通用設(shè)備項目工程項目組織與管理范文

1、通用設(shè)備項目工程項目組織與管理目錄第一章 項目簡介4一、 項目單位4二、 項目建設(shè)地點(diǎn)4三、 建設(shè)規(guī)模4四、 項目建設(shè)進(jìn)度4五、 建設(shè)投資估算4六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)5第二章 項目背景分析7第三章 工程項目的管理模式10一、 工程項目承發(fā)包管理模式10二、 工程項目業(yè)主方管理模式14第四章 工程項目管理的知識體系23一、 國際上常用的工程項目管理知識體系23二、 工程項目管理的基本原理27第五章 項目團(tuán)隊建設(shè)38一、 項目團(tuán)隊考核38第六章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定43一、 工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則43二、 項目管理組織的基本原理47第七章 電子招標(biāo)投標(biāo)63一、 監(jiān)督管理63二、 電

2、子招標(biāo)和投標(biāo)64第八章 工程項目貨物招標(biāo)投標(biāo)67一、 貨物招標(biāo)應(yīng)遵循的原則67第九章 工程項目咨詢服務(wù)合同管理68一、 勘察合同的主要內(nèi)容68二、 設(shè)計合同的主要內(nèi)容76第十章 工程項貨物采購合同管理79一、 貨物采購合同的當(dāng)事人79第十一章 工程項目招標(biāo)階段的投資控制80一、 招標(biāo)控制價的編制80二、 工程量清單編制83第十二章 工程項目總投資組成與計算102一、 工程項目總投資組成102第十三章 工程項目環(huán)境管理105一、 綠色設(shè)計105二、 工程項目環(huán)境管理的含義108第十四章 工程項目健康、安全與環(huán)境管理概述110一、 工程項目健康、安全與環(huán)境管理的含義110二、 工程項目職業(yè)健康安全

3、管理相關(guān)規(guī)定112第一章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xx有限責(zé)任公司二、 項目建設(shè)地點(diǎn)本期項目選址位于xx園區(qū)，占地面積約97.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積64667.00（折合約97.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積120187.64。其中：主體工程72575.77，倉儲工程24574.49，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施10858.90，公共工程12178.48。四、 項目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xx有限責(zé)任公司將項目工程的建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項

4、目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算（一）項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資44377.32萬元，其中：建設(shè)投資35254.10萬元，占項目總投資的79.44%；建設(shè)期利息761.68萬元，占項目總投資的1.72%；流動資金8361.54萬元，占項目總投資的18.84%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資35254.10萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用30077.10萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用4347.93萬元，預(yù)備費(fèi)829.07萬元。六、 項目主要

5、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（一）財務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目達(dá)產(chǎn)后每年營業(yè)收入80000.00萬元，綜合總成本費(fèi)用59579.91萬元，納稅總額9218.77萬元，凈利潤14975.40萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率26.29%，財務(wù)凈現(xiàn)值21112.48萬元，全部投資回收期5.43年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積64667.00約97.00畝1.1總建筑面積120187.64容積率1.861.2基底面積37506.86建筑系數(shù)58.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝348.742總投資萬元44377.322.1建設(shè)投資萬元35254.102.1.1工程費(fèi)用萬元30077

6、.102.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元4347.932.1.3預(yù)備費(fèi)萬元829.072.2建設(shè)期利息萬元761.682.3流動資金萬元8361.543資金籌措萬元44377.323.1自籌資金萬元28832.793.2銀行貸款萬元15544.534營業(yè)收入萬元80000.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元59579.91""6利潤總額萬元19967.20""7凈利潤萬元14975.40""8所得稅萬元4991.80""9增值稅萬元3774.08""10稅金及附加萬元452.89""

7、;11納稅總額萬元9218.77""12工業(yè)增加值萬元30557.53""13盈虧平衡點(diǎn)萬元24259.39產(chǎn)值14回收期年5.43含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率26.29%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元21112.48所得稅后第二章 項目背景分析通用設(shè)備制造業(yè)是指使用于1個以上行業(yè)的設(shè)備制造。通用設(shè)備以及專業(yè)設(shè)備是有區(qū)分的。它們不是按照使用年限來區(qū)分，而是按使用規(guī)模(行業(yè))來區(qū)分。國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類GB/T4754-2002中的大類行業(yè)，行業(yè)代碼35。通用設(shè)備制造業(yè)中屬于機(jī)械工業(yè)的中類行業(yè)有9個，即：鍋爐及原動機(jī)制造（351）、金屬加工機(jī)械制造（352）

8、、起重運(yùn)輸設(shè)備制造（353）、泵、閥門、壓縮機(jī)及類似機(jī)械的制造（354）、軸承、齒輪、傳動動部件的制造（355）、烘爐、熔爐及電爐制造（356）、風(fēng)機(jī)、衡器、包裝設(shè)備等通用設(shè)備制造（357）、通用零部件制造及機(jī)械修理（358）、金屬鑄、鍛加工（359）?？傮w來看中國通用設(shè)備制造業(yè)企業(yè)數(shù)量呈增長趨勢，2021年中國通用設(shè)備制造業(yè)企業(yè)數(shù)量達(dá)27210個，較2020年增加了2353個，同比增長9.47%。隨著中國通用設(shè)備制造業(yè)企業(yè)數(shù)量的增加，總資產(chǎn)也隨之增長，2021年中國通用設(shè)備制造業(yè)總資產(chǎn)達(dá)52456.3億元，較2020年增加了4543.50億元，同比增長9.48%，其中流動資產(chǎn)為35975.9

9、億元。2021年中國通用設(shè)備制造業(yè)應(yīng)收賬款、存貨及產(chǎn)成品均保持增長趨勢，2021年中國通用設(shè)備制造業(yè)應(yīng)收賬款達(dá)11265.6億元，較2020年增加了1254.7億元；存貨達(dá)8766.6億元，較2020年增加了1378.7億元；產(chǎn)成品達(dá)3184.8億元，較2020年增加了446.7億元。在中國通用設(shè)備制造業(yè)總資產(chǎn)增加的同時，負(fù)債也在增加，2021年中國通用設(shè)備制造業(yè)負(fù)債達(dá)28603.2億元，較2020年增加了2891.10億元，同比增長11.24%。從營收情況來看，2021年中國通用設(shè)備制造業(yè)營業(yè)收入達(dá)47010.6億元，較2020年增加了6944.90億元，同比增長17.33%，在營業(yè)收入增加

10、的同時，營業(yè)成本也在增加，2021年中國通用設(shè)備制造業(yè)營業(yè)成本達(dá)38588.3億元，較2020年增加了5927億元，同比增長18.15%。從費(fèi)用來看，2021年中國通用設(shè)備制造業(yè)銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用均呈增長趨勢，而財務(wù)費(fèi)用有所下滑，2021年中國通用設(shè)備制造業(yè)銷售費(fèi)用達(dá)1534.5億元，較2020年增加了174.7億元；管理費(fèi)用達(dá)2232.3億元，較2020年增加了277.2億元；財務(wù)費(fèi)用為261.5億元，較2020年減少了35.8億元。隨著中國通用設(shè)備制造業(yè)營業(yè)收入的增加，利潤總額也隨之增長，2021年中國通用設(shè)備制造業(yè)利潤總額達(dá)3153.1億元，較2020年增加了294.30億元，同比增長1

11、0.29%。建設(shè)高質(zhì)高效、持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)發(fā)展強(qiáng)市。經(jīng)濟(jì)保持平穩(wěn)較快增長，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，實(shí)體經(jīng)濟(jì)不斷壯大，質(zhì)量效益明顯提高。創(chuàng)新驅(qū)動成為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主要動力，科技創(chuàng)新能力明顯增強(qiáng)。區(qū)域協(xié)同發(fā)展取得明顯成效，開放型經(jīng)濟(jì)達(dá)到新水平。產(chǎn)業(yè)強(qiáng)市成效顯著，項目建設(shè)鱗次櫛比，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級，新興產(chǎn)業(yè)蓬勃興起，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和服務(wù)業(yè)迅猛發(fā)展、蒸蒸日上，市域綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力和影響力邁上新臺階。建設(shè)生態(tài)良好、環(huán)境優(yōu)美的秀美生態(tài)城市。城鎮(zhèn)化進(jìn)程進(jìn)一步加快，中心城區(qū)綜合服務(wù)功能大幅提升，中小城市和特色小城鎮(zhèn)格局基本形成，城鎮(zhèn)化率達(dá)到60%以上。生態(tài)文明建設(shè)加快推進(jìn)，具備條件的農(nóng)村基本建成美麗鄉(xiāng)村。節(jié)約型社會、循環(huán)經(jīng)濟(jì)深

12、入發(fā)展，主要污染物減排如期實(shí)現(xiàn)省下達(dá)目標(biāo)任務(wù)，森林覆蓋率大幅提升，環(huán)境質(zhì)量明顯改善，經(jīng)濟(jì)、人口與資源環(huán)境相協(xié)調(diào)的發(fā)展格局初步形成。第三章 工程項目的管理模式一、 工程項目承發(fā)包管理模式工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實(shí)施單位購買產(chǎn)品或服務(wù)的方式。根據(jù)工程項目設(shè)計與施工工作的一體化程度，可以對工程項目的承發(fā)包方式進(jìn)行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(設(shè)計招標(biāo)建造）模式，將設(shè)計、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學(xué)習(xí)魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理經(jīng)驗以來，先后實(shí)施的“招標(biāo)投標(biāo)制”“建設(shè)監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳

13、統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的可行性研究等工作，待項目立項后再進(jìn)行設(shè)計，設(shè)計基本完成后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商分別與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進(jìn)行。從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺點(diǎn)如下：(1)優(yōu)點(diǎn)：1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉；2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，便于

14、控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易掌控設(shè)計變更；3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；4)可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風(fēng)險管理。(2)缺點(diǎn)：1)項目設(shè)計招投標(biāo)建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；3)對工程總投資不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推倭責(zé)任。2.DB(DesignBuild,設(shè)計建造）模式DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的

15、采購，但業(yè)主可能保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。該模式通常采用總價合同，但允許價格調(diào)整，也允許某些部分采用單價合同。業(yè)主聘用咨詢單位進(jìn)行項目管理，管理的內(nèi)容包括設(shè)計管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價合同，承包商承擔(dān)了大部分責(zé)任和風(fēng)險，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機(jī)械等工程項目。由于設(shè)計工作由承包商負(fù)責(zé)，減少了索賠；施工經(jīng)驗?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實(shí)質(zhì)的保障。但業(yè)主無法參與設(shè)計單位的選擇，對最終設(shè)計和細(xì)節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設(shè)計和施工質(zhì)量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/T

16、urnkey,設(shè)計采購施工/交鑰匙）模式EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動鑰匙”就可以運(yùn)行。1999年國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC)在對原有的合同文本進(jìn)行全面修訂的基礎(chǔ)上，出版了設(shè)計采購施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）。EPC工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用，促使承包商、設(shè)計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實(shí)施工程項目。當(dāng)然在項目竣工驗收時，仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設(shè)備進(jìn)

17、行相應(yīng)的嚴(yán)格檢查與驗收。EPC模式為我國現(xiàn)有的工程項目建設(shè)管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實(shí)施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)復(fù)雜的大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，以及含有機(jī)電設(shè)備的采購和安裝的工程項目等。4.DBO（DesignBuildOperate，設(shè)計施工運(yùn)營）模式DBO模式是指由一個承包商設(shè)計并建設(shè)一個公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，并且運(yùn)營該設(shè)施，滿足在工程使用期間公共部門的運(yùn)作要求。承包商負(fù)責(zé)設(shè)施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)

18、超過其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后，資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應(yīng)用于污水處理領(lǐng)域，F(xiàn)IDIC于2008年發(fā)行了第一版設(shè)計一施工一運(yùn)營合同條件（金皮書）。相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔(dān)工程的設(shè)計施工，在移交給業(yè)主之前的一段時間內(nèi)還要負(fù)責(zé)其所建設(shè)工程的運(yùn)營。DBO模式不涉及項目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設(shè)計和施工成本在竣工時由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運(yùn)營期間由政府部門對承包商的運(yùn)營服務(wù)付費(fèi)。DBO模式下，責(zé)任主體比較單一，比較明確，風(fēng)險全部轉(zhuǎn)移給DBO的主體，設(shè)計、施工、運(yùn)營三個過程均由一個責(zé)任主

19、體來完成。DBO模式也可以優(yōu)化項目的全壽命周期成本。從時間角度看，DBO合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質(zhì)量角度看，DBO合同可以保證項目質(zhì)量長期的可靠性；從財務(wù)角度看，DBO合同下僅需要承擔(dān)簡單的責(zé)任而同時擁有長期的承諾保障。但是DBO模式責(zé)任范圍的界定容易引起較多爭議，招標(biāo)的過程也較長，需要專業(yè)的咨詢公司的介入。二、 工程項目業(yè)主方管理模式業(yè)主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據(jù)業(yè)主方項目管理的能力水平以及工程項目的復(fù)雜程度，業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行管理模式和委托管理模式。(一）業(yè)主自行管理模式業(yè)主自行管理模

20、式即業(yè)主方主要依靠自身力量進(jìn)行工程項目管理，在項目策劃及實(shí)施過程中，也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)助進(jìn)行部分管理，但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業(yè)主方對工程項目的控制，可以隨時采取措施以保障業(yè)主利益的最大化，但也具有組織機(jī)構(gòu)龐大、專業(yè)力量不足、管理資源利用率低等缺點(diǎn)，對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗的積累等。(二）業(yè)主委托管理模式近年來，由于社會分工體系的進(jìn)一步深化，以及工程項目技術(shù)含量的不斷增大，工程項目管理對高質(zhì)量專業(yè)化管理的要求也越來越迫切，委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行項目管理成為一種趨勢。1項目管理（Project Management,PM>服務(wù)模式

21、項目管理服務(wù)是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段或部分內(nèi)容的管理和服務(wù)。項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，可為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準(zhǔn)備和實(shí)施階段，可為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、工程監(jiān)理、施工管理和試運(yùn)行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。該模式由項目管理企業(yè)按合同約定管理內(nèi)容代替業(yè)主

22、進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)，即代行發(fā)包人（業(yè)主）的管理職責(zé)。一般情況下，從項目建設(shè)一開始就對項目全過程進(jìn)行管理，可以充分發(fā)揮項目管理企業(yè)經(jīng)理的專業(yè)經(jīng)驗和優(yōu)勢，做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，且管理思路前后統(tǒng)一，確保項目目標(biāo)的一致性和有效持續(xù)；當(dāng)業(yè)主同時開發(fā)多個項目時，可以避免本單位項目管理人員經(jīng)驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設(shè)計和施工方面的變更，通過專業(yè)的項目管理人員與設(shè)計單位溝通，可提高溝通效率和質(zhì)量。但該模式也會出現(xiàn)一些問題，例如，對于沒有合約管理經(jīng)驗的業(yè)主在簽署合同時，往往對項目管理企業(yè)的職責(zé)不易明確，管理過程中出現(xiàn)問題難以追究責(zé)任。因而，目前委托項目管理模式主要用于大型項

23、目或復(fù)雜項目，特別適用于業(yè)主管理能力不強(qiáng)的項目。2.頂目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由業(yè)主通過招標(biāo)方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進(jìn)行集成化管理。該模式下，PMC承包商須與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作，對工程進(jìn)行計劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，但對某些專業(yè)性很強(qiáng)的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。PMC作為

24、一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實(shí)施工作。其本質(zhì)上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實(shí)施進(jìn)行管理、監(jiān)督和指導(dǎo)，是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢在項目管理領(lǐng)域的拓展。PMC模式可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，減少矛盾；管理承包商負(fù)責(zé)管理整個施工前階段和施工階段，有利于減少設(shè)計變更；業(yè)主與管理承包商的合同關(guān)系簡單、組織協(xié)調(diào)比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑法施工，縮短項目工期。其缺點(diǎn)是，由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，控制施工難度較大；業(yè)主對工程費(fèi)用也不能直接控制，存在很大風(fēng)險。3代理型CM(C

25、onstruction Management)模式CM模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，與設(shè)計圖紙全部完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同，其特點(diǎn)是：由業(yè)主委托的CM方式項目負(fù)責(zé)人（以下簡稱CM經(jīng)理）與設(shè)計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。在項目的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設(shè)計方案確定后，完成一部分工程的設(shè)計，即對這一部分工程進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程項目從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險，較早地取得收益；CM單位或C

26、M經(jīng)理早期即介入設(shè)計管理，因而設(shè)計者可聽取CM經(jīng)理的建議，預(yù)先考慮施工因素，以改進(jìn)設(shè)計的可施工性，還可運(yùn)用價值工程改進(jìn)設(shè)計，以節(jié)省投資；可以先進(jìn)行分項設(shè)計，分項競爭性招標(biāo)，并及時施工，因而設(shè)計變更較少。但分項招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。采用代理型CM模式時，CM經(jīng)理作為業(yè)主的代理，按照項目規(guī)模、服務(wù)范圍和時間長短收取服務(wù)費(fèi)，一般采用固定酬金加管理費(fèi)（成本補(bǔ)償合同）。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型CM模式的情況下，業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進(jìn)行設(shè)計；在招標(biāo)前可確定完整的工作范圍和項目原則；也可以有完善的管理與技

27、術(shù)支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費(fèi)用可能較高，業(yè)主方投資風(fēng)險很大；由于分階段招標(biāo)，CM經(jīng)理不可能對進(jìn)度和成本作出保證。4.風(fēng)險型CM模式對于風(fēng)險型CM模式來說，CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計階段相當(dāng)于業(yè)主的顧問，在施工階段擔(dān)任總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用（GMP)以保證業(yè)主的投資控制。如工程結(jié)算超過GMP，由CM經(jīng)理的公司賠償；如果低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預(yù)算總成本和CM經(jīng)理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預(yù)見費(fèi)、管理費(fèi)、設(shè)計費(fèi)、土地費(fèi)、拆遷費(fèi)和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費(fèi)用等。.

28、5.“代建制”模式1993年開始，針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設(shè)單位三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導(dǎo)致的投資質(zhì)量效益不佳、過程無法有效控制等問題，我國部分省市通過采用招標(biāo)或直接委托等方式，將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實(shí)力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對項目實(shí)施管理，并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制度。國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定（國發(fā)2004號）指出：對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位?！按ㄖ啤笔侵竿顿Y方通

29、過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項目建設(shè)的模式。“代建制”是一種特殊的項目管理方式?！按ㄖ啤背椖抗芾淼膬?nèi)容外，還包括項目策劃，報批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。目前，“代建制”的運(yùn)作模式主要有兩種：(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”（或“項目業(yè)主”）采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務(wù)商和承

30、包商并與其簽署相關(guān)合同。項目建成后協(xié)助委托人組織項目的驗收。(2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實(shí)行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項目建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)公益性項目的建設(shè)實(shí)施，建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務(wù)局，作為負(fù)責(zé)政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設(shè)專門管理機(jī)構(gòu)，代表政府行使項目業(yè)主職能。從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實(shí)施方式分為全過程代建和兩階段代建。(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，面向社會招標(biāo)選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負(fù)責(zé)可研報告、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、招標(biāo)采購、建設(shè)實(shí)施乃至于竣工驗收的全

31、過程管理。(2)兩階段代建。即將建設(shè)項目分為項目前期工作階段代建和項目建設(shè)實(shí)施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標(biāo)選擇前期代理單位，根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，協(xié)助編制可行性研究報告，完成項目報批手續(xù)，通過招標(biāo)落實(shí)設(shè)計單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷工作，以及初步設(shè)計概算的批復(fù)等代建管理工作。2)實(shí)施期工程代建。根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算，對施工圖設(shè)計、授權(quán)代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標(biāo)選擇施工單位、監(jiān)理單位等，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)實(shí)施，履行工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責(zé)。負(fù)責(zé)組織簽署保修合同，以確保工程項目在保修期

32、內(nèi)的正常使用。依據(jù)基本建設(shè)項目建設(shè)成本管理規(guī)定（財建2016504號），政府設(shè)立(或授權(quán)）、政府招標(biāo)產(chǎn)生的代建制項目，代建管理費(fèi)由同級財政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求，按照不高于項目建設(shè)管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)核定，計入項目建設(shè)成本。對于建設(shè)地點(diǎn)分散、點(diǎn)多面廣以及使用新技術(shù)、新工藝等的項目，代建管理費(fèi)確需超過本規(guī)定確定的開支標(biāo)準(zhǔn)的，應(yīng)按照有關(guān)權(quán)限進(jìn)行審核批準(zhǔn)與備案。代建管理費(fèi)核定和支付應(yīng)當(dāng)與工程進(jìn)度、建設(shè)質(zhì)量結(jié)合，與代建內(nèi)容、代建績效掛鉤，實(shí)行獎優(yōu)罰劣。同時滿足按時完成項目代建任務(wù)、工程質(zhì)量優(yōu)良、項目投資控制在批準(zhǔn)概算總投資范圍3個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理

33、費(fèi)的10%，需使用財政資金支付的，應(yīng)當(dāng)事前報同級財政部門審核批準(zhǔn)；未完成代建任務(wù)的，應(yīng)當(dāng)扣減代建管理費(fèi)。6.設(shè)計管理核式設(shè)計管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的項目管理方式。設(shè)計管理模式可以通過兩種形式實(shí)施。業(yè)主與設(shè)計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計一管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計并對項目實(shí)施進(jìn)行管理。該模式通常以設(shè)計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進(jìn)度。設(shè)計一管理公司的設(shè)計能力相對較強(qiáng)，能充分發(fā)揮其在設(shè)計方面的長項；但施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。第四章 工程項目管理的知識體系一、 國際上常用的工程項目管理知識體系項目管理知識體系

34、是由權(quán)威組織總結(jié)提出，并得到廣泛認(rèn)可的由項目管理知識、項目管理工作內(nèi)容和項目管理工作流程標(biāo)準(zhǔn)化文件構(gòu)成的項目管理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領(lǐng)域的知識基礎(chǔ)，規(guī)范了項目管理領(lǐng)域的內(nèi)容和范圍，為項目管理的理論研究和實(shí)踐活動提供了必要的平臺，并且是項目管理專業(yè)組織開展項目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證活動的依據(jù)。目前國際上廣為流行的項目管理知識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute，簡稱PM

35、I)為全球項目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。PMBOK的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項目管理知識體系中那些已被普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用的詞典，以便對項目管理進(jìn)行討論，并為對項目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個基本參考書。PMI項目管理知識體系對項目管理學(xué)科的最大貢獻(xiàn)是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學(xué)科建立了理論和實(shí)踐的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。PMBOK使用了“知識領(lǐng)域”（Knowledge Areas)的概念，將項目管理需要的知識分為10個相對獨(dú)立的部分：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、

36、項目風(fēng)險管理、項目采購管理和項目干系人管理。上述每個知識領(lǐng)域包含若干過程（Processes)，這些知識領(lǐng)域以及過程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面;另一個方面就是項目管理的管理過程，包括啟動（Initiating)、計劃（Planning)、執(zhí)行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。(二）PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控環(huán)境下的項目）的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對項目進(jìn)行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結(jié)構(gòu)化的項目管理流

37、程。20世紀(jì)70年代，英國政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)項目必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。PRINCE2最初是為IT行業(yè)開發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個領(lǐng)域、各種項目的管理方法。PRINCE2中涉及8類管理要素（component)、8個管理過程（process)以及4種管理技術(shù)（technology)。管理要素包括組織（Organization)、計劃（Plans)、控制（Controls)、項目階段（Stages)、風(fēng)險管理（Management of Risk)、在項目環(huán)境中的質(zhì)量（Quality in a project environment)、配置管理（Configuration Ma

38、nagement)以及變化控制（Change Control)等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內(nèi)容，其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提供從項目開始到項目結(jié)束覆蓋整個項目生命周期的基于過程（processbased)的結(jié)構(gòu)化的項目管理方法，共包括8個過程，每個過程描述了項目為何重要（Why)、項目的預(yù)期目標(biāo)何在(What)、項目活動由誰負(fù)責(zé)（Who)以及這些活動何時被執(zhí)行（When)。這8個過程是：指導(dǎo)項目Directing a Project(DP)、開始項目Starting up a Project(SU)、啟動項目Initiating a Project(IP)、管理項

39、目階段邊線Managing Stage Boundaries(SB)、控制一個階段Controlling a Stage(CS)、管理產(chǎn)品交付Managing Product Delivery(MP)、結(jié)束項目Closing a Project(CP)、計劃Planning(PL)。其中，DP和PL過程貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些技術(shù)主要有基于產(chǎn)品的計劃（Productbased planning)、變化控制方法（Change Control approach)、質(zhì)量評審技術(shù)（Quality Review technique)以及項目文檔化技術(shù)（Project

40、filing techniques)。(三）ICBICB(International Competence Baseline，國際項目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）是國際項目管理協(xié)會（International Project Management Association，簡稱IPMA)建立的知識體系。IPMA委員會在1987年7月14日Ljubljana會議上，確認(rèn)了IPMA項目管理人員專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證全球通用體系（ICB)的概念。ICB說明了對項目經(jīng)理、大型項目計劃經(jīng)理、項目群經(jīng)理及項目管理人員的知識與經(jīng)驗的要求，包括在一個成功的項目管理理論與實(shí)踐中所運(yùn)用得到的基礎(chǔ)術(shù)語、任務(wù)、實(shí)踐、技能、功能、管理過程、方法

41、、技術(shù)與工具等，以及在具體環(huán)境中應(yīng)用專業(yè)知識與經(jīng)驗進(jìn)行恰當(dāng)?shù)?、?chuàng)造性的、先進(jìn)的實(shí)踐活動。IPMA于2015年發(fā)布了ICB的最新版本ICB4.0,作為一個全球范圍內(nèi)所有成員國認(rèn)證機(jī)構(gòu)的通用基礎(chǔ)，該版本允許各成員國有一定的空間，通過結(jié)合本國特色，制定本國認(rèn)證國際項目管理專業(yè)能力素質(zhì)的國家標(biāo)準(zhǔn)(NCB)。為了評價項目管理人員在實(shí)踐中應(yīng)用項目管理的總體專業(yè)能力，ICB3.0將項目管理專業(yè)能力基準(zhǔn)要素分為技術(shù)能力、行為能力和環(huán)境能力，其中技術(shù)能力要素20個，涉及專業(yè)人員從事項目管理所進(jìn)行的工作內(nèi)容：行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目和項目組合中個人以及團(tuán)體之間的人際關(guān)系；環(huán)境能力要素11個，涉及

42、項目管理與項目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項目管理的能力要素壓縮至29個，分為人（people)、實(shí)踐（practice)、洞察力（perspective)三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，包括：自我反思與自我管理，正直與可靠，溝通，關(guān)系與參與，領(lǐng)導(dǎo)力，團(tuán)隊精神，沖突與危機(jī)，智謀，談判，結(jié)果導(dǎo)向等10個能力要素。實(shí)踐這一維度涵蓋項目實(shí)施過程中所需要的特殊方法、工具與技術(shù)，包括：設(shè)計，要求、目標(biāo)與利益，范圍，時間，組織與信息，質(zhì)量，財務(wù)，資源，采購與合作，計劃與控制，風(fēng)險與機(jī)會，利益相關(guān)者，變化與變革，選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環(huán)境

43、的交互，以引導(dǎo)相關(guān)人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：戰(zhàn)略，治理、結(jié)構(gòu)與過程，遵從、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章，權(quán)力與利益，文化與價值共5個能力要素。二、 工程項目管理的基本原理工程項目管理需要運(yùn)用各種知識、技能、手段和方法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的項目目標(biāo)。工程項目管理的知識、技能、手段和方法很多，并不斷發(fā)展，但工程項目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程管理。(一）工程項目的系統(tǒng)管理原理系統(tǒng)是由若干個相互作用和相互依賴的要素組合而成，且有特定功能的整體。任何一個項目都是一個系統(tǒng)，具有鮮明的系統(tǒng)特征，它是由技術(shù)、物質(zhì)、組織、行為和信息等要素組成的復(fù)雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)視角來看，工程項目管理是以項目為對象，運(yùn)用系統(tǒng)管理方法，通

44、過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化的組織管理活動。系統(tǒng)思想和方法是項目管理理論形成與發(fā)展的重要基礎(chǔ)，其科學(xué)基礎(chǔ)是系統(tǒng)論，哲學(xué)基礎(chǔ)是事物的整體觀。1.系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)工程（Systems Engineering)。系統(tǒng)工程是系統(tǒng)科學(xué)的實(shí)際應(yīng)用，是以大型復(fù)雜系統(tǒng)為研究對象，應(yīng)用近代的數(shù)學(xué)方法和工具，按一定目的進(jìn)行設(shè)計、開發(fā)、管理與控制，以期達(dá)到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個技術(shù)過程，也是一個管理過程。項目管理中常用的關(guān)鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等工具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。項目管

45、理是一種綜合性工作，要求每一個項目和產(chǎn)品過程都同其他過程恰當(dāng)?shù)嘏浜吓c聯(lián)系，以便彼此協(xié)調(diào)。在一個過程中采取的行動通常會對這一過程和其他相關(guān)過程產(chǎn)生影響。例如，項目范圍變更通常會影響項目成本，但不一定會影響溝通計劃或產(chǎn)品質(zhì)量。各過程間的相互作用往往要求在項目要求（目標(biāo)）之間進(jìn)行權(quán)衡。究竟如何權(quán)衡，會因項目和組織而異。成功的項目管理包括積極地管理過程間的相互作用，以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下，為得到所需結(jié)果，需要反復(fù)數(shù)次實(shí)施某個過程或某組過程。工程項目管理過程中，必須確立系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命周期管理和界面管理等活動之中。2.工程項目系統(tǒng)的總體框架工程項目系統(tǒng)

46、主要包括目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)等，各系統(tǒng)之間存在著錯綜復(fù)雜的內(nèi)在聯(lián)系，構(gòu)成了一個完整的項目系統(tǒng)。(1)工程項目目標(biāo)系統(tǒng)。目標(biāo)系統(tǒng)是工程項目所要達(dá)到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)。由于項目管理采用目標(biāo)管理方法，因此在前期策劃過程中就應(yīng)建立目標(biāo)系統(tǒng)，并將其貫穿于項目全過程。1)工程項目目標(biāo)系統(tǒng)的建立過程。包括工程項目構(gòu)思、識別需求、提出項目目標(biāo)和建立目標(biāo)系統(tǒng)等工作。工程項目構(gòu)思。任何一個工程項目都是從構(gòu)思開始的，中央政府、地方政府、部門或企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工程項目，這就是工程項目構(gòu)思。工程項目構(gòu)思常常是下列的一個或多個因素導(dǎo)致的結(jié)果。a)市場需求：如一個石化公司為解決汽油

47、市場短缺問題而興建一座新的煉油廠；b)經(jīng)營需要：如一個石油公司為謀求自身發(fā)展，與他國公司合作開發(fā)新的油田項目；c)客戶要求：如電力公司應(yīng)客戶要求批準(zhǔn)建立一個為新工業(yè)園區(qū)服務(wù)的配電項目；d)技術(shù)進(jìn)步：如某公司為提高勞動生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品費(fèi)用而進(jìn)行技術(shù)改造項目；e)法律要求：如由于新環(huán)境保護(hù)法律的制定和實(shí)施，批準(zhǔn)興建污水處理項目；f)國家為了解決社會問題：如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災(zāi)害，批準(zhǔn)興建一座水壩。識別需求。在工程項目構(gòu)思的基礎(chǔ)上，需要對工程項目投資方的具體需求進(jìn)行識別和評價，形成理性的目標(biāo)概念，使投資方的需求更加合理化。提出項目目標(biāo)。通過對工程項目本身和工程項目環(huán)境的分析，確定符合實(shí)際情況

48、的需求目標(biāo)。分析的具體內(nèi)容包括：a)工程項目擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測；b)投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析；c)工程項目環(huán)境分析，包括政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會文化、自然環(huán)境分析等。通過上述分析，可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問題，解決這些問題的程度就是工程項目的各個目標(biāo)。建立目標(biāo)系統(tǒng)。工程項目目標(biāo)系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu)，將工程項目的總目標(biāo)分解成子目標(biāo)，子目標(biāo)再分解成可執(zhí)行的第三級目標(biāo)，如此一直分解下去，形成層次性的目標(biāo)結(jié)構(gòu)。目標(biāo)系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標(biāo)、子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)三個層次構(gòu)成。a)系統(tǒng)目標(biāo)，即整個工程項目的總目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)通?？梢苑譃楣こ添椖抗δ苣繕?biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會目標(biāo)和

49、生態(tài)目標(biāo)等。b)子目標(biāo)。由系統(tǒng)目標(biāo)分解得到。僅適用于工程項目的某一方面，相當(dāng)于目標(biāo)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標(biāo)。c)可執(zhí)行目標(biāo)。該級目標(biāo)應(yīng)具有可操作性，也稱作操作目標(biāo)，用于確定工程項目的詳細(xì)構(gòu)成。更細(xì)的目標(biāo)分解，一般在可行性研究以及技術(shù)設(shè)計和計劃中形成，并得到進(jìn)一步解釋和定量化，逐漸轉(zhuǎn)化為具體的工作任務(wù)。2)工程項目目標(biāo)系統(tǒng)建立的依據(jù)。業(yè)主的需求說明。即業(yè)主對工程項目使用功能的要求，包括建設(shè)工程項目的目的、擬建規(guī)模、建設(shè)地點(diǎn)、產(chǎn)品方案、技術(shù)要求的初步設(shè)想、資源情況、建設(shè)條件等。國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。國家和行業(yè)頒布的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等。其他資料。如與本工程項目性質(zhì)類似的歷史數(shù)據(jù)，與

50、本工程項目相關(guān)的最新技術(shù)發(fā)展資料等。3)工程項目目標(biāo)系統(tǒng)的建立方法?？梢圆捎霉ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)（WBS)方法建立工程項目的目標(biāo)系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將工程項目劃分為可以管理的工程項目單元，通過控制這些單元的費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)，達(dá)到控制整個工程項目的目的。(2)工程項目行為系統(tǒng)。工程項目的行為系統(tǒng)是由實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)、完成工程建設(shè)任務(wù)所有必需的工程活動構(gòu)成的，包括各種設(shè)計、施工、采購和管理等工作。這些活動之間存在各種各樣的邏輯關(guān)系，構(gòu)成一個有序的動態(tài)的工作過程。項目的行為系統(tǒng)的基本要求有：應(yīng)包括實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)系統(tǒng)必需的所有工作，并將它們納入計劃和控制過程中；保證項目實(shí)施過程程序化、合理化，

51、均衡地利用資源（如勞動力、材料、設(shè)備），保持現(xiàn)場秩序；保證各分部實(shí)施和各專業(yè)工程活動之間良好的協(xié)調(diào)。(3)工程項目組織系統(tǒng)。工程項目組織系統(tǒng)是由主要負(fù)責(zé)完成項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)中各項工作任務(wù)的個人、單位和部門所構(gòu)成，包括建設(shè)單位（業(yè)主）、承包商（包括施工單位、材料和設(shè)備的供貨商、分包商等）和工程咨詢單位（包括項目前期咨詢單位、項目管理單位、勘察設(shè)計單位、招標(biāo)代理單位、監(jiān)理單位），有時還包括為項目提供某種服務(wù)或與項目有某種關(guān)系的部門，如銀行、擔(dān)保公司等金融機(jī)構(gòu)，鑒定機(jī)構(gòu)以及規(guī)劃部門、投資建設(shè)行政主管部門、質(zhì)量監(jiān)督部門、安全生產(chǎn)部門等政府監(jiān)管部門。(4)工程項目管理系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)是由項目

52、管理的組織、方法、措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)從總體上完成如下工作：對項目的目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行策劃、論證和控制，通過項目和項目管理過程保證項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；對項目的目標(biāo)系統(tǒng)和行為系統(tǒng)進(jìn)行計劃和控制；對項目組織系統(tǒng)進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)和指揮。(二）工程項目的過程管理原理過程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一，在ISO9000:2015質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語中，將過程定義為：“利用輸人產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動?！边^程的任務(wù)在于將輸入轉(zhuǎn)化為預(yù)期成果，轉(zhuǎn)化的條件是資源，通常包括人力、設(shè)備設(shè)施、物料和環(huán)境等資源。增值是對過程的期望，為了獲得穩(wěn)定和最大化的增值，組織應(yīng)當(dāng)對過程進(jìn)行策劃，

53、建立過程績效測量指標(biāo)和過程控制方法，并持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，通過過程中的監(jiān)督、檢查、評價、糾正，把不協(xié)調(diào)、不合格項及時處理在過程中。過程（Process)不同于階段（Phase)，在項目管理過程中，過程是針對管理而言，階段是面向產(chǎn)品而言。1.工程項目過程的分類項目過程分為兩大類：一類是創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程因產(chǎn)品的不同而各異，創(chuàng)造工程項目產(chǎn)品的典型過程為前期籌劃設(shè)計采購施工驗收總結(jié)評價，這些過程關(guān)注實(shí)現(xiàn)項目產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)量。另一類是項目管理過程，不因產(chǎn)品不同而各異，它們的典型過程是啟動計劃執(zhí)行控制收尾，這些過程所產(chǎn)生的結(jié)果相互關(guān)聯(lián)一個過程的結(jié)果往往成為另一個過程的輸入和依據(jù)。上

54、述兩類項目過程在項目中是相互依存、不可分離的。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程是項目的基礎(chǔ)，是項目管理的對象。項目管理過程是對創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程的管理。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程只能保證項目產(chǎn)品的功能特性，而項目管理的過程則是利用項目管理的先進(jìn)技術(shù)和工具保證項目的效率和效益。2.工程項目的過程管理過程管理是指使用一組實(shí)踐方法、技術(shù)和工具來策劃、控制和改進(jìn)過程的效果、效率和適應(yīng)性。過程管理的理論基礎(chǔ)是控制論，貝塔朗菲將其定義為“以系統(tǒng)與環(huán)境之間和在系統(tǒng)內(nèi)部的通信（信息傳遞），以及系統(tǒng)對環(huán)境作用的控制（反饋）為基礎(chǔ)的一種控制系統(tǒng)的理論”?？刂普摰囊话阍響?yīng)用到項目管理之中，可以描述為：控制=計劃+監(jiān)督+糾正措施。國際標(biāo)準(zhǔn)

55、化組織（ISO)和國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC)推薦采用國際通用的PDCA(PlanDoCheckAct)循環(huán)方法。(1)計劃（Plan)。計劃是指為完成項目目標(biāo)而編制一個可操作的運(yùn)轉(zhuǎn)程序和作業(yè)計劃。主要工作內(nèi)容包括：明確工作目標(biāo)并按工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)原理將工作層層分解，確立每項作業(yè)的具體目標(biāo)；明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體操作過程；確定過程順序和相互作用；為運(yùn)行和控制過程確定準(zhǔn)則和方法；明確保證必需的資源和信息以有效支持過程運(yùn)行；在以上工作的基礎(chǔ)上作出詳細(xì)工作計劃；對工程項目計劃進(jìn)行評審、批準(zhǔn)。(2)實(shí)施（Do)。實(shí)施過程就是資源投入到成果實(shí)現(xiàn)的過程，主要就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項目計劃

56、。在這個過程中，工程項目管理團(tuán)隊必須對存在于工程項目中的各種技術(shù)和組織界面進(jìn)行管理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動過程、成果的評審、確認(rèn)等記錄。(3)檢查（Check)。檢查就是通過對進(jìn)展情況進(jìn)行不斷的監(jiān)測和分析，發(fā)現(xiàn)和找出實(shí)施偏差，以預(yù)防質(zhì)量不合格、工期延誤、費(fèi)用超支，確保工程項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(4)處理（Act)。處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或?qū)嵤┌l(fā)生偏差，必須采取必要的措施調(diào)整計劃，特別是當(dāng)變化影響到費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等方面時，必須做出相應(yīng)的變更。另一方面，通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷，應(yīng)提出改進(jìn)管理的措施，使管理工作持續(xù)進(jìn)行。PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項

57、工作的合乎邏輯的工作程序，PDCA四個過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是要周而復(fù)始地進(jìn)行。工程項目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容。需要指出的是，在過程管理過程中，上述的PDCA循環(huán)規(guī)則著重說明管理工作是一個持續(xù)改進(jìn)的過程，它沒有包括項目的啟動和收尾兩個子過程。工程項目的實(shí)現(xiàn)過程不是一個單一的過程，而是許多分過程和子過程的集合體。有些過程是順序性的，前一過程的結(jié)束是后一過程的開始，而相當(dāng)多的過程是可以并行交叉的，有不少過程還是相互滲透、相互結(jié)合的。因此工程項目的過程控制，實(shí)際上是對結(jié)合在一起的互動過程進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)管理。每個過程和過程網(wǎng)絡(luò)的控制，都可以采用PDCA循環(huán)的動態(tài)管理模式。通過循環(huán)管理達(dá)到以下目的選擇最佳路徑；確定過程有效運(yùn)行條件、控制關(guān)鍵點(diǎn)和方法；明確各過程的聯(lián)系，界定過程間的接口；協(xié)調(diào)各過程活動；確定監(jiān)視、測量、分析過程的方法和步驟；確保持續(xù)改進(jìn)。3.工程項目過程的動態(tài)控制工程項目具有一次性、