阿米巴和KSF薪酬全績(jī)效的區(qū)別

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上阿米巴和KSF薪酬全績(jī)效的區(qū)別 最近總有粉絲問(wèn)，阿米巴和李老師的KSF薪酬全績(jī)效有什么區(qū)別？對(duì)此，我整理了這篇文章，希望對(duì)大家有個(gè)清晰的思路。阿米巴原理：企業(yè)內(nèi)部劃分為多個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單元，通過(guò)內(nèi)部定價(jià)和內(nèi)部交易，實(shí)現(xiàn)各經(jīng)營(yíng)單元獨(dú)立核算，核算各單元的邊際利潤(rùn)，通過(guò)創(chuàng)造的邊際利潤(rùn)給經(jīng)營(yíng)單元做激勵(lì)分配，最終實(shí)現(xiàn)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元成本最小化、利潤(rùn)最大化，以確保企業(yè)的盈利。點(diǎn)擊段卉老師頭像、關(guān)注、可私信溝通KSF薪酬全績(jī)效原理：通過(guò)管理崗位的價(jià)值分析，提取該崗位的6-8個(gè)核心價(jià)值點(diǎn)（K指標(biāo)），然后通過(guò)歷史數(shù)據(jù)、市場(chǎng)預(yù)判或共識(shí)制定激勵(lì)的平衡點(diǎn)（比平衡點(diǎn)好可以得到獎(jiǎng)勵(lì)，比平衡點(diǎn)差就會(huì)少發(fā)）

2、，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工利益驅(qū)動(dòng)，KSF薪酬全績(jī)效的核心理念“結(jié)果導(dǎo)向、數(shù)據(jù)說(shuō)話，效果付費(fèi)”。阿米巴優(yōu)勢(shì)（適用于大型企業(yè)）1、阿米巴由日本“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫先生研究發(fā)明的模式，創(chuàng)造京瓷、KDDI兩家世界500強(qiáng)公司，同時(shí)在78歲高齡的時(shí)候接手瀕臨破產(chǎn)的日航，創(chuàng)造了日航起死回生的奇跡，就這樣造就了阿米巴的風(fēng)靡，因此在國(guó)內(nèi)有比較高的知名度；2、稻盛和夫在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理方面造詣很高，很多理念和方法值得學(xué)習(xí)和借鑒；3、阿米巴成功導(dǎo)入，可以讓組織化繁為簡(jiǎn)，讓經(jīng)營(yíng)單元最小化，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元都由巴長(zhǎng)全權(quán)負(fù)責(zé)，解放老板，最終實(shí)現(xiàn)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元實(shí)現(xiàn)邊際利潤(rùn)。點(diǎn)擊段卉老師頭像、關(guān)注、可私信溝通KSF薪酬全績(jī)效優(yōu)勢(shì)（適用

3、于中小微民營(yíng)企業(yè)）1、KSF由中國(guó)績(jī)效研究院院長(zhǎng)李太林先生基于24年人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐而研發(fā)，創(chuàng)業(yè)宏成推廣KSF模式7年來(lái)積累了上百個(gè)行業(yè)數(shù)千家企業(yè)的成功落地了案例，實(shí)踐證明KSF薪酬全績(jī)效模式是當(dāng)前最適合中國(guó)中小微民營(yíng)企業(yè)的薪酬績(jī)效模式；2、激勵(lì)到崗到人，直接快效，立竿見(jiàn)影，操作簡(jiǎn)單，員工認(rèn)同接受度高；3、靈活度高，對(duì)數(shù)據(jù)的依賴(lài)程度較低（有沒(méi)有數(shù)據(jù)都能做，當(dāng)然數(shù)據(jù)基礎(chǔ)好的話，落地效果會(huì)更有保障）4、工資自己算，讓員工在算工資的同時(shí)，檢視和總結(jié)自己一個(gè)月的工作結(jié)果和效果，找到自己工作的方向和目標(biāo)，同時(shí)財(cái)務(wù)等工資核算部門(mén)工作相對(duì)比較輕松。阿米巴劣勢(shì)數(shù)據(jù)依賴(lài)度高，內(nèi)部定價(jià)和核算流程復(fù)雜，過(guò)程

4、當(dāng)中容易產(chǎn)生矛盾；思維很好，落地復(fù)雜，中小微企業(yè)望之不及；對(duì)團(tuán)隊(duì)要求高，執(zhí)行困難，加之邊際利潤(rùn)是唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，員工認(rèn)可的不高；國(guó)內(nèi)對(duì)阿米巴都是效仿，掌握其精髓比較困難，在落地執(zhí)行過(guò)程中容易出現(xiàn)阿米巴漏洞或陷進(jìn)。KSF薪酬全績(jī)效劣勢(shì)1、宏成咨詢(xún)創(chuàng)辦才7年，一直致力于國(guó)內(nèi)中小微民營(yíng)企業(yè)的薪酬績(jī)效變革，沒(méi)有知名大公司的落地案例，加之7年來(lái)沒(méi)有付費(fèi)廣告的投入和推廣，因此，KSF薪酬全績(jī)效的知名度還不是特別高；2、李太林導(dǎo)師一直秉承專(zhuān)業(yè)專(zhuān)注、穩(wěn)步發(fā)展的方針，7年來(lái)，沒(méi)有引入任何課程代理機(jī)構(gòu)，加之對(duì)團(tuán)隊(duì)要求極高，因此，宏成咨詢(xún)相比國(guó)內(nèi)一些以規(guī)模著稱(chēng)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，還處于發(fā)展期?？偨Y(jié)：阿米巴模式，適合大型

5、企業(yè)，數(shù)據(jù)基礎(chǔ)要很完善，管理模式也比較成熟一些。如果企業(yè)基礎(chǔ)還不太好，企業(yè)管理還不是很成熟的話，不用這么早去做阿米巴，因?yàn)楹芏鄬W(xué)員去學(xué)了阿米巴，說(shuō)落地比較難，且時(shí)間周期比較長(zhǎng)，它要從數(shù)據(jù)入手去理順，要建立強(qiáng)大的數(shù)據(jù)體系，包括訂價(jià)體系，這個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)間的準(zhǔn)備，當(dāng)你定好價(jià)了，市場(chǎng)又發(fā)生了新的變化，不夠靈便。我們的KSF薪酬全績(jī)效與阿米巴也沒(méi)有直接的沖突，我們是做驅(qū)動(dòng)力，做激勵(lì)性的設(shè)計(jì)；阿米巴是建立核算體系，因?yàn)楹怂闶鞘潞蟮暮怂?，事前如何建立激?lì)機(jī)制讓大家有更強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力和目標(biāo)感、源動(dòng)力，這樣核算出來(lái)的結(jié)果才會(huì)好。點(diǎn)擊段卉老師頭像、關(guān)注、可私信溝通KSF薪酬全高績(jī)效的20字金言數(shù)據(jù)說(shuō)話：客觀、真實(shí)、好比

6、對(duì)。結(jié)果導(dǎo)向：創(chuàng)造、價(jià)值、有結(jié)果。效果付費(fèi)：產(chǎn)值、利潤(rùn)、要效果。價(jià)值分解：崗位、價(jià)值、精提煉。薪酬分塊：加薪、交易、講平衡。企業(yè)利益最大化的基礎(chǔ)是員工價(jià)值最大化！要充分挖掘員工價(jià)值，不是光靠壓力而是動(dòng)力，靠機(jī)制靠分享。如果你的企業(yè)存在以下情況，你必須來(lái)盈利系統(tǒng) 人才流失大，人心不穩(wěn)，活力不夠；采用固定或相對(duì)固定薪酬，利益分配不合理，驅(qū)動(dòng)機(jī)制傳統(tǒng)僵化；現(xiàn)在激勵(lì)模式無(wú)法調(diào)動(dòng)員工積極性，員工抱怨動(dòng)力不足；利潤(rùn)下滑，成本高企，對(duì)未來(lái)迷茫；公司對(duì)未來(lái)充滿期望，想大幅提升員工創(chuàng)造力、凝聚力，與企業(yè)共同發(fā)展創(chuàng)業(yè)。老板要考核、員工要激勵(lì)；老板要盈利、員工要加薪；老板要敬業(yè)奉獻(xiàn)、員工要價(jià)值實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)一致、利益趨同，改善績(jī)效，實(shí)現(xiàn)共贏。企業(yè)管理 激勵(lì)機(jī)制 績(jī)效管理 績(jī)效考核 股權(quán)合伙人月做KSF，年做合伙人沒(méi)有短期激勵(lì)，中長(zhǎng)期激勵(lì)會(huì)失色。彈性小，力度就不大，員工創(chuàng)造力就不高。員工做到什么就能得到什么，這個(gè)思維還不夠，員工做不到什么就會(huì)失去什么，這樣才能加力。年紀(jì)輕、層級(jí)低的員工更關(guān)注短效，你送他股權(quán)也白搭。KSF薪酬全績(jī)效可以從月做到年，從個(gè)體利益發(fā)展到共同利益，讓員工從管理層轉(zhuǎn)變成經(jīng)營(yíng)者。盈利系統(tǒng)講授三大模式：KSF