設計院績效考核制度

1、所謂績效考核方法， 是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、 工作能力、 工作態(tài)度以及個人品德等進行評價， 并用之判斷員工與崗 位的要求是否相稱的方法。下面愛匯網(wǎng)整理了設計院績效考核制度，歡迎大家的閱讀 ! 設計 院績效考核制度篇 1 近年隨著電力改革的深入， 電力設計院包括電力 規(guī)劃、勘察設計、 工程咨詢等科研單位，也被推到了體制改革的風口 浪尖上。如何面對嚴峻的挑戰(zhàn)， 并盡可能把挑戰(zhàn)轉化為機遇， 是所有電力 設計院都必須要考慮的“頭等大事。一、電力設計院績效薪酬改革背景由事業(yè)單位到市場化企業(yè) 的變遷我國電力勘察設計單位的主體創(chuàng)建于 50 年代。電力勘察設計單位是在計劃經濟時代按行政區(qū)劃設立

2、的， 分區(qū)域 大院和各省省院， 后續(xù)區(qū)域電力公司又設立了大量的市縣級設計院所?？v觀全國電力設計院的發(fā)展，大致經歷了三個階段：第一階段， 建國后至 80年代初期，全民所有制單位， 由國家按人頭撥款 ; 第二階 段，80年代中期到 90 年代，事業(yè)單位制管理，部分設計院實行企業(yè) 化管理，實行收費，獨立核算，自收自支，國家不投入，節(jié)余用于建 房或改進設備， 仍帶有政府延伸的控制職能， 市場重心帶有明顯的區(qū) 域性; 第三階段， 90年代后期至今，電力設計院由事業(yè)單位逐漸改為 企業(yè)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度， 成為法人實體和市場競爭主體，實現(xiàn)所有 權和財產權的分離。2002 年以來，國家已明確下達政策、推動電力

3、設計單位要進行 資產優(yōu)化重組，建立現(xiàn)代企業(yè)制度 ; 國家要建立統(tǒng)一開放、競爭有序 的、全國性的電力設計市場，打破部門和地區(qū)的分割保護，建立以市 場為導向的企業(yè)經營機制。其中國務院關于印發(fā)電力體制改革有關問題的通知 就明確指 出，有關電力設計、修造、施工等輔助性業(yè)務單位，要與電網(wǎng)企業(yè)脫 鉤，進行公司化改造，進入市場。先前中央一級的電力設計企業(yè)主輔分離已經完成， 全國六個區(qū)域 電力設計院中南、西北、東北、華東、西南及國電華北電力設計 院工程有限公司，已并入中國電力工程顧問集團公司。中國水利水電建設工程咨詢公司、 華東勘測設計研究院、 西北勘 測設計研究院等八家水電設計院并入中國水電工程顧問集團公司

4、。其它省級、市縣級的電力設計院所則仍保留兩大電網(wǎng)公司體系內 由屬地的電力公司垂直管理。近期國務院又出臺了 關于“十一五深化電力體制改革的實施意 見，預計新一輪電網(wǎng)企業(yè)主輔分離的改革即將啟動。對于主輔分離這樣的大轉折，大多數(shù)電力設計院定然心情復雜， 先前背靠著電網(wǎng)的大樹，自然好乘涼，而一旦被剝離完全推出市場， 則將面臨一系列不確定的挑戰(zhàn)。二、電力設計院績效薪酬管理存在的問題友泰咨詢公司（UTC）通過對電力企業(yè)長期的管理咨詢實踐， 認為電力設計院在績效薪酬管理上存在以下八大問題： 1、沒有建立完整的績效管理體系。目前大多數(shù)電力設計院績效管理僅局限于績效考核本身， 而忽視 了績效考核的目的是提升業(yè)績

5、， 激勵員工成長， 完整的績效管理體系 包括各級管理者幫助員工確定工作目標、工作過程中及時溝通輔導、 績效考核、 基于考核結果的反饋和改善等， 目前各級管理者沒有承擔 完整的績效管理責任。設計院需要建立從設計院到部門和個人的指標分解體系， 全面倡 導和考察院、部門、個人的綜合發(fā)展。實行全員動態(tài)考核、 崗位動態(tài)轉換、 項目經理和專家滾動考核評 選，將考核結果與崗位調整、薪酬福利、培訓、職業(yè)發(fā)展等全面、實 時配套，使績效考核充分發(fā)揮激勵約束作用，調動員工積極性。同時建立完善的績效管理機制， 培養(yǎng)各級管理人員績效管理能力， 落實績效管理責任。2、考核指標和導向單一，缺乏全面、綜合考核指標體系。 目前

6、很多設計院只是對生產部室制定了績效考核辦法， 而對于職 能部門沒有進行考核。考核指標決定了設計院的價值導向，也決定了員工的行為方式， 目前基本上是以產值定獎金， 但這種方法在推動了設計院勞動生產率 的提高的同時，但弊端也越來越明顯：比如有些人為了追求產值，只 愿意作套改的卷冊， 把新作的卷冊推給別人 ; 自己不能按時完成計劃， 也不愿把工作交給別人 ;追求速度，忽視圖紙質量 ; 組織觀念越來越淡 薄，團隊精神越來越缺乏 ; 科研、新技術應用工作積極性不高等等?？己酥笜梭w系存在的具體問題有： (1) 設計院沒有確定發(fā)展目標， 或者發(fā)展目標單一，只關注產值，而不關注全面發(fā)展，例如員工成長、 技術進

7、步、內部管理改善、成本控制、進度、質量、客戶服務等。(2) 由于院目標單一，因此分解到生產部門和生產人員時只有產 值指標，而管理部門則沒有指標，考核導向的單一，既不利于院全面 發(fā)展，也不利于員工的成長。(3) 需要特別值得注意的是對項目經理和技術專家、專工等考核 力度往往不夠，不利于設計院項目質量提高和技術進步。3、績效考核成了人力資源部門“自娛自樂的事情。很多設計院人力資源部門只是走績效管理的形式， 為了考核而考 核，在考核指標設置上未與直線經理進行深入溝通， 許多為圖簡單省 事，就是照搬行業(yè)傳統(tǒng)的考核辦法，拿來修改即用，造成很多員工根 本不了解績效考核體系以及個人真實的績效表現(xiàn)。而部室經理

8、也因為缺乏培訓和溝通， 把績效考核作為人力資源部 安排的一項任務差事， 甚至是認為賦予自己的一項權力， 沒有真正的 意識到用來幫助提升團隊的績效。而實質上， 從設計院長期發(fā)展考慮， 多數(shù)員工還是支持科學合理 的績效管理體系建設的，關鍵還是要看院里怎么做。4、考核沒有和激勵約束機制緊密聯(lián)系。目前管理部門考核缺乏或流于形式， 考核結果基本沒有得到應用， 而生產人員的產值考核結果僅僅與其季度獎金有關， 屬于短期激勵和 約束，項目經理和技術專家則基本沒有考核，能上不能下。由于考核結果沒有得到有效應用， 或者只應用在短期獎金上， 沒 有將考核結果與薪酬福利、崗位調整、培訓、職業(yè)發(fā)展等長期激勵約 束機制充

9、分聯(lián)系起來， 因此目前的考核牽引作用不大， 沒有將績效提 升壓力有效傳導到各類員工身上。這種考核不僅沒有起到實現(xiàn)公司經營目標與戰(zhàn)略目標的激勵作 用，反而可能挫傷了一部分人的積極性。5、績效考核難以起到服務于戰(zhàn)略目標的作用。 這些問題的產生本源主要還是管理者尤其是高層領導者的思想 認識的因素。就高層而言， 對績效管理仍停留在傳統(tǒng)的考核思維， 或是認為績 效考核只是針對基層員工的管理手段 ; 在績效考核中，并沒有把自己 納入其中，有時候甚至帶頭違犯考核制度 ; 表面上對績效管理大張旗 鼓的表示重視， 但是實際操作中層層下放、 最后成了人力資源部門績 效專員的事。這不可避免的就會導致中層管理人員包括

10、人力資源部門、 生產部 門很難真正的重視績效管理， 更不會去認真琢磨績效管理， 至于出現(xiàn) “拉起虎皮當大旗、走形式種種情形也就順勢而生。6、高級管理人員激勵不足。 近年電力設計行業(yè)整體發(fā)展態(tài)勢良好， 高級管理人員的收入不斷 提高，尤其是改制的設計院，高層管理技術人員的激勵增幅更大。但仍有很多省院和市級院由于管理體制因素仍沿用傳統(tǒng)行政工 資級別，設計院領導的收入水平與普通員工差距不大，與自身責任、 價值貢獻不成比例， 部分設計院院長收入甚至低于院內部分技術人員， 不是很合理。雖然職務消費額度較多，但難以構成個人財富。高層顯形激勵措施存在動力機制不足的問題， 尤其當領導缺乏進 取奉獻精神時，就很可

11、能追求“不求無功，但求無過，甚至為尋求平 衡利用職務私下亂作為。薪酬未能反映真實崗位價值，年輕員工感到分配不公平。 很多設計院目前仍沿用 10 多年前制定的崗位工資體系，雖然至 今部分崗位的定編、職責、工作量、工作難度已經發(fā)生較大改變，但 設計院未根據(jù)這些變化對崗位價值重新評估、 未對崗位系數(shù)進行調整， 出現(xiàn)干得少拿的多、 級別一樣拿的一樣多、 崗位職責重大但拿的不如 一些普通崗位多等現(xiàn)象，嚴重影響了積極性，產生了內部矛盾。尤其是一些年輕骨干員工， 挑大梁干的多拿的少， “患寡更患不 均，意見更大。7、激勵方式單一、長期激勵與短期激勵沒有有效結合。 當前設計院限于體制以及傳統(tǒng)觀念， 激勵方式單

12、調， 主要是短期 貨幣激勵，而對長期激勵，特別是骨干員工的長期激勵不夠重視，多 樣化、滿足員工全面發(fā)展和保障需要的激勵方式不夠豐富， 例如精神 激勵、福利、非貨幣收入、 培訓開發(fā)、晉升、輪崗、職業(yè)生涯規(guī)劃等， 同時激勵方式缺乏靈活性和個性化， 沒有根據(jù)職位的性質和人才的特 殊性設計薪酬組合。8、項目資源和薪酬分配不太合理，員工缺乏安全感、公平感。相對于很多大區(qū)院、 省院的高工資待遇， 很多實力弱的市級設計 院的在薪酬結構問題上相對突出。一些設計院為減少日常工資開支， 采取了低工資高獎金的薪酬結 構。在很多設計院， 人脈經驗等諸多因素影響了項目資源的分配， 以 及隨之而來的薪酬分配。在薪酬總額大

13、體確定的情況下， 對核心老員工相對是有利的， 他 們參與的項目多獎金就自然拿的多。但是年輕員工由于經驗技能不足等原因， 參與項目的機會少拿的 錢也就少，尤其當資歷老的員工形成小圈子而又缺乏“老帶新的硬性 制度時，項目資源與價值分配的不公平致使新員工的“饑餓感會更強 烈，工資收入甚至只能抵補自身的生活開支。因此，年輕員工要經歷很長的耐受期才有可能入圍“脫貧， 不公 平感越強烈，意見也就越大。其結果是員工心態(tài)都很浮躁， 大家往往只關注追求短期利益， 而 有潛力的年輕員工也因激勵動力不足、 流失嚴重， 給設計院人才梯隊 建設帶來很大不利。三、電力設計院績效薪酬改革思路 （一） 電力設計院績效改革思路

14、1、建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系在企業(yè)整體戰(zhàn)略指導下，以系 統(tǒng)化思想管理企業(yè)績效， 創(chuàng)造以組織績效為導向的企業(yè)價值理念， 用 于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種戰(zhàn)略管理活動。把傳統(tǒng)上以人為中心或以事為中心分散式的績效管理整合為以 創(chuàng)造組織業(yè)績?yōu)橹行牡娜婵冃Ч芾??；趹?zhàn)略的績效管理包括二個方面內容： 一是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定科學規(guī)范的績效管理制度， 牽引企業(yè)各項經營活動始終以戰(zhàn)略為中心 來展開。二是依據(jù)業(yè)績管理制度對上一個業(yè)績循環(huán)周期進行檢查， 對經營 團隊或責任人進行績效評價，并據(jù)此進行價值分配和權力分配。戰(zhàn)略績效管理是一個系統(tǒng)化工程， 它包含對能夠創(chuàng)造績效的每一 項企業(yè)活動、每一個組織和個人的管理。

15、戰(zhàn)略績效管理是一個企業(yè)上下層互動的過程， 以績效的改進和提 高為目的，在保證企業(yè)持續(xù)經營的前提下，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。在績效管理中，構建以業(yè)績考核為核心的績效管理體系是設計院 戰(zhàn)略實施的關鍵。對于高層領導及重要部門的負責人， 要基于設計院戰(zhàn)略目標簽訂 業(yè)績合同，并通過他們把績效管理層層落實到每一位員工身上。2、在業(yè)績考核中，首先要篩選和確定 KPI 體系。 績效指標體系有企業(yè)級、部門級、崗位級三個層面，設計院可以 通過以下三種途徑綜合應用篩選建立 KPI 體系：指標確定辦法方法優(yōu) 缺點 1、依據(jù)部門承擔責任不同建立 KPI 體系主要強調部門從本身承 擔責任的角度，對企業(yè)的目標進行分解，進而形

16、成評價指標，這種方 式的優(yōu)勢在于突出了部門的參與， 但是有可能導致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā) 生，指標可能更多的是對于部門管理責任的體現(xiàn)， 而忽視了對于流程 責任的體現(xiàn)。2、基于職類職種劃分建立的 KPI 體系各專業(yè)職種按照組織制定 的每一項目標，提出專業(yè)的響應措施。但是，這種設置指標的方式增加了部門的管理難度， 有可能出現(xiàn) 忽視部門管理責任的現(xiàn)象。而且依據(jù)職種工作性質確定的 KPI 體系更多的是結果性指標， 缺 乏驅動性指標對過程的描述。3、平衡記分卡平衡記分卡的核心思想是通過財務，客戶，內部 經營過程，學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績 效考核一績效改進以及戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正的目標。

17、依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè) KPI 體系兼顧了對結果和過程的關 注，但是基于戰(zhàn)略分解產生的全面的 KPI 體系還要同本年度指標的精 細篩選相結合。戰(zhàn)略分解產生的是全面的體系， 某一年度指標的具體采用必須經 過經營檢討來確定。KPI 體系建立以后，我們可能會發(fā)現(xiàn)指標非常多、涵蓋的范圍也 比較廣，如果直接以這些指標進行監(jiān)控的話，指標顯得太多，考核起 來也太麻煩，更重要的是中高層經理們根本不可能對這幾十個指標給 予同等的注意。因此，我們需要對 KPI 進行進一步的分析和選擇， 以確定設計院 當期需要重點關注的關鍵業(yè)績指標。通常用三種方式來選擇KPI: 種是外部導向法，即標桿基準法， 通過選擇業(yè)界最佳企

18、業(yè)或流程作為基準，來牽引本企業(yè)提升績效 ; 第 二種是成功關鍵分析法， 即通過提煉設計院成功經驗和要素進行重點 績效監(jiān)控; 第三種是采用平衡記分卡思想的策略目標分解法，即通過建立包括財務與非財務的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。在設計院績效管理實際操作中， 由于各大區(qū)院、 省院業(yè)務差異性 不是很大，標桿基準法應用比較廣泛。在 KPI 指標篩選和具體確定的過程中， 人力資源部門要會同高層、 各重要部門負責人員就部門績效考核辦法 （ 目標與考核指標、指標權 重、考核周期、 獎懲措施等 ） 、標桿崗位績效考核辦法 （ 任務分解與考 核指標、指標權重、考核周期、績效輔導等 ） 進行深入的溝通。得

19、到廣大中基層關鍵人員的驗證、 理解和認可， 這樣考核辦法的 合理性和考核效果就能得到較好的保證。在以 KPI 考核為核心績效管理體系建立和確定下來后， 就開啟了 績效管理的執(zhí)行流程。在執(zhí)行過程中， 我們認為設計院應做到以下幾個方面， 以保證和 推進績效管理切實落地。3、培訓溝通，全員參與。 績效管理不單是人力資源部門的事情， 而是企業(yè)所有員工的事情， 只有全員積極參與，才能真正的通過績效管理推進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在績效管理開展之初， 院里要對所有的部室經理和關鍵員工進行 績效管理知識的培訓，讓大家深刻理解績效管理的內容、意義，打消 顧慮，前期積極配合人力資源部門開展的績效管理體系建設。與員工的溝

20、通則要貫穿于整個績效考核周期，總結起來必須有 3 次雙向溝通：確定績效的目標 - 戰(zhàn)略雙向溝通：經驗 +智慧，群策群 力，達成共識 ; 績效輔導的戰(zhàn)術雙向溝通 - 績效方案，員工價值觀、能力輔導 ; 績效評價與總結的雙向溝通，問題質詢，尋求提高和改進 方案，追求循環(huán)發(fā)展和進步。4、力爭高層管理者和組織體系的全力支持。國內傳統(tǒng)的領導文化在設計院也是免不了的， 任何全員性的管理 系統(tǒng)工程都少不了領導者的支持，績效管理也不例外。部室經理對績效管理的不以為然，在考核目標設置上討價還價、各個部門工作難以協(xié)調一系列的工作難題只有在領導的掛帥重 視下，才能迎刃而解。在設計院實際操作中為固化權威， 需要設立相

21、應的績效組織體制 并賦予權責：高層領導掛帥，各部門經理階段性參與決策和溝通交流， 人力資源負責事務性工作。5、做到考核方法的多樣性與客觀性。 在考核中，根據(jù)各部門、職種的工作性質和特點，可以針對性應 用不同的考核辦法，以更有效的評估和改進績效。生產口考核相對容易量化，可以根據(jù)合同額、回款、預算控制等 指標評估績效，為避免短期行為，還可以通過客戶滿意度調查、項目 質量評價來綜合評估績效。而對于管理口， 由于很多工作難以量化， 可以基于其管理與服務 的定位，采用 360 度考核。讓領導、員工、流程對接部門共同參與評價。 傳統(tǒng)上，管理口更多的是關注于管理，服務文化意識不夠，未來 隨著市場化競爭的加大

22、， 設計院資源必須向生產一線進一步傾斜， 內 部職能部門要轉變觀念， 把生產部門看作內部客戶， 提供快速優(yōu)質的 服務，從而支持生產部門能在項目一線更好的服務好外部客戶。6、績效考核與薪酬、人事調整等相結合。 很多設計院的績效管理不理想的一個重要原因就是考核結果對 于員工的影響太小，甚至只是體現(xiàn)在點許獎金差別。可想而知，這樣“雷聲大、雨點小的績效考核想得到部室經理、 廣大員工的重視很難。只要績效管理體系切實合理， 設計院要敢于向無績效、 低績效動 手術，把績效考核與薪酬、人事調整結合聯(lián)動起來，“胡蘿卜 or 大 棒有時還是必要的。（二）電力設計院薪酬改革思路 1、選擇合適的薪酬激勵模式基于 我們

23、在咨詢實踐中對于激勵的理解， 不同企業(yè)在不同階段有不同思考 和不同的操作手法。總結起來， 基于中國文化的激勵本源是和中國文化分不開的， 國 內典型的薪酬激勵模式歸納起來有四種：基于職位的薪酬激勵模式、 基于技能的薪酬激勵模式、基于“崗位 +技能薪酬激勵模式、基于中 國文化的復合薪酬激勵模式?；谟烟┳稍兊难芯亢妥稍儗嵺`， 每個企業(yè)的薪酬激勵模式和辦 法是不一樣的， 設計院必須結合自己的實際情況， 自身需要來思考解 決問題，采取有效的薪酬設計模式，或是薪酬激勵模式組合，這就是 薪酬管理的有效途徑。尤其對于中高級核心員工的激勵上， 在不違反管理體制規(guī)定條件 下，設計院要發(fā)揮智慧以提高薪酬激勵的市場

24、競爭力， 靈活采取參股、 期權鼓勵、利潤分享、彈性福利等多種激勵形式，吸引和激發(fā)中高端 人才工作熱情。2、設計和完善薪酬方案體系。薪酬方案設計的要點， 在于在切合設計院企業(yè)現(xiàn)狀、 匹配發(fā)展戰(zhàn) 略的基礎上，“對內具有公平性，對外具有競爭力。要設計出科學合理的薪酬核心方案體系， 一般遵循以下幾個步驟 展開相應的工作：主要步驟所需信息關鍵的工作內容 / 成果 1.設計院 薪酬策略制定設計院發(fā)展階段、戰(zhàn)略、文化、價值觀 - 變剛性工資為 彈性工資，保障性福利為激勵性福利，實行崗位績效工資制。2. 職務分析職務說明書 -梳理、編寫各職務說明書 ;- 界定每個職 務的職責、工作性質等。3. 崗位評價付酬因

25、素、代表性崗位和標桿崗位 - 設計崗位評價體 系，確定評價因素及相應的權重 ;- 組織專家小組進行崗位打分， 區(qū)分 出每個崗位的相對價值， 比如量化得出各職系間的崗位價值差異， 以 及同職系的各崗位價值大小序列。4. 薪酬結構設計設計院政策、階段性戰(zhàn)略 - 明確設計院薪酬由基 本工資、崗位工資、 績效工資和福利等組成 ;- 確定不同職系職等員工 固定工資和浮動工資的比例。5. 薪酬調查行業(yè)及地區(qū)薪酬水平 -側重對區(qū)域同行競爭企業(yè)或行 業(yè)類似企業(yè)進行薪酬調查 ;- 參考調查數(shù)據(jù)， 大致確定本企業(yè)重要崗位 行業(yè)薪酬水平，進而推算企業(yè)人均收入水平。6. 薪酬分級與定薪崗位評價與個人能力評價結果、 公

26、司支付能力 - 明確公司薪酬等級、 級差、每一職等的起薪點和頂薪點、 崗位工資。7. 薪酬制度的執(zhí)行辦法設計院效益、外部市場薪資水平的變化、 員工晉級 - 實現(xiàn)公司與員工利益共享、風險共擔 ;- 設置薪酬累進器， 確定晉級和晉升的條件，使晉級和晉升透明化。四、電力設計院績效薪酬改革步驟面對電力設計院績效薪酬變革 的現(xiàn)實困惑，友泰咨詢強調落地實施，切實培養(yǎng)客戶隊伍，實現(xiàn)知識 和技能的有效轉移，長期跟蹤服務以保證咨詢效果不打折扣。，我們總結提煉出來以下績效薪酬變革程序模型， 在企業(yè)績效薪 酬變革的咨詢實踐中運用廣泛，并得到了初步驗證。這些步驟看起來系統(tǒng)規(guī)范， 但是實際運行中是否要遵照執(zhí)行， 需 要

27、隨機而動，因地制宜，僵化教條沒有出路。另外，績效薪酬變革每個步驟所需要的時間，也要仔細考慮的， 如果時間成本太高， 可能大幅影響經營業(yè)績， 那樣的績效薪酬變革時 機就要調整。設計院績效考核制度篇 2 一、案例背景某建筑設計院為市屬事業(yè) 單位，設計院的發(fā)展戰(zhàn)略是成為集規(guī)劃、建筑、園林、監(jiān)理、建筑安 裝、施工項目管理為一體的綜合性設計單位?，F(xiàn)有員工 213 人，本科及以上學歷的人員占到 90%，屬于典型的 知識型企業(yè)。由于原有事業(yè)單位的管理模式， 尤其是薪酬分配機制， 影響力員 工的積極性，受人才市場的影響，近年核心人才的流失率逐漸增高， 因此該設計院迫切需要進行績效薪酬改革，以保留和吸引優(yōu)秀人才

28、二、問題分析 （一）分配平均主義在事業(yè)單位的管理框架下， 薪酬 管理比較粗放， 即使細分也沒有合理的依據(jù)， 因此職能部門與技術部 門之間、高績效與低績效員工之間的矛盾越來越明顯， 薪酬分配的平 均恰恰顯示出分配的不平衡。（二） 激勵不明顯在原有的薪酬管理體制下， 員工之間的薪酬拉開 的距離不大。由于員工之間的素質能力和績效水平跨度很大， 沒有差距就沒有 激勵，所以一些素質能力高的員工的積極性沒有發(fā)揮出來， 而在當前 的薪酬模式下，這種狀況已經無法得到改善。（三）獎金分配不透明項目獎金的分配缺乏明確的標準， 即使有也 比較模糊，使得獎金的分配人為因素增加，管理者為了減少矛盾，不 透明的獎金分配成

29、為辦法中的辦法。但這種分配方式也沒有減少員工的抱怨， 仍然制約著員工積極性 和創(chuàng)造性的發(fā)揮。（四）績效管理流于形式該設計院也在進行績效管理， 由于缺乏科 學的技術和手段，績效指標設置、評價標準有些設置的不合理，有些 難于實施，使得績效管理實施流于形式。同時績效管理缺乏系統(tǒng)性，管理環(huán)節(jié)缺失，難于形成閉環(huán)系統(tǒng)， 因此組織績效水平的提高微乎其微。三、解決方案 （一） 崗位梳理及評價方案績效薪酬的管理是基于崗 位實施的，因此對崗位的重新處理和評價是實施績效管理和薪酬管理的基礎在績效薪酬改革的過程中， 首要的基礎工作就是對崗位的梳理和 評價。1、崗位設置根據(jù)該院的戰(zhàn)略目標，對組織結構進行調整，在設 計所

30、和項目組之間實行矩陣式管理， 增強組織的扁平化程度和快速響 應能力。組織機構分為：職能管理、專業(yè)設計所、項目部、二級單位四塊。 根據(jù)組織機構設置，重新定位部門職能，編制部門職責，根 據(jù)部門職責合理設置崗位和編制， 通過工作分析，編制崗位說明書 崗位說明書是進行崗位評價的基礎。2、崗位評價崗位評價采用了 IPE 七要素評價法，從職責規(guī)模、 職責方位、工作復雜度三個維度，對企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責任范 圍、溝通技巧、 任職資格、解決問題難度、 環(huán)境條件七個方面的要 素進行評價。( 二 ) 績效改革方案 1、建立績效管理組織機構 (1) 建立績效管理 領導小組：由院長任組中，各模塊副院長、總工及其他

31、高層管理人員 組成。主要職責：負責審核和批準設計院績效薪酬改革方案。(2) 建立績效改革執(zhí)行小組：由分管人力資源的副院長為組長， 人力資源部和院辦公室為執(zhí)行機構。主要職責：設計績效薪酬改革方案，并組織實施。(3) 實施主體：各中層管理人員負責績效改革方案的具體實施。（4）基層員工：在主管領導的指導下實施個人績效管理，并提出反饋意見。2、設定績效指標根據(jù)設計院的發(fā)展要求，分三層構建設計院的 績效指標庫，即： 設計院組織績效指標 （高層人員績效指標 ） 、部門績 效指標（ 中層管理人員的績效指標 ） 、員工績效指標 （ 基層人員績效指 標）。（1） 設計院組織績效指標庫設計院組織績效指標從財務指標、 市 場與客戶指標和組織建設三個維度進行設計。猜你感興趣： 1.設計人員績效考核表 2. 績效制度范本 3.績效考 核制度 4. 公司員工考核管理制度 3 篇 5.績效考核制度范文 3篇本文為 word 可編