上升和中高層領(lǐng) 導(dǎo)人員的減少。而協(xié)調(diào)工作量的增加和標(biāo)準(zhǔn)化的加強(qiáng)， 必然引起規(guī)范 化程度的提高，使書面文件的數(shù)量增加，反過來這又降低了協(xié)調(diào)的工 作量，再加上分權(quán)有利于中高層領(lǐng)導(dǎo)人員擺脫日常事務(wù)，因而帶來了管理人員比例的降低。四、 技術(shù)力量對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響 有些企業(yè)技術(shù)力量較強(qiáng)，如許多軟件開發(fā)企業(yè)，他們以技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展作為企業(yè) 發(fā)展的根本，這時(shí)候組織機(jī)構(gòu)關(guān)鍵是考慮技術(shù)發(fā)展問題， 組織設(shè)計(jì)也 以技術(shù)及其發(fā)展創(chuàng)新為主。技術(shù)本身發(fā)展對(duì)企業(yè)管理產(chǎn)生較大的影 響，在傳統(tǒng)企業(yè)中，各個(gè)企業(yè)的技術(shù)都差不多，企業(yè)的主要利潤點(diǎn)不 在技術(shù)上，那么技術(shù)就不會(huì)過多地影響企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，

10、 組織機(jī) 構(gòu)的設(shè)置更多地考慮諸如渠道管理、 成本降低等，并以這些因素作為 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的主線。當(dāng)技術(shù)和其發(fā)展能夠帶來高額利潤時(shí)，技術(shù)管 理和利用就顯得相當(dāng)重要，技術(shù)管理成為企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的核心問 題，成為組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的主線。 五、人力資源對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響 人 力資源對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的影響目前在許多企業(yè)還沒有引起足夠的重 視，但是在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中對(duì)人員素質(zhì)的影響考慮不夠會(huì)產(chǎn)生較嚴(yán)重 的問題。比較典型的例子是麥肯錫為實(shí)達(dá)做的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢，將實(shí)達(dá)由原來各產(chǎn)品線獨(dú)立經(jīng)營的事業(yè)部改為銷售資源共享的產(chǎn)品經(jīng) 理制后，由于產(chǎn)品經(jīng)理主要由原工程人員調(diào)整而來， 但他們多數(shù)不懂 營銷，不能承擔(dān)產(chǎn)品線的策劃管理之

11、職；而客戶經(jīng)理主要由原銷售人 員調(diào)整而來，他們對(duì)其他相關(guān)的產(chǎn)品技術(shù)缺乏較深入的了解， 無法承 擔(dān)為客戶提供整合服務(wù)的職能，因此組織架構(gòu)調(diào)整過后導(dǎo)致經(jīng)營狀況 大幅下滑。人員素質(zhì)對(duì)于組織架構(gòu)的主要影響包括： 集權(quán)與分權(quán)：企業(yè)中層管理人員管理水平高，管理知識(shí)全面，經(jīng)驗(yàn)豐 富，有良好的職業(yè)道德，管理權(quán)力可較多地下放；反之則權(quán)力應(yīng)多集 中一些。管理幅度大小、管理者的專業(yè)水平、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、組織能力較 強(qiáng)，就可以適當(dāng)?shù)財(cái)U(kuò)大管理服務(wù)；反之則應(yīng)縮小管理幅度，以保證管理的有效性。部門設(shè)置的形式：如實(shí)行事業(yè)部制，就需要有比較全面領(lǐng)導(dǎo)能力的人 選擔(dān)任事業(yè)部經(jīng)理；若實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理人選要求較高的威信 和良好的人際關(guān)系，以適應(yīng)其責(zé)多權(quán)少的特點(diǎn)。定編人數(shù)：人員素質(zhì)高，一人可兼多職，可減少編制，提高效率；人 員素質(zhì)低，則需將負(fù)責(zé)的工作分解給多人來完成。協(xié)調(diào)機(jī)制：員工具有良好的協(xié)作風(fēng)格，可以在某種程度上彌補(bǔ)協(xié)調(diào)機(jī) 制設(shè)計(jì)上的不足；反之，如果員工本位主義嚴(yán)重，又缺乏必要的溝通 培訓(xùn)，則部門間必然爭執(zhí)不斷，工作效率低，需要加強(qiáng)協(xié)調(diào)機(jī)制的設(shè) 計(jì)。因人設(shè)事常被作為一種對(duì)現(xiàn)實(shí)的妥協(xié)而受到批評(píng)，因事設(shè)人則備受推崇，被認(rèn)為是符合組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理。實(shí)際上，這兩者不應(yīng)絕 對(duì)化，不同的企業(yè)不同的階段應(yīng)以一種原則為主進(jìn)行設(shè)計(jì)。新企業(yè)剛成立，或企業(yè)處于快速發(fā)展時(shí)期，根