人資六大模塊學(xué)習(xí)

1、精選文檔人力資源管理六大模塊，是通過(guò)模塊劃分的方式對(duì)企業(yè)人力資源管理工作所涵蓋的內(nèi)容進(jìn)行的一種總結(jié)。具體是指：人力資源規(guī)劃、聘請(qǐng)與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理。人力資源規(guī)劃首先，第一模塊人力資源規(guī)劃，很多時(shí)候這一模塊會(huì)被忽視，但是這是人力資源的根基、宏觀工作，尤其重要，涉及到相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)建立，人力規(guī)劃方向等（HR工作的航標(biāo)兼指南）1、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置；2、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與分析；3、企業(yè)人員供應(yīng)需求分析；4、企業(yè)人力資源制度的制定；5、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的編制與執(zhí)行。（在國(guó)際人力資源管理中，將人力資源規(guī)劃又細(xì)致的分為1、職業(yè)生涯進(jìn)展理論； 2、組織內(nèi)部評(píng)估；3、組

2、織進(jìn)展與變革； 4、方案組織職業(yè)進(jìn)展； 5、比較國(guó)際人力資源管理綜述； 6、開(kāi)發(fā)人力資源進(jìn)展戰(zhàn)略方案； 7、工作中的績(jī)效因素； 8、員工授權(quán)與監(jiān)管。）聘請(qǐng)與配置其次模塊就是大家都很生疏的聘請(qǐng)與配置，留意是聘請(qǐng)與配置，這是兩大塊的工作內(nèi)容，“選”“用”不僅要招攬優(yōu)秀人才，更要做好人崗匹配工作，使人的力量得到最大發(fā)揮（“引”和“用”的結(jié)合藝術(shù)。）1、聘請(qǐng)需求分析；2、工作分析和勝任力量分析；3、聘請(qǐng)程序和策略；4、聘請(qǐng)渠道分析與選擇；5、聘請(qǐng)實(shí)施；6、特殊政策與應(yīng)變方案；7、離職面談；8、降低員工流失的措施。培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)第三個(gè)模塊是培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，也就是“育”，這對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期進(jìn)展來(lái)說(shuō)，顯得尤為重要，好的培

3、訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作不僅能提升員工技能，保障人才持續(xù)進(jìn)展，還能增加員工信任感、價(jià)值感，最厲害的就是進(jìn)行OJT建設(shè)，即人才梯隊(duì)建設(shè)，（掛念員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能。）1、理論學(xué)習(xí)；2、項(xiàng)目評(píng)估；3、調(diào)查與評(píng)估；4、培訓(xùn)與進(jìn)展；5、需求評(píng)估與培訓(xùn)；6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成；7、培訓(xùn)、進(jìn)展與員工教育；8、培訓(xùn)的設(shè)計(jì)、系統(tǒng)方法；9、開(kāi)發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，開(kāi)發(fā)自己和他人；10、項(xiàng)目管理：項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與管理慣例?？?jī)效管理第四個(gè)模塊績(jī)效管理，這是企業(yè)和員工最關(guān)注的模塊之一，好的績(jī)效模式能夠有效的激勵(lì)人才，留住人才，這也是人力資源工作中格外具有技術(shù)含量的模塊之一（不同的視角，不同的結(jié)局）1、績(jī)效管理預(yù)備階段；2、實(shí)施階段；

4、3、考評(píng)階段；4、總結(jié)階段；5、應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段；6、績(jī)效管理的面談；7、績(jī)效改進(jìn)的方法；8、行為導(dǎo)向型考評(píng)方法；9、結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法。薪酬福利管理第五個(gè)模塊薪酬福利管理，這幾乎是最核心的環(huán)節(jié)，也是員工衡量企業(yè)的最重要的標(biāo)尺，完善的薪酬福利機(jī)制不僅能夠激勵(lì)員工，更能夠更好的吸引人才（補(bǔ)償、激勵(lì)和收益員工激勵(lì)的最有效手段之一。）1、薪酬；2、構(gòu)建全面的薪酬體系（崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)、薪酬調(diào)查、薪酬方案、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的制定、薪酬制度的調(diào)整、人工成本核算）；3、福利和其它薪酬問(wèn)題（福利保險(xiǎn)管理、企業(yè)福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)的設(shè)計(jì)）；4、評(píng)估績(jī)效和供應(yīng)反饋。員工關(guān)系第六個(gè)模塊勞

5、動(dòng)關(guān)系管理，個(gè)人閱歷，這個(gè)模塊在實(shí)際業(yè)務(wù)中相對(duì)較雜，主要是員工異動(dòng)、用工糾紛、企業(yè)文化建設(shè)等內(nèi)容，當(dāng)然這個(gè)模塊是很具挑戰(zhàn)性的，特殊是勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避很熬煉人，特殊要留意企業(yè)文化建設(shè)，這對(duì)于員工歸屬感很重要（實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。）1、就業(yè)法；2、勞動(dòng)法和勞動(dòng)合同法3、勞動(dòng)關(guān)系和勞務(wù)關(guān)系；4、企業(yè)激勵(lì)和協(xié)調(diào)；5、勞資談判和調(diào)解；6、工會(huì)化和集體談判（平安、保安和健康、平安和健康項(xiàng)目、平安和健康的工作環(huán)境、促進(jìn)工作場(chǎng)所的平安和健康、管理執(zhí)業(yè)健康和平安）人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)1、人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；2、人力資源管理的法令以及環(huán)境；3、人力資源規(guī)劃；4、工作分析；5、人員聘請(qǐng)；6、培訓(xùn)和進(jìn)展員工；7、員工

6、績(jī)效評(píng)估；8、提高生產(chǎn)力方案。模塊關(guān)系編輯人力資源管理六大模塊之間相互連接、相互作用、相互影響形成人力資源管理的有效體系。其中，人力資源規(guī)劃是人力資源管理起點(diǎn)，主要通過(guò)規(guī)劃掛念組織猜測(cè)估計(jì)將來(lái)的人員需求數(shù)量及基本素養(yǎng)構(gòu)成；聘請(qǐng)與配置，以人力資源規(guī)劃為輸入之一，相當(dāng)于組織的血液，為組織供應(yīng)養(yǎng)分，解決組織人員配置、人崗匹配的問(wèn)題；培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，其主題是“育人”；績(jī)效管理是六大模塊的核心，是其他各模塊的主要輸入，主旨在于掛念人、提高人，解決組織如何用人的問(wèn)題；薪酬福利，旨在激勵(lì)人，解決企業(yè)留人的問(wèn)題；最終，勞動(dòng)關(guān)系管理，旨在管理人、裁人，掛念企業(yè)形成合理化人力資源配置的有效循環(huán)?；玖鞒叹庉嬋肆Y源規(guī)

7、劃人力資源管理規(guī)劃就像航行出海的船，在出行前要找到適合的、明確的目標(biāo)與方向，即最適合本部門公司的制度，這就需要確定HR工作目標(biāo)定位和實(shí)現(xiàn)途徑。人力資源規(guī)劃的目的在于結(jié)合企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到將來(lái)人力資源工作的重點(diǎn)和方向，并制定具體的工作方案和方案，以保證企業(yè)目標(biāo)的順當(dāng)實(shí)現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進(jìn)行收集、分析和統(tǒng)計(jì)，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，制定將來(lái)人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標(biāo)的導(dǎo)航儀，人力資源規(guī)劃在HR工作中起到一個(gè)定位目標(biāo)和把握路線的作用。人力資源規(guī)劃是使企業(yè)穩(wěn)定的擁有肯定質(zhì)量的和必要數(shù)量的人力，以

8、實(shí)現(xiàn)包括個(gè)人利益在內(nèi)的該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)將來(lái)進(jìn)展過(guò)程中的相互匹配。其中：一、人力資源規(guī)劃的目標(biāo)：1、得到和保持肯定數(shù)量具備特定技能、學(xué)問(wèn)結(jié)構(gòu)和力量的人員。2、充分利用現(xiàn)有人力資源。3、能夠猜測(cè)企業(yè)組織中潛在的人員過(guò)?；蛉肆Σ蛔?。4、建設(shè)一支訓(xùn)練有素，運(yùn)作機(jī)敏的勞動(dòng)力隊(duì)伍，增加企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的力量。5、削減企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對(duì)外部聘請(qǐng)的依靠性。二、人力資源的核查：是指核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。三、人力資源信息包括：個(gè)人自然狀況、錄用資料、教育資料、工資資料、工作執(zhí)行評(píng)價(jià)、工作經(jīng)受、服務(wù)與離職資料、工作態(tài)度、工作或職務(wù)的歷史資料等

9、。四、人力資源需求猜測(cè)的方法有：直覺(jué)猜測(cè)方法（定性猜測(cè)）和數(shù)學(xué)猜測(cè)方法（定量猜測(cè)）。五、工作分析，又叫職務(wù)分析、崗位分析，它是人力資源管理中一項(xiàng)重要的常規(guī)性技術(shù)，是整個(gè)人力資源管理工作的基礎(chǔ)。工作分析是借助于肯定的分析手段，確定工作的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、要求等基本因素的活動(dòng)。（一）工作分析的程序：預(yù)備階段、方案階段、分析階段、描述階段、運(yùn)用階段、運(yùn)行把握。（二）工作分析的信息包括：1、工作名稱2、工作數(shù)目3、工作單位4、職責(zé)5、工作學(xué)問(wèn)6、智力要求7、嫻熟及精確度8、閱歷9、教育與訓(xùn)練10、身體要求11、工作環(huán)境12、與其他工作的關(guān)系13、工作時(shí)間與輪班14、工作人員特性15、選任方法（三）工作分析所

10、獲信息的整理方式有：1、文字說(shuō)明2、工作列表及問(wèn)卷3、活動(dòng)分析4、打算因素法（四）工作分析的作用：1、選拔和任用合格人員；2、制定有效的人事猜測(cè)方案和人事方案；3、設(shè)計(jì)樂(lè)觀的人員培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)方案；4、供應(yīng)考核、升職和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；5、提高工作和生產(chǎn)效率；6、建立先進(jìn)、合理的工作定額和酬勞制度；7、改善工作設(shè)計(jì)和環(huán)境；8、加強(qiáng)職業(yè)詢問(wèn)和職業(yè)指導(dǎo)。聘請(qǐng)與配置員工聘請(qǐng)：依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求把優(yōu)秀、合適的人聘請(qǐng)進(jìn)企業(yè)，放在合適的崗位。工作內(nèi)容包括：需求分析、預(yù)算制定、聘請(qǐng)方案的制定；發(fā)布和管理聘請(qǐng)信息；篩選簡(jiǎn)歷、面試通知、面試的預(yù)備和組織協(xié)調(diào)；面試過(guò)程的實(shí)施，分析和評(píng)價(jià)面試結(jié)果；確定最終人選以及通知錄

11、用；面試資料存檔備案，儲(chǔ)備檔案管理并準(zhǔn)時(shí)更新；聘請(qǐng)渠道的開(kāi)拓與維護(hù)，聘請(qǐng)會(huì)的聯(lián)系及相關(guān)物料的預(yù)備；不斷完善聘請(qǐng)制度、流程和體系。其中：一、常用的聘請(qǐng)方法有：無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組爭(zhēng)辯、群體決策法、聘請(qǐng)面試情景模擬、心理測(cè)試、勞動(dòng)技能測(cè)試。二、員工聘請(qǐng)中必需符合的要求：1、符合國(guó)家有關(guān)法律、政策和本國(guó)利益；2、公正原則；3、在聘請(qǐng)中應(yīng)堅(jiān)持公平就業(yè)。4、要確保錄用人員的質(zhì)量；5、要依據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃工作需要和職務(wù)說(shuō)明書中應(yīng)職人員的任職資格要求，運(yùn)用科學(xué)的方法和程序開(kāi)展聘請(qǐng)工作。6、努力降低聘請(qǐng)成本，留意提高聘請(qǐng)的工作效率。三、聘請(qǐng)成本包括：新聘成本；重置費(fèi)用；機(jī)會(huì)成本。四、人員調(diào)配措施：1、依據(jù)企業(yè)內(nèi)外人力

12、資源供求狀況的調(diào)配措施；2、進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)；3、從企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)先調(diào)配的人事政策；4、實(shí)行公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的人事政策。五、人力需求診斷的步驟：1、由公司統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃或由各部門依據(jù)長(zhǎng)期或短期的實(shí)際工作需要，提出人力需求。2、由人力需求部門填寫“人員需求表”。3、人力資源部審核。六、人員需求表包括：1、所需人員的部門、職位；2、工作內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)限；3、所需人數(shù)以及何種錄用方式；4、人員基本狀況（年齡性別）；5、要求的學(xué)歷、閱歷；6、期望的技能、專長(zhǎng)；7、其他需要說(shuō)明的內(nèi)容。七、制定聘請(qǐng)方案的內(nèi)容：1、錄用人數(shù)以及達(dá)到規(guī)定錄用率所需要的人員。2、從候選人應(yīng)聘到雇用之間的時(shí)間間隔。3、錄用基準(zhǔn)。4、錄用

13、來(lái)源。5、聘請(qǐng)錄用成本計(jì)算。八、聘請(qǐng)錄用成本計(jì)算：1、人事費(fèi)用，2、業(yè)務(wù)費(fèi)用。3、企業(yè)一般管理費(fèi)。九、聘請(qǐng)方法的分類：1、托付各種勞動(dòng)就業(yè)機(jī)構(gòu)，2、自行聘請(qǐng)錄用。十、聘請(qǐng)測(cè)試與面試的過(guò)程：1、組織各種形式的考試和測(cè)驗(yàn)。2、最終確定參與面試的人選，發(fā)布面試通知和進(jìn)行面試前的預(yù)備工作。3、面試過(guò)程的實(shí)施。4、分析和評(píng)價(jià)面試結(jié)果。5、確定人員錄用的最終結(jié)果，如有必要進(jìn)行體檢。6、面試結(jié)果的反饋。7、面試資料存檔備案。十一、錄用人員崗前培訓(xùn)的內(nèi)容：1、生疏工作內(nèi)容、性質(zhì)、責(zé)任、權(quán)限、利益、規(guī)范。2、了解企業(yè)文化、政策及規(guī)章制度。3、生疏企業(yè)環(huán)境、崗位環(huán)境、人事環(huán)境。4、生疏、把握工作流程、技能。培訓(xùn)與

14、開(kāi)發(fā)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)：組織通過(guò)學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，提高員工的工作力量、學(xué)問(wèn)水平和潛能發(fā)揮，最大限度的使員工的個(gè)人素養(yǎng)與工作需求相匹配，進(jìn)行促進(jìn)員工的工作績(jī)效的提高。其中：一、定義：培訓(xùn)是給新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過(guò)程。開(kāi)發(fā)主要是指管理開(kāi)發(fā)，指一切通過(guò)傳授學(xué)問(wèn)、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來(lái)改善當(dāng)前或?qū)?lái)管理工作績(jī)效的活動(dòng)。二、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的主要目的：1、提高工作績(jī)效水平，提高員工的工作力量。2、增加組織或個(gè)人的應(yīng)變和適應(yīng)力量。3、提高和增加組織企業(yè)員工對(duì)組織的認(rèn)同和歸屬。三、企業(yè)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作的特性：1、培訓(xùn)的經(jīng)常性。2、培訓(xùn)的超前性。3、培訓(xùn)效果的后延性四、培訓(xùn)需求分析：長(zhǎng)期目標(biāo)與短

15、期目標(biāo)。包括：1、組織的人力資源需求分析。2、組織的效率分析。3、組織文化的分析。五、人員培訓(xùn)需求分析包括：1、人員的力量、素養(yǎng)和技能分析。2、針對(duì)工作績(jī)效的評(píng)價(jià)。六、培訓(xùn)的方法：1、講授法。2、操作示范法。3、案例研討法等?？?jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)：從內(nèi)涵上說(shuō)就是對(duì)人及其工作狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)人的工作結(jié)果，通過(guò)評(píng)價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度。從外延上來(lái)講，就是有目的、有組織的對(duì)日常工作中的人進(jìn)行觀看、記錄、分析和評(píng)價(jià)。其中：一、績(jī)效考評(píng)意義：1、從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)動(dòng)身進(jìn)行評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和

16、方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。3、對(duì)組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來(lái)的工作力量、工作態(tài)度和工作成果，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。二、績(jī)效考評(píng)目的：1、考核員工工作績(jī)效。2、建立公司有效的績(jī)效考核制度、程序和方法。3、達(dá)成公司全體職工，特殊是管理人員對(duì)績(jī)效考評(píng)的認(rèn)同、理解和操作的熟知。4、績(jī)效考評(píng)制度的促進(jìn)。5、公司整體工作績(jī)效的改進(jìn)和提升。三、績(jī)效考評(píng)的作用：（一）對(duì)公司來(lái)說(shuō)1、績(jī)效改進(jìn)。2、員工培訓(xùn)。3、激勵(lì)。4、人事調(diào)整。5、薪酬調(diào)整。6、將工作成果與目標(biāo)比較，考察員工工作績(jī)效如何。7、員工之間的績(jī)效比較。（二）對(duì)主管來(lái)說(shuō)1、掛念下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。2、借以闡述主管對(duì)下屬的期望。3、了解下屬對(duì)其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的

17、看法。4取得下屬對(duì)主管對(duì)公司的看法和建議。5、供應(yīng)主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機(jī)會(huì)。6、共同探討員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的需求及行動(dòng)方案。（三）對(duì)于員工來(lái)說(shuō)1、加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)。2、成就和力量獲得上司的賞識(shí)。3、獲得說(shuō)明困難和解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì)。4、了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行狀況。5、了解自己的進(jìn)展前程。6、在對(duì)自己有影響的工作評(píng)估過(guò)程中獲得參與感。四、績(jī)效考評(píng)種類：1、年度考核。2、平?？己?。3、專項(xiàng)考核五、績(jī)效考評(píng)工作程序：封閉式考評(píng)和開(kāi)放式考評(píng)六、短期績(jī)效考評(píng)效果評(píng)估的主要指標(biāo)有：1、考核完成率。2、考核面談所確定的行動(dòng)方案。3、考核結(jié)果的書面報(bào)告的質(zhì)量。4、上級(jí)和員工對(duì)考核的態(tài)度

18、以及對(duì)所起作用的生疏。5公正性。七、長(zhǎng)期效果的評(píng)估的主要指標(biāo)：1、組織的績(jī)效。2、員工的素養(yǎng)。3、員工的離職率。4、員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同率的增加。八、賜予員工考核反饋的留意事項(xiàng)：1、摸干脆的。2、樂(lè)于傾聽(tīng)。3、具體化。4、敬重下級(jí)。5、全面地反饋。6、建設(shè)性的。7、不要過(guò)多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)。薪酬福利管理一、定義：是指員工為企業(yè)供應(yīng)勞動(dòng)而得到的各種貨幣與實(shí)物酬勞的總和。其中：二、薪酬福利制度制訂的步驟：1、制定薪酬策略。2、工作分析。3、薪酬調(diào)查。4、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。5、薪酬分級(jí)和定薪。6、薪酬制度的把握和管理。三、薪酬結(jié)構(gòu)：是指一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中各項(xiàng)職位相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付薪酬間保持著什么樣的關(guān)系

19、。四、影響薪酬設(shè)定的因素：（一）內(nèi)部因素：1、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)與內(nèi)容。2、企業(yè)的組織文化。3、企業(yè)的支付力量。4、員工崗位。（二）外部因素：1、社會(huì)意識(shí)。2、當(dāng)?shù)厣钏健?、國(guó)家政策法規(guī)。4、人力資源市場(chǎng)狀況。五、崗位評(píng)價(jià)：崗位評(píng)價(jià)是一種系統(tǒng)地評(píng)議每一崗位在單位內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)中所占地位的方法手段。六、崗位評(píng)價(jià)的原則：1、系統(tǒng)原則。2、有用性原則。3、標(biāo)準(zhǔn)化原則。4、能級(jí)對(duì)應(yīng)原則。5、優(yōu)化原則。七、崗位評(píng)價(jià)五要素：1、勞動(dòng)責(zé)任。2、勞動(dòng)技能。3、勞動(dòng)心理。4、勞動(dòng)強(qiáng)度。5、勞動(dòng)環(huán)境。八、崗位評(píng)價(jià)的指標(biāo)及其分類：崗位評(píng)價(jià)共分24個(gè)指標(biāo)，依據(jù)指標(biāo)的性質(zhì)和評(píng)價(jià)方法的不同，可分為：1、評(píng)定指標(biāo)，即勞動(dòng)技能

20、和勞動(dòng)責(zé)任及勞動(dòng)心理共14個(gè)指標(biāo)。2、測(cè)定指標(biāo)，即勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境共10個(gè)指標(biāo)。九、崗位評(píng)價(jià)的方法主要有：1、排列法。2、分類法。3、評(píng)分法。4、因素比較法。十、崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的定義：是指有關(guān)部門對(duì)崗位評(píng)價(jià)的方法、指標(biāo)及指標(biāo)體系等方面所作的統(tǒng)一規(guī)定。勞動(dòng)關(guān)系一、定義：勞動(dòng)者和用人單位（包括各類企業(yè)、個(gè)體工商戶、事業(yè)單位等）在勞動(dòng)過(guò)程中建立的社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系。其中：二、勞動(dòng)合同：是勞動(dòng)者與用人單位確立勞動(dòng)關(guān)系、明確雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議。三、勞動(dòng)合同訂立的原則：公平自愿，協(xié)商全都。四、無(wú)效勞動(dòng)合同：違反法律、行政法規(guī)的勞動(dòng)合同以及實(shí)行欺詐、威逼等手段訂立的勞動(dòng)合同屬無(wú)效的勞動(dòng)合同。五、試用期的定義：是

21、指用人單位和勞動(dòng)者為相互了解、選擇而商定得不超過(guò)六個(gè)月的考察期。六、勞動(dòng)合同具備的條款：1、勞動(dòng)合同期限2、工作內(nèi)容3、勞動(dòng)愛(ài)護(hù)和勞動(dòng)條件4、勞動(dòng)酬勞5、勞動(dòng)紀(jì)律6、勞動(dòng)合同終止的條件7、違反勞動(dòng)合同的責(zé)任。七、勞動(dòng)合同期限的分類：有固定期限、無(wú)固定期限、以完成肯定的工作為期限。八、勞動(dòng)合同的變更：履行勞動(dòng)合同的過(guò)程中由于狀況發(fā)生變化，經(jīng)雙方當(dāng)事人協(xié)商全都，可以對(duì)勞動(dòng)合同部分條款進(jìn)行修改、補(bǔ)充。未變更部分連續(xù)有效。九、勞動(dòng)合同的終止的定義：勞動(dòng)合同期滿或勞動(dòng)合同的終止條件消滅勞動(dòng)合同即終止。十、勞動(dòng)合同的續(xù)訂：勞動(dòng)合同期限屆滿，經(jīng)雙方協(xié)商全都，可以續(xù)訂勞動(dòng)合同。十一、勞動(dòng)合同的解除：是指勞動(dòng)訂

22、立后尚未全部履行前，由于某種緣由導(dǎo)致勞動(dòng)合同一方或雙方當(dāng)事人提前中斷勞動(dòng)關(guān)系的法律行為。十二、集體合同的定義：集體合同是工會(huì)(或職工代表)代表職工與企業(yè)就勞動(dòng)酬勞，工作條件等問(wèn)題，經(jīng)協(xié)商談判訂立的書面協(xié)議。（一）集體合同的內(nèi)容：1、勞動(dòng)條件標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范部分。2、過(guò)渡性規(guī)定。3、集體合同文本本身的規(guī)定。（二）集體合同生效：勞動(dòng)行政部門自收到勞動(dòng)合同文本十五日內(nèi)未提出異議的，集體合同即生效。（三）集體合同爭(zhēng)議：因集體協(xié)商簽訂集體合同發(fā)生爭(zhēng)議，雙方當(dāng)事人不能自行協(xié)商解決的，當(dāng)事人可以向勞動(dòng)行政部門的勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)書面提出協(xié)商處理申請(qǐng)；未提出申請(qǐng)的，勞動(dòng)行政部門認(rèn)為必要時(shí)可視狀況進(jìn)行協(xié)調(diào)處理。十三、

23、勞動(dòng)爭(zhēng)議的定義：是指勞動(dòng)關(guān)系雙方當(dāng)事人因?qū)嵭袆趧?dòng)權(quán)利和履行勞動(dòng)義務(wù)而發(fā)生的糾紛。（一）勞動(dòng)爭(zhēng)議的范圍：1、因開(kāi)除、除名、辭退職工和職工辭職、自動(dòng)離職發(fā)生的爭(zhēng)議。2、因執(zhí)行國(guó)家有關(guān)工資、社會(huì)保險(xiǎn)和福利、培訓(xùn)、勞動(dòng)愛(ài)護(hù)的規(guī)定而發(fā)生的爭(zhēng)議。3、因履行勞動(dòng)合同發(fā)生的爭(zhēng)議。4、國(guó)家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、社會(huì)團(tuán)體與本單位建立勞動(dòng)合同關(guān)系的職工之間、個(gè)體工商戶與幫工、學(xué)徒之間發(fā)生的爭(zhēng)議。5、法律法規(guī)規(guī)定的應(yīng)依照企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議處理?xiàng)l例處理的其他勞動(dòng)爭(zhēng)議。（二）勞動(dòng)爭(zhēng)議處理機(jī)構(gòu)有：1、企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)。2、勞動(dòng)仲裁委員會(huì)。3、人民法院。（三）勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)：是用人單位依據(jù)勞動(dòng)法和企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議處理?xiàng)l例的規(guī)定在本

24、單位內(nèi)部設(shè)立的機(jī)構(gòu)，是特地處理與本單位勞動(dòng)者之間的勞動(dòng)爭(zhēng)議的群眾性組織。（四）勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)的組成：1、職工代表。2、用人單位代表。3、用人單位工會(huì)代表。（五）勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)：是處理勞動(dòng)爭(zhēng)議的特地機(jī)構(gòu)。（六）人民法院：是國(guó)家審判機(jī)關(guān)，也擔(dān)負(fù)著處理勞動(dòng)爭(zhēng)議的任務(wù)。聘請(qǐng)配置編輯“引”和“用”的藝術(shù)人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒(méi)有找到合適的人一樣會(huì)令聘請(qǐng)工作失去意義。聘請(qǐng)合適的人才并把人才配置到合適的地方才能算是完成了一次有效的聘請(qǐng)。聘請(qǐng)和配置有各自的側(cè)重點(diǎn)，聘請(qǐng)工作是由需求分析預(yù)算制定聘請(qǐng)方案的制定聘請(qǐng)實(shí)施后續(xù)評(píng)估等一系列步驟構(gòu)成的，其中關(guān)鍵又在于

25、做好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要什么人，需要多少人，對(duì)這些人有什么要求，以及通過(guò)什么渠道去查找公司所需要的這些人，目標(biāo)和方案明確之后，聘請(qǐng)工作會(huì)變得更加有的放矢。人員配置工作事實(shí)上應(yīng)當(dāng)在聘請(qǐng)需求分析之時(shí)予以考慮，這樣依據(jù)崗位“量身定做”一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，再依據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)聘請(qǐng)企業(yè)所需人才，配置工作將會(huì)簡(jiǎn)化為一個(gè)程序性的環(huán)節(jié)。聘請(qǐng)與配置不能被視為各自獨(dú)立的過(guò)程，而是相互影響、相互依靠的兩個(gè)環(huán)節(jié)，只有聘請(qǐng)合適的人員并進(jìn)行有效的配置才能保證聘請(qǐng)意義的實(shí)現(xiàn)?；驹瓌t人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事適宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。但是，對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的配置，這是人力資源管理長(zhǎng)期以來(lái)亟待解決的一

26、個(gè)重要問(wèn)題。怎樣才能對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行有效合理的配置呢?必需遵循如下的原則：1.能級(jí)對(duì)應(yīng)原則合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強(qiáng)化，使人的力量與崗位要求相對(duì)應(yīng)。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級(jí)水平。每個(gè)人也都具有不同水平的力量，在縱向上處于不同的能級(jí)位置。崗位人員的配置，應(yīng)做到能級(jí)對(duì)應(yīng)，就是說(shuō)每一個(gè)人所具有的能級(jí)水平與所處的層次和崗位的能級(jí)要求相對(duì)應(yīng)。2.優(yōu)勢(shì)定位原則人的進(jìn)展受先天素養(yǎng)的影響，更受后天實(shí)踐的制約。后天形成的力量不僅與本人的努力程度有關(guān)，也與實(shí)踐的環(huán)境有關(guān)，因此人的力量的進(jìn)展是不平衡的，其共性也是多樣化的。每個(gè)人都有自己的特長(zhǎng)和短處，有其總體的

27、能級(jí)水準(zhǔn)，同時(shí)也有自己的專業(yè)特長(zhǎng)及工作愛(ài)好。優(yōu)勢(shì)定位內(nèi)容有兩個(gè)方面：一是指人自身應(yīng)依據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的崗位；二是指管理者也應(yīng)據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的崗位上。3.動(dòng)態(tài)調(diào)整原則動(dòng)態(tài)原則是指當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時(shí)候，要適時(shí)地對(duì)人員配備進(jìn)行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對(duì)崗位的適應(yīng)也有一個(gè)實(shí)踐與生疏的過(guò)程，由于種種緣由，使得能級(jí)不對(duì)應(yīng)，用非所長(zhǎng)等情形時(shí)常發(fā)生。因此，假如搞一次定位，一職定終身，既會(huì)影響工作又不利于人的成長(zhǎng)。能級(jí)對(duì)應(yīng)，優(yōu)勢(shì)定位只有在不斷調(diào)整的動(dòng)態(tài)過(guò)程中才能實(shí)現(xiàn)。4.內(nèi)部為

28、主原則一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在使用人才，特殊是高級(jí)人才時(shí)，總覺(jué)得人才不夠，埋怨本單位人才不足。其實(shí)，每個(gè)單位都有自己的人才，問(wèn)題是“千里馬常有”，而 “伯樂(lè)不常有”。因此，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源的開(kāi)發(fā)機(jī)制，使用人才的激勵(lì)機(jī)制。這兩個(gè)機(jī)制都很重要，假如只有人才開(kāi)發(fā)機(jī)制，而沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。從內(nèi)部培育人才，給有力量的人供應(yīng)機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，造成緊急與激勵(lì)氣氛，是促成公司進(jìn)展的動(dòng)力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當(dāng)?shù)拇_需要從外部聘請(qǐng)人才時(shí)，我們就不能“畫地為牢”，死死地扣住企業(yè)內(nèi)部。形式人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從實(shí)際表現(xiàn)

29、來(lái)看，主要有以下三種人力資源配置形式：1.人崗關(guān)系型這種配置類型主要是通過(guò)人力資源管理過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是依據(jù)員工與崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：聘請(qǐng)、輪換、試用、競(jìng)爭(zhēng)上崗、末位淘汰（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持肯定的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，在試用過(guò)程或競(jìng)爭(zhēng)上崗過(guò)程中，對(duì)力量最差者實(shí)行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時(shí)，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最終以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。2.移動(dòng)配置型這是一種從員工相對(duì)崗位移動(dòng)進(jìn)行配置

30、的類型。它通過(guò)人員相對(duì)上下左右崗位的移動(dòng)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)的每個(gè)崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動(dòng)。3.流淌配置型這是一種從員工相對(duì)企業(yè)崗位的流淌進(jìn)行配置的類型。它通過(guò)人員相對(duì)企業(yè)的內(nèi)外流淌來(lái)保證企業(yè)內(nèi)每個(gè)部門與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。企業(yè)如何進(jìn)行人力資源配置1.合理調(diào)整生產(chǎn)一線，特殊是采掘一線的人員結(jié)構(gòu)。要依據(jù)精干、高效的原則，把不適應(yīng)生產(chǎn)一線工作的年老體弱人員調(diào)整出來(lái)，把身強(qiáng)力壯的人員充實(shí)到生產(chǎn)一線崗位上去，使生產(chǎn)一線的職工隊(duì)伍始終保持精兵強(qiáng)將的態(tài)勢(shì)，以保證生產(chǎn)一線人員能有旺盛的精力去完成各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)。2.要依據(jù)生產(chǎn)實(shí)際

31、需要，參照生產(chǎn)一線的人員數(shù)量和工作量，按比例配置幫助人員，使之既能保質(zhì)保量，按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)，又不鋪張勞動(dòng)力。3.對(duì)地面和機(jī)關(guān)崗位的人員配置，要杜絕因人設(shè)崗現(xiàn)象的發(fā)生。對(duì)可兼職作業(yè)的崗位要予以合并，以確保人力資源的合理利用。4.要公開(kāi)、公正、公正地讓每個(gè)職工憑自己的力量競(jìng)爭(zhēng)上崗。對(duì)上崗人員要實(shí)行三級(jí)動(dòng)態(tài)管理。即：將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時(shí)三種上崗身份，并依據(jù)每個(gè)上崗人員的實(shí)際工作業(yè)績(jī)，定期實(shí)行三種身份相互轉(zhuǎn)換制度。讓每個(gè)上崗人員既有動(dòng)力，又有壓力。5.在人力資源配置過(guò)程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時(shí)也應(yīng)打破大中專畢業(yè)生必需安排到管理崗位上去工作的觀念，可以把

32、他們安排到一些技術(shù)含量較高的工人崗位上去工作。讓他們?cè)趯?shí)踐中發(fā)揮自己的聰慧才智，用他們把握的理論學(xué)問(wèn)去彌補(bǔ)實(shí)踐中的缺陷，以促進(jìn)相關(guān)崗位的技術(shù)進(jìn)步。6在配備各個(gè)崗位的生產(chǎn)(工作)人員時(shí)，應(yīng)實(shí)行老、中、青三結(jié)合的方式，充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。讓每個(gè)崗位的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)問(wèn)結(jié)構(gòu)、體能結(jié)構(gòu)都符合優(yōu)化配置原則，使閱歷豐富、技術(shù)水平高的老職工與精力充分、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補(bǔ)效應(yīng)，以確保能高效率地完成企業(yè)的各項(xiàng)既定目標(biāo)。配置模型有以下三種人力資源配置形式：人崗關(guān)系型這種配置類型主要是通過(guò)人力資源管理過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。移動(dòng)配置型這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種

33、：晉升、降職和調(diào)動(dòng)。流淌配置型這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。結(jié)合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部人力資源配置，應(yīng)以個(gè)人崗位關(guān)系為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配置，可遵循以下的“個(gè)人崗位動(dòng)態(tài)匹配模型”：這個(gè)個(gè)人崗位動(dòng)態(tài)匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分：人力資源規(guī)劃企業(yè)目標(biāo)只能通過(guò)配置合格的人力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)，人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的前期性工作，是一個(gè)對(duì)企業(yè)人員流淌進(jìn)行動(dòng)態(tài)猜測(cè)和決策的過(guò)程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)作用。其目的是猜測(cè)企業(yè)的人力資源需求和可能的供應(yīng)，確保企業(yè)在需要的時(shí)間和崗位上獲得所需的合格人

34、員，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略和員工個(gè)人的利益。任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必需進(jìn)行人力資源規(guī)劃。職位空缺申請(qǐng)與審批人力規(guī)劃更多的是對(duì)企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內(nèi)部所能供應(yīng)的人員數(shù)量的一種猜測(cè)，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請(qǐng)，并由人力資源部進(jìn)行認(rèn)真嚴(yán)格的審批，假如沒(méi)有比較嚴(yán)格的審查，或是形式上設(shè)立這個(gè)審查而實(shí)質(zhì)上根本不起作用，那么就極有可能導(dǎo)致公司整體的人口膨脹。因此，嚴(yán)格的職位申請(qǐng)與審批是有效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎(chǔ)。工作分析確定了所需聘請(qǐng)人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就應(yīng)對(duì)這些崗位進(jìn)行崗位分析，以確定職位工作任務(wù)、職

35、責(zé)及任職資格條件等。事實(shí)上，工作分析應(yīng)作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作來(lái)做，而不必等到有聘請(qǐng)需求時(shí)臨時(shí)來(lái)進(jìn)行，假如工作分析做得好，形成了規(guī)范的工作說(shuō)明書，那么在有聘請(qǐng)需求時(shí)，就只需看隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，該崗位的職責(zé)及任職資格等是否有了新的變化。人才測(cè)評(píng)有了工作分析后，我們就知道崗位對(duì)人員在學(xué)問(wèn)、技能、共性等方面的要求，于是，我們可據(jù)此來(lái)設(shè)計(jì)人才測(cè)評(píng)的指標(biāo)，并選用相應(yīng)的測(cè)量工具。對(duì)求職者所進(jìn)行的科學(xué)的人才測(cè)評(píng)可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置供應(yīng)依據(jù)。由于企業(yè)人力資源配置很多是在企業(yè)內(nèi)部完成的，因此，通過(guò)人才測(cè)評(píng)與績(jī)效考評(píng)等手段，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行普查，在此基礎(chǔ)上建立

36、企業(yè)的人才庫(kù)，將格外有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源配置。聘請(qǐng)與合理配置進(jìn)行了工作分析與人才測(cè)評(píng)后，就要對(duì)從企業(yè)內(nèi)部或外部聘請(qǐng)來(lái)的人員進(jìn)行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達(dá)到個(gè)人與崗位匹配。實(shí)際上，個(gè)人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個(gè)人素養(yǎng)要匹配；二是工作的酬勞與個(gè)人的動(dòng)力要匹配?？梢赃@樣講，聘請(qǐng)和配備職員的全部活動(dòng)，都是要實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理并不簡(jiǎn)單，舉例來(lái)說(shuō)，有一家企業(yè)想聘請(qǐng)一名爭(zhēng)辯開(kāi)發(fā)部經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者肯定要具備什么樣的學(xué)問(wèn)、技能、才能和閱歷。應(yīng)聘者當(dāng)中也的確有具備這種素養(yǎng)的人。這是不是意味著可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人崗位匹配呢?不肯定。假如聘請(qǐng)企業(yè)給這個(gè)職位定的酬勞

37、標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)聘者的期望有差距，個(gè)人崗位匹配照樣無(wú)法實(shí)現(xiàn)。動(dòng)態(tài)優(yōu)化與配置把人員招進(jìn)來(lái)并進(jìn)行了合理有效的配置后，還必需通過(guò)調(diào)配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對(duì)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配置，由于隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢(shì)必會(huì)有新的要求，而隨著時(shí)間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個(gè)工作崗位的要求或其力量已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該崗位的要求。因此，有必要重新進(jìn)行工作分析與人才測(cè)評(píng)，對(duì)崗位責(zé)任、崗位要求及現(xiàn)有人員的學(xué)問(wèn)、技能、力量等進(jìn)行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業(yè)人力資源持續(xù)達(dá)到優(yōu)化配置的關(guān)鍵因素。因此，領(lǐng)導(dǎo)者尤其是人力資源部門應(yīng)跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，準(zhǔn)

38、時(shí)更新工作分析文件，各級(jí)管理者對(duì)崗位與下屬應(yīng)有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達(dá)到優(yōu)化配置。產(chǎn)出企業(yè)實(shí)行正確的措施和手段對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這將會(huì)使得員工的工作績(jī)效、工作滿足度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。人力資源配置是否合理，無(wú)論是對(duì)企業(yè)的短期績(jī)效還是長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展都有重大影響，因此，應(yīng)予以足夠的重視。企業(yè)在完成人才聘請(qǐng)后，還應(yīng)遵循人力資源配置的有關(guān)理論與方法，使人才達(dá)到人崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能削減內(nèi)耗，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速進(jìn)展。配置分析人力資源配置分析涉及

39、人與事的關(guān)系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機(jī)制及行業(yè)現(xiàn)實(shí)等要素。從而形成五個(gè)方面的配置狀況分析。一、人與事總量配置分析人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關(guān)系是否對(duì)應(yīng)，即有多少事要用多少人去做。但這種數(shù)量關(guān)系不是確定的，而是隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和當(dāng)期生產(chǎn)訂單而變化的。無(wú)論是人浮于事還是事浮于人，都不是企業(yè)期望看到的結(jié)果。當(dāng)前很多企業(yè)老板比較苦惱的問(wèn)題就是，一方面一般和技能性員工難招到，有事沒(méi)人做；另一方面又表現(xiàn)為內(nèi)部管理人員人浮于事現(xiàn)象或缺少稱職的管理人員。在分析出當(dāng)期人力過(guò)剩或人力不足或兩者兼而有之的狀況之后，應(yīng)當(dāng)更關(guān)注如何合理配置人力供應(yīng)與需求。通常狀況下，在人員短缺時(shí)，可考慮：首先，應(yīng)當(dāng)考慮在企業(yè)

40、內(nèi)部調(diào)整，由于此方法不僅風(fēng)險(xiǎn)小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機(jī)會(huì)。其次，可考慮外部補(bǔ)充、聘請(qǐng)、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施，在人員富余時(shí)，留意利用多種渠道妥當(dāng)安置，例如可通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練、縮短工作時(shí)間、遣散臨時(shí)用工、對(duì)外承包勞務(wù)、實(shí)行彈性工作制等。二、人與事結(jié)構(gòu)配置分析人與事的結(jié)構(gòu)配置是指事情總是多種多樣的，應(yīng)當(dāng)依據(jù)不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事，選拔有相應(yīng)專長(zhǎng)的人員去完成。企業(yè)內(nèi)人員配置的一個(gè)重要目標(biāo)就是把各類人員安排在最能發(fā)揮他們專長(zhǎng)的崗位上，力爭(zhēng)做到人盡其才、才盡其用。正所謂：以適合的人，做恰當(dāng)?shù)氖?。因此，依?jù)企業(yè)現(xiàn)有人員力量和特點(diǎn)進(jìn)行分類，考察現(xiàn)有人員的使用狀況，并列出矩陣表，從中可以分析組

41、織架構(gòu)內(nèi)現(xiàn)有人力資源的實(shí)際使用狀況和效果。如通過(guò)縱橫向分析（列出各職位對(duì)崗位的人數(shù)），找出當(dāng)前人力資源實(shí)際使用率和查找出造成實(shí)際上鋪張的可能性。依據(jù)人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名嫻熟工在做非嫻熟工工作，有多少技工在做嫻熟工工作；工程技術(shù)人員中，多少人在做嫻熟工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業(yè)管理人員處于半工作或不飽滿狀態(tài)。從而需要進(jìn)行人力資源的調(diào)整，避開(kāi)再消滅從直接到間接的人力成本鋪張。三、人與事質(zhì)量配置分析人與事質(zhì)量配置是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的力量水平的關(guān)系。事有難易、繁簡(jiǎn)之分，人有力量凹凸之分應(yīng)依據(jù)每種事的特點(diǎn)、難易和繁簡(jiǎn)程度，及其對(duì)人員資格條件的要求，選拔具

42、備相應(yīng)力量水平的人去擔(dān)當(dāng)。這是由于，人力資源管理的根本任務(wù)是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產(chǎn)出比率。要合理使用人力資源，就要對(duì)人力資源構(gòu)成和特點(diǎn)有具體的了解。可以這樣說(shuō)，人力資源是由個(gè)體人力和力量組成的，而各個(gè)人員的力量由于受到身體條件、受教育程度、實(shí)踐閱歷等因素的影響而各自不同，形成個(gè)體差異。這種個(gè)體差異，要求依據(jù)力量大小、水平凹凸的差異支配在相應(yīng)能級(jí)層次的崗位上，使個(gè)人力量水平與崗位要求相適應(yīng)。人與事的質(zhì)量配置不符主要有兩種狀況。第種是現(xiàn)有人員素養(yǎng)低于現(xiàn)任崗位的要求；其次是現(xiàn)有人員素養(yǎng)高于現(xiàn)任崗位的要求。對(duì)于前者，可考慮接受技能性培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等方法來(lái)調(diào)整現(xiàn)有人員的使用狀況；對(duì)于后

43、者，就應(yīng)考慮將其提升到更高的崗位擔(dān)當(dāng)工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。很多企業(yè)人員聘請(qǐng)上普遍存在著“人才高消費(fèi)”的傾向，即在聘請(qǐng)、選拔和晉升人員時(shí)，過(guò)分追求學(xué)歷條件，盡管這樣做會(huì)使得企業(yè)整體文化素養(yǎng)上有所提高，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源管理和開(kāi)發(fā)的根本所在：更何況過(guò)分追求人才的“高消費(fèi)”，其負(fù)面效應(yīng)也就不行避開(kāi)：是高才低用的鋪張；二是文憑低、有用性強(qiáng)的人才被扼殺；三是“高不成”與“低不就”會(huì)增加人力成本；四是還有可能造成內(nèi)部人員之間的負(fù)面和擔(dān)憂穩(wěn)等?？梢?jiàn)，只有適才適用和找到動(dòng)態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。四、人與工作負(fù)荷狀況分析人與事的關(guān)系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受力量

44、相適應(yīng)，使人力資源能夠保持身心健康，這是由于組織的各項(xiàng)活動(dòng)是一個(gè)相互聯(lián)系、相互依靠、前后連接的有機(jī)整體，每個(gè)部門的人力資源配置都應(yīng)與其所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ髁肯噙m應(yīng)，使得工作負(fù)荷量與人力資源身心承受力量相適應(yīng)。比如，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度要適度，腦力勞動(dòng)也要適度，工作時(shí)間也要適度，不能超過(guò)肯定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動(dòng)力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態(tài)。在實(shí)際操作方面，若工作負(fù)荷過(guò)重應(yīng)減輕工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個(gè)崗位來(lái)分擔(dān)原崗位的工作；若工作負(fù)荷量不夠，則應(yīng)考慮合并相應(yīng)崗位或增加該崗位工作內(nèi)容。無(wú)論是工作負(fù)荷過(guò)重，還是工作負(fù)荷過(guò)輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。五、崗位人員使用效果分析人與事的

45、配置分析最終還要看對(duì)在崗位上的員工的使用狀況，這是動(dòng)態(tài)衡量人與事關(guān)系的重要內(nèi)容。一般來(lái)說(shuō)，人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度為基礎(chǔ)，績(jī)效的好壞與自身力量的強(qiáng)弱做比較。在工作績(jī)效與力量的校對(duì)方面，可依據(jù)實(shí)際的資料（績(jī)效的好壞以及力量的凹凸），將人員使用效果（基本分析）為四個(gè)區(qū)間。區(qū)間A：為力量高，績(jī)效好的狀況；區(qū)間B：為績(jī)效好，但力量低的狀況；區(qū)間C：為力量高，但績(jī)效差的狀況；區(qū)間D為力量低，績(jī)效差的狀況。在實(shí)操方面，應(yīng)針對(duì)上述狀況，接受不同的策略與改善方法。首先，區(qū)間A的員工，是價(jià)值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；其次，區(qū)間B的員工，應(yīng)在鼓舞他們保持原有的工作熱忱的基礎(chǔ)上，通過(guò)培訓(xùn)提高他們的力量，使

46、其向區(qū)間A靠近；再次，區(qū)間C的員工，應(yīng)找影響績(jī)效的因素，努力掛念他們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦刑岣呖?jī)效；最終，區(qū)間D的員工，應(yīng)當(dāng)關(guān)注他們是否還有可能改善崗位實(shí)績(jī)的可能，或通過(guò)培圳與評(píng)鑒重新調(diào)整崗位。進(jìn)行人力資源配置狀況分析，是基于內(nèi)部人力資源配置為著陸點(diǎn)。然而，在內(nèi)部配置、調(diào)整都難滿足企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際需要時(shí)，就要進(jìn)行外部聘請(qǐng)。可以說(shuō)，外部聘請(qǐng)工作的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應(yīng)聘者個(gè)人特征與工作崗位的特征有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，從而體現(xiàn)“即時(shí)能上崗”的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結(jié)果。如何實(shí)現(xiàn)1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務(wù)性工作壓力人力資源從業(yè)者很少有不加班的，特殊是一

47、些大型企業(yè)的具體HR事務(wù)操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復(fù)、工作量格外大的工作。隨著企業(yè)進(jìn)展，人力資源部的工作量和壓力越來(lái)越大，服務(wù)滿足度也越來(lái)越差。因此，掛念人力資源操作者們優(yōu)化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務(wù)形象的關(guān)鍵措施。在信息系統(tǒng)中，可以從三個(gè)方面著手優(yōu)化工作模式。首先，夯實(shí)基礎(chǔ)人事管理?；A(chǔ)人事很瑣碎，占用工作量格外大。假如陷入這些繁瑣事務(wù)，很少有時(shí)間考慮戰(zhàn)略、規(guī)劃、方案等事情。對(duì)員工的入職、調(diào)動(dòng)、轉(zhuǎn)正、薪酬的計(jì)算與發(fā)放等事務(wù)性工作，通過(guò)批量操作，系統(tǒng)自動(dòng)處理，可以切實(shí)提升HR工作效率，從中節(jié)省出更多時(shí)間。其次，利用系統(tǒng)供應(yīng)的預(yù)警提示功能，將具有時(shí)效性的工作提示出來(lái)

48、，例如：試用到期提示，簽訂過(guò)兩次固定期限合同提示，離職傾向預(yù)警等，可極大的削減人力資源管理者在事務(wù)性工作上所花費(fèi)的時(shí)間和精力，騰出大量時(shí)間去做人力資源規(guī)劃和詢問(wèn)等工作。最終，發(fā)動(dòng)全員參與。人力資源工作者經(jīng)常會(huì)接到員工的電話詢問(wèn)，諸如工資為什么少了?請(qǐng)假流程批到哪個(gè)環(huán)節(jié)了?業(yè)務(wù)經(jīng)理可能會(huì)詢問(wèn)部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個(gè)類似的電話，要是每天如此，月月如此，會(huì)是什么樣的一種感覺(jué)?通過(guò)信息系統(tǒng)，可以將一些自助服務(wù)的項(xiàng)目讓員工和業(yè)務(wù)部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎么樣等，類似的簡(jiǎn)潔詢問(wèn)就不再占用更多的時(shí)間。真正實(shí)現(xiàn)從“事務(wù)型人力資源管理”向“戰(zhàn)略人力資源管理”的轉(zhuǎn)變

49、，成為企業(yè)高層真正意義上的戰(zhàn)略合作伙伴。2、業(yè)務(wù)流程電子化，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化人才進(jìn)出對(duì)企業(yè)的影響不言而喻。需要什么樣的人進(jìn)來(lái)?在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好時(shí)，又需要哪些人出去?企業(yè)假設(shè)要裁員，是不是看誰(shuí)的年薪高就裁誰(shuí)呢?不是這樣簡(jiǎn)潔。某個(gè)員工50萬(wàn)的年薪的確帶來(lái)很大的成本壓力，但是他可能制造了1億的價(jià)值。怎么辦?這就需要一個(gè)良好的人才進(jìn)出機(jī)制，用機(jī)制來(lái)評(píng)估到底應(yīng)當(dāng)裁誰(shuí)，什么樣的人應(yīng)當(dāng)退出。首先，需要完善任職資格體系。人才進(jìn)出的依據(jù)在于怎樣衡量這個(gè)人和他所任職崗位力量的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統(tǒng)的聘請(qǐng)業(yè)務(wù)平臺(tái)，可有效地把握一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，如聘請(qǐng)需求的審批、應(yīng)聘人員的人崗匹配，面試評(píng)估

50、等功能，有效地進(jìn)行人才的甄選，化解盲目進(jìn)人給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。最終，規(guī)范合同用工管理。依據(jù)勞動(dòng)合同法，對(duì)員工勞動(dòng)合同進(jìn)行規(guī)范、精細(xì)化管理格外重要。信息系統(tǒng)不但可以隨時(shí)記錄、監(jiān)控員工的勞動(dòng)合同狀態(tài)，還可以通過(guò)即時(shí)統(tǒng)計(jì)，掛念企業(yè)做好人才成本分析。3、運(yùn)用績(jī)效系統(tǒng)，讓績(jī)效管理工作更加公正、公正傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計(jì)算機(jī)的幫助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡(jiǎn)潔的考核模式，但簡(jiǎn)潔的考核模式勢(shì)必難以實(shí)現(xiàn)量化、多角度的衡量評(píng)價(jià)，過(guò)低的考核頻率必定帶來(lái)“近視效應(yīng)”，“暈輪效應(yīng)”等，再加上“老好人”等人為因素的干擾，考核工作的公正、公正很難保證。這些令企業(yè)頭疼的問(wèn)題通過(guò)使用eHR系統(tǒng)就可以迎刃而解。運(yùn)用eH

51、R系統(tǒng)，可以在線完成果效考核的打分，自動(dòng)計(jì)算考核結(jié)果，還可以就考核結(jié)果進(jìn)行多角度的智能對(duì)比分析，掛念領(lǐng)導(dǎo)選拔優(yōu)秀人才;通過(guò)員工自助平臺(tái)，員工還可以在線查詢個(gè)人的績(jī)效考核結(jié)果，員工的每一次考核結(jié)果都會(huì)記錄在系統(tǒng)里，是優(yōu)秀的，還是不能勝任的，通過(guò)系統(tǒng)一目了然，如有不同意見(jiàn)，還可以通過(guò)系統(tǒng)直接進(jìn)行反饋，使員工準(zhǔn)時(shí)了解自己的績(jī)效狀況。此外，系統(tǒng)后臺(tái)的各項(xiàng)參數(shù)設(shè)置可以有效的把握“老好人”“泄私憤”等人為因素的干擾，使考核結(jié)果更加公正與公正。信息化可以掛念企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)過(guò)程管理。員工在執(zhí)行績(jī)效目標(biāo)時(shí)，上級(jí)管理者必需心中有數(shù)，要在過(guò)程當(dāng)中做好把握。例如在過(guò)程中，員工有良好和不好的表現(xiàn)，可以隨時(shí)在系統(tǒng)里面做記

52、錄。員工表現(xiàn)不好，對(duì)工作產(chǎn)生了影響，上級(jí)需要對(duì)他進(jìn)行指導(dǎo)，給出改進(jìn)建議，在過(guò)程中掛念員工把握住方向?？?jī)效過(guò)程管理的數(shù)據(jù)記錄，對(duì)績(jī)效評(píng)估有格外重要的作用。依據(jù)過(guò)程記錄，績(jī)效評(píng)估時(shí)，就會(huì)有充分的評(píng)估依據(jù)。4、多角度分析應(yīng)用、幫助決策、支持企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的價(jià)值決不是單純的功能應(yīng)用，作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源戰(zhàn)略的制定需要基于詳實(shí)、客觀、深度的分析基礎(chǔ)之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)。對(duì)于總經(jīng)理所代表的決策層來(lái)說(shuō)，更多關(guān)懷的是：對(duì)人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析、人力資源狀況的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)分析、人工成本的構(gòu)成狀況、人工成本的變動(dòng)趨勢(shì)、人員崗位結(jié)構(gòu)

53、比率、人崗匹配率、關(guān)鍵人才到崗率/流失率、員工滿足度、人均產(chǎn)出/費(fèi)用率等等。綜上所述，eHR作為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的高效管理和共享服務(wù)，從整體上提升員工的滿足度，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力量。通過(guò)eHR系統(tǒng)的建立，可以實(shí)現(xiàn)：1、將繁瑣的事務(wù)性工作外包給eHR系統(tǒng)，使人力資源工作者騰出時(shí)間從事更有效的人力資源管理戰(zhàn)略性工作;2、通過(guò)共享服務(wù)中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時(shí)，極大的提高員工滿足度;3、充分挖掘企業(yè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)資源，向信息技術(shù)要效益，實(shí)現(xiàn)減人增效。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)掛念員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能對(duì)于新進(jìn)公司的員工來(lái)說(shuō)，要盡快適應(yīng)并勝任工作，除了自己努

54、力學(xué)習(xí)，還需要公司供應(yīng)掛念。對(duì)于在崗的員工來(lái)說(shuō)，為了適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化帶來(lái)的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能?；谶@兩個(gè)方面，組織有效培訓(xùn)，以最大限度開(kāi)發(fā)員工的潛能變得格外必要。就內(nèi)容而言，培訓(xùn)工作有企業(yè)文化培訓(xùn)，規(guī)章制度培訓(xùn)，崗位技能培訓(xùn)以及管理技能開(kāi)發(fā)培訓(xùn)。培訓(xùn)工作必需做到具有針對(duì)性，要考慮不同受訓(xùn)者群體的具體需求。對(duì)于新進(jìn)員工來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)工作能夠掛念他們適應(yīng)并勝任工作，對(duì)于在崗員工來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)能夠掛念他們把握崗位所需要的新技能，并掛念他們最大限度開(kāi)發(fā)自己的潛能，而對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)工作會(huì)讓企業(yè)工作順當(dāng)開(kāi)展，業(yè)績(jī)不斷提高。薪資福利管理員工激勵(lì)的最有效手段之一薪酬與福利的作用有兩點(diǎn)：

55、一是對(duì)員工過(guò)去業(yè)績(jī)的確定；二是借助有效的薪資福利體系促進(jìn)員工不斷提高業(yè)績(jī)。一個(gè)有效的薪資福利體系必需具有公正性，保證外部公正、內(nèi)部公正和崗位公正。外部公正會(huì)使得企業(yè)薪酬福利在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，內(nèi)部公正需要體現(xiàn)薪酬的縱向區(qū)分，崗位公正則需要體現(xiàn)同崗位員工勝任力量的差距。對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)公正地確定會(huì)讓員工獲得成就感，對(duì)將來(lái)薪資福利的承諾會(huì)激發(fā)員工不斷提升業(yè)績(jī)的熱忱。薪酬福利必需做到物質(zhì)形式與非物質(zhì)形式有機(jī)地結(jié)合，這樣才能滿足員工的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能。績(jī)效管理編輯簡(jiǎn)介不同的視角，不同的結(jié)局績(jī)效考核的目的在于借助一個(gè)有效的體系，通過(guò)對(duì)業(yè)績(jī)的考核，確定過(guò)去的業(yè)績(jī)并期盼將來(lái)績(jī)效的不斷提高。傳統(tǒng)的績(jī)效工

56、作只是停留在績(jī)效考核的層面，而現(xiàn)代績(jī)效管理則更多地關(guān)注將來(lái)業(yè)績(jī)的提高。關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)移使得現(xiàn)代績(jī)效工作重點(diǎn)也開(kāi)頭轉(zhuǎn)移。體系的有效性成為HR工作者關(guān)注的焦點(diǎn)。一個(gè)有效的績(jī)效管理體系包括科學(xué)的考核指標(biāo)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，以及與考核結(jié)果相對(duì)應(yīng)的薪資福利支付和獎(jiǎng)懲措施。純粹的業(yè)績(jī)考核使得績(jī)效管理局限在對(duì)過(guò)去工作的關(guān)注，更多地關(guān)注績(jī)效的后續(xù)作用才能把績(jī)效管理工作的視角轉(zhuǎn)移到將來(lái)績(jī)效的不斷提高！實(shí)施第一，尋求高層支持HR在一個(gè)公司想成功實(shí)施績(jī)效管理，要充分了解各部門的工作內(nèi)容，工作流程，以及大體狀況，這是你跟部門主管溝通贏得別人敬重的前提。HR必需將自己的規(guī)劃、想法與公司高層領(lǐng)導(dǎo)充分溝通，在方向、目標(biāo)和策略上達(dá)

57、成全都，要盡最大努力來(lái)爭(zhēng)取公司高層的支持，這個(gè)高層級(jí)別越高越好，而且肯定要通過(guò)各種方法讓其在績(jī)效推動(dòng)的各個(gè)階段以實(shí)際行動(dòng)支持，有了高層在執(zhí)行上的支持，其他各部門的主管一般不會(huì)太跟你唱反調(diào)。其次，提交考核思路整理與各位主管溝通的意見(jiàn)，形成自己初步的整體績(jī)效管理推動(dòng)思路，包括績(jī)效體系大體架構(gòu)，以什么方式為主導(dǎo)的考核方式來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核，績(jī)效考核指標(biāo)怎么設(shè)定，績(jī)效結(jié)果怎么應(yīng)用，以及其他部門在整個(gè)考核周期內(nèi)需要做的工作（公司領(lǐng)導(dǎo)、HR、各部門主管、員工本人）等等。這個(gè)里面比較重要的有選擇合適的考核方式（例：MBO、KPI、BSC等。）將大體思路成文后先提交公司領(lǐng)導(dǎo)審核。第三，制定績(jī)效考核指標(biāo)公司領(lǐng)導(dǎo)修改和通過(guò)后，再拿著這個(gè)大體思路與各部門主管和員工一起探討各個(gè)崗位的考核指標(biāo)，當(dāng)然首先HR要有自己的想法，由于員工包括一些主管對(duì)HR的績(jī)效管理并沒(méi)有閱歷，是沒(méi)有什么想法的，要想做好績(jī)效管理，這個(gè)過(guò)程是