07 第七章 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制

1、第七章 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制 供應(yīng)鏈管理思想對企業(yè)的最直接和最深刻的影響是企業(yè)家決策思維方式的轉(zhuǎn)變：從傳統(tǒng)、封閉的縱向思維方式向橫向、開放思維方式轉(zhuǎn)變。生產(chǎn)計劃與控制是企業(yè)管理主要內(nèi)容之一,供應(yīng)鏈管理思想無疑會對此帶來很大的影響。與傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制方法相比，在信息來源、信息的集成方法、計劃的決策模式、計劃的運行環(huán)境、生產(chǎn)控制的手段等許多方面，供應(yīng)鏈管理模式下的生產(chǎn)計劃與控制方法都有顯著不同。本章首先分析了傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃與控制方法與供應(yīng)鏈管理思想的差距，進(jìn)而分析供應(yīng)鏈管理對生產(chǎn)計劃與控制提出的新要求。根據(jù)供應(yīng)鏈管理的要求提出了一個適應(yīng)供應(yīng)鏈管理環(huán)境的新的生產(chǎn)計劃與控制總體模型，

2、分析了該模型的特點。在生產(chǎn)控制方面，提出了以增加信息共享與信息交流為目的的協(xié)調(diào)控制策略：信息跟蹤機(jī)制。最后簡要介紹了一種面向供應(yīng)鏈管理的生產(chǎn)管理軟件系統(tǒng). 第一節(jié) 現(xiàn)行生產(chǎn)計劃和控制與供應(yīng)鏈管理思想的差距 一、概述前幾章我們探討了供應(yīng)鏈管理及供應(yīng)鏈的構(gòu)建等問題，現(xiàn)在把目光轉(zhuǎn)到供應(yīng)鏈管理運作中另一個焦點問題-現(xiàn)行生產(chǎn)計劃和控制與供應(yīng)鏈管理思想的差距上來.供應(yīng)鏈管理思想對企業(yè)管理的最大影響是對現(xiàn)行生產(chǎn)計劃與控制模式的挑戰(zhàn)，因為企業(yè)的經(jīng)營活動是以顧客需求驅(qū)動的、以生產(chǎn)計劃與控制活動為中心而展開的，只有通過建立面向供應(yīng)鏈管理的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)，企業(yè)才能真正從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈管理模式.我們探討

3、現(xiàn)行生產(chǎn)計劃和控制模式與供應(yīng)鏈管理思想的差距，其的目的就是要找出現(xiàn)行生產(chǎn)計劃和控制模式與供應(yīng)鏈管理思想不相適應(yīng)的地方，從而提出新的適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的生產(chǎn)計劃與控制模式,為供應(yīng)鏈管理運行機(jī)制的建立提供保證. 傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)計劃是以某個企業(yè)的物料需求為中心展開的，缺乏和供應(yīng)商的協(xié)調(diào)，企業(yè)的計劃制定沒有考慮供應(yīng)商以及分銷商的實際情況，不確定性對庫存和服務(wù)水平影響較大，庫存控制策略也難以發(fā)揮作用.從本書第三章？quot；X”模型中可以看出，供應(yīng)鏈上任何一個企業(yè)的生產(chǎn)和庫存霾叨薊嵊跋旃瓷掀淥笠檔木霾擼蛘咚擔(dān)桓銎笠檔納蘋肟獯嬗嘔刂撇壞悸悄稱笠的誆康囊滴窳鞒蹋庸吹惱宄齜腥嫻撓嘔刂疲鲆閱掣銎笠滴锪閑棖笪行牡納芾

4、斫縵蓿浞至私庥沒棖蟛牘淘誥閑饕恢?jǐn)n迪中畔墓蠶磧爰桑怨絲突男棖笄絲突納蘋竦萌嶁悅艚蕕氖諧煊芰？/p 二、現(xiàn)行生產(chǎn)計劃和控制模式與供應(yīng)鏈管理思想的差距現(xiàn)行生產(chǎn)計劃和控制模式與供應(yīng)鏈管理思想的差距主要表現(xiàn)在如下幾個方面。1.決策信息來源的差距（多源信息）生產(chǎn)計劃的制定要依據(jù)一定的決策信息，即基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃決策模式中,計劃決策的信息來自兩個方面，一方面是需求信息，另一方面是資源信息。需求信息又來自兩個方面，一個是用戶訂單，另一個是需求預(yù)測.通過對這兩方面信息的綜合，得到制定生產(chǎn)計劃所需要的需求信息。資源信息則是指生產(chǎn)計劃決策的約束條件。在以后的討論中，我們將看到供應(yīng)鏈管理環(huán)境下需求信息和企

5、業(yè)資源的概念與傳統(tǒng)概念是不同的。信息多源化是供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的主要特征，多源信息是供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)計劃的特點。另外，在供應(yīng)鏈環(huán)境下資源信息不僅僅來自企業(yè)內(nèi)部,還來自供應(yīng)商、分銷商和用戶。約束條件放寬了，資源的擴(kuò)展使生產(chǎn)計劃的優(yōu)化空間擴(kuò)大了。2. 決策模式的差距（決策群體性、分布性）傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃決策模式是一種集中式?jīng)Q策，而供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的決策模式是分布式的、群體決策過程。基于多代理的供應(yīng)鏈系統(tǒng)是立體的網(wǎng)絡(luò)，各個節(jié)點企業(yè)具有相同的地位,有本地數(shù)據(jù)庫和領(lǐng)域知識庫，在形成供應(yīng)鏈時,各節(jié)點企業(yè)擁有暫時性的監(jiān)視權(quán)和決策權(quán)，每個節(jié)點企業(yè)的生產(chǎn)計劃決策都受到其他企業(yè)生產(chǎn)計劃決策的影響,需要一種協(xié)調(diào)機(jī)制和沖

6、突解決機(jī)制。當(dāng)一個企業(yè)的生產(chǎn)計劃發(fā)生改變時需要其他企業(yè)的計劃也作出相應(yīng)的改變，這樣供應(yīng)鏈才能獲得同步化的響應(yīng)。 3。信息反饋機(jī)制的差距(遞階、鏈?zhǔn)椒答伵c并行、網(wǎng)絡(luò)反饋)企業(yè)的計劃能否得到很好的貫徹執(zhí)行,需要有效的監(jiān)督控制機(jī)制作為保證。要進(jìn)行有效的監(jiān)督控制必須建立一種信息反饋機(jī)制。傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)計劃的信息反饋機(jī)制是一種鏈?zhǔn)椒答仚C(jī)制，也就是說，信息反饋是企業(yè)內(nèi)部從一個部門到另一個部門的直線性的傳遞，由于遞階組織結(jié)構(gòu)的特點信息的傳遞一般是從底層向高層信息處理中心（權(quán)力中心）反饋，形成和組織結(jié)構(gòu)平行的信息遞階的傳遞模式。 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)信息的傳遞模式和傳統(tǒng)企業(yè)的信息傳遞模式不同。以團(tuán)隊工作為特征

7、的多代理組織模式使供應(yīng)鏈具有網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)特征,因此供應(yīng)鏈管理模式不是遞階管理，也不是矩陣管理，而是網(wǎng)絡(luò)化管理。生產(chǎn)計劃信息的傳遞不是沿著企業(yè)內(nèi)部的遞階結(jié)構(gòu)（權(quán)力結(jié)構(gòu)),而是沿著供應(yīng)鏈不同的節(jié)點方向（網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)）傳遞。為了做到供應(yīng)鏈的同步化運作，供應(yīng)鏈企業(yè)之間信息的交互頻率也比傳統(tǒng)企業(yè)信息傳遞的頻率大得多，因此應(yīng)采用并行化信息傳遞模式.4。計劃運行環(huán)境的差異（不確定性、動態(tài)性）供應(yīng)鏈管理的目的是使企業(yè)能夠適應(yīng)劇烈多變的市場環(huán)境需要。復(fù)雜多變的環(huán)境,增加了企業(yè)生產(chǎn)計劃運行的不確定性和動態(tài)性因素。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃是在不穩(wěn)定的運行環(huán)境下進(jìn)行的，因此要求生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)具有更高的柔性和敏捷性，比

8、如提前期的柔性，生產(chǎn)批量的柔性等。傳統(tǒng)的MRPII就缺乏柔性,因為它以固定的環(huán)境約束變量應(yīng)付不確定的市場環(huán)境，這顯然是不行的.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃涉及到的多是訂單化生產(chǎn)，這種生產(chǎn)模式動態(tài)性更強(qiáng)。因此生產(chǎn)計劃與控制要更多地考慮不確定性和動態(tài)性因素，使生產(chǎn)計劃具有更高的柔性和敏捷性，使企業(yè)能對市場變化作出快速反應(yīng)第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制的特點 作者： 馬士華 一、概述 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€跨越多廠家、多部門的網(wǎng)絡(luò)化組織，一個有效的供應(yīng)鏈企業(yè)計劃系統(tǒng)必須保證企業(yè)能快速響應(yīng)市場需求。有效的供應(yīng)鏈計劃系統(tǒng)集成企業(yè)所有的計劃和決策業(yè)務(wù)，包括需求預(yù)測、庫存計劃、資源配置、設(shè)備管理、渠道優(yōu)化

9、、生產(chǎn)作業(yè)計劃、物料需求與采購計劃等.供應(yīng)鏈?zhǔn)怯刹煌钠髽I(yè)組成的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，有緊密型的聯(lián)合體成員，有協(xié)作型的伙伴企業(yè),有動態(tài)聯(lián)盟型的戰(zhàn)略伙伴。作為供應(yīng)鏈的整體，以核心企業(yè)為龍頭，把各個參與供應(yīng)鏈的企業(yè)有效地組織起來,優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的資源，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，最快地滿足用戶需求,以達(dá)到快速響應(yīng)市場和用戶需求的目的，這是供應(yīng)鏈企業(yè)計劃的最根本的目的和要求。 供應(yīng)鏈企業(yè)計劃工作需要考慮如下幾個方面的問題：（1）供應(yīng)鏈企業(yè)計劃的方法與工具。供應(yīng)鏈企業(yè)計劃的方法與工具主要有：MRPII，管理JIT，DRP/LRP。(2)供應(yīng)鏈企業(yè)計劃的優(yōu)化方法.供應(yīng)鏈企業(yè)計劃的優(yōu)化方法可以采用：TOC

10、(Theory of Constraint ）理論;線性規(guī)劃、非線性及混合規(guī)劃方法；隨機(jī)庫存理論與網(wǎng)絡(luò)計劃模型。（3）供應(yīng)鏈企業(yè)的計劃類型。根據(jù)供應(yīng)鏈企業(yè)計劃對象和優(yōu)化狀態(tài)空間，有全局供應(yīng)鏈計劃和局部供應(yīng)鏈計劃。 （4)供應(yīng)鏈企業(yè)計劃層次性:根據(jù)供應(yīng)鏈企業(yè)計劃的決策空間，分為戰(zhàn)略供應(yīng)鏈計劃、戰(zhàn)術(shù)供應(yīng)鏈計劃和運作供應(yīng)鏈計劃三個層次。二、同步化供應(yīng)鏈企業(yè)計劃的提出目前許多軟件商都在推出供應(yīng)鏈管理軟件,與企業(yè)資源計劃(ERP）是其中最具代表性的一個系統(tǒng).ERP是MRPII的發(fā)展。ERP的特點在于財務(wù)控制多工廠生產(chǎn)的協(xié)調(diào)和結(jié)合,但ERP沒能給企業(yè)提供周密的供應(yīng)鏈計劃，在供應(yīng)鏈企業(yè)的運行動態(tài)跟蹤上略顯不

11、足，因而難以對現(xiàn)實供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的運作提供支持。在當(dāng)今顧客驅(qū)動的環(huán)境下,制造商必須具有面對不確定性的事件不斷修改計劃的能力，要做到這一點，企業(yè)的制造加工過程、數(shù)據(jù)汀畔低澈屯嘔枋匭胛薹斕亓憂沂凳鋇卦俗鰨蚨賜交蘋奶岢鍪瞧笠底鈧帳迪置艚莨垂芾淼謀厝謊瘛? 供應(yīng)鏈企業(yè)的同步化計劃使計劃的修改或執(zhí)行中的問題能在整個供應(yīng)鏈上獲得共享與支持，物料和其他資源的管理是在實時的牽引方式下進(jìn)行而不是無限能力的推動過程。供應(yīng)鏈企業(yè)同步計劃可通過改進(jìn)MRPII或在ERP中加入新的技術(shù)、充分利用開放系統(tǒng)的概念和集成工具來實現(xiàn)。同時,同步化計劃能夠支持供應(yīng)鏈分布、異構(gòu)環(huán)境下的”即插即用"要求。但要實現(xiàn)這一點，必須

12、使供應(yīng)鏈中的信息達(dá)到同步共享。建立在EDI/Internet之下的供應(yīng)鏈信息集成平臺，為供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息交流提供了共享窗口和交流渠道，同時保證了供應(yīng)鏈企業(yè)同步化計劃的實現(xiàn)。因此,新的供應(yīng)鏈企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)和組織模型要充分考慮這一特點。供應(yīng)鏈企業(yè)的同步化計劃的提出是為挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈運行中的約束。供應(yīng)鏈運行的約束有來自于采購的約束，有來自于生產(chǎn)的約束，也有來自于銷售的約束，這些約束的不良后果會導(dǎo)致”組合約束爆炸"。因此要實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)的同步化計劃，一方面要建立起不同的供應(yīng)鏈系統(tǒng)之間的有效通信標(biāo)準(zhǔn)，如CORBA規(guī)范、基于因特網(wǎng)的TCP/IP協(xié)議等，使信息交流和協(xié)作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化等；另

13、一方面要建立起協(xié)調(diào)機(jī)制和沖突管理服務(wù).供應(yīng)鏈系統(tǒng)各個代理之間既有同步的協(xié)作功能，也有獨立的自主功能,當(dāng)供應(yīng)鏈的整體利益和各個代理的個體利益相沖突時，必須快速地協(xié)商解決,供應(yīng)鏈的同步化才能得以實現(xiàn)。因此建立分布的協(xié)調(diào)機(jī)制對供應(yīng)鏈同步化計劃的實現(xiàn)是非常重要的。要實現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化計劃，必須建立起代理之間透明的合作機(jī)制。供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作方式主要有同時同地、同時異地、異時同地和異時異地等四種情形.因此供應(yīng)鏈企業(yè)的合作模式表現(xiàn)為四種模式：同步模式、異步模式、分布式同步模式、分布式異步模式.基于多代理的供應(yīng)鏈組織管理模式，由傳統(tǒng)的遞階控制組織模式向扁平化網(wǎng)絡(luò)組織過度,實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理。三、供應(yīng)鏈管理環(huán)

14、境下的生產(chǎn)計劃供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃有顯著不同，是因為在供應(yīng)鏈管理下,與企業(yè)具有戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)的資源通過物資流、信息流和資金流的緊密合作而成為企業(yè)制造資源的拓展。在制定生產(chǎn)計劃的過程中，主要面臨以下三方面的問題。1.柔性約束柔性實際上是對承諾的一種完善。承諾是企業(yè)對合作伙伴的保證，只有在這基礎(chǔ)上企業(yè)間才能具有基本的信任,合作伙伴也因此獲得了相對穩(wěn)定的需求信息。然而,由于承諾的下達(dá)在時間上超前于承諾本身付諸實施的時間，因此，盡管承諾方一般來講都盡力使承諾與未來的實際情況接近,誤差卻是難以避免。柔性的提出為承諾方緩解了這一矛盾，使承諾方有可能修正原有的承諾.可見,承諾與柔性是

15、供應(yīng)合同簽訂的關(guān)鍵要素。對生產(chǎn)計劃而言，柔性具有多重含義：（1)顯而易見，如果僅僅根據(jù)承諾的數(shù)量來制定計劃是容易的。但是，柔性的存在使這一過程變得復(fù)雜了。柔性是雙方共同制定的一個合同要素，對于需方而言，它代表著對未來變化的預(yù)期；而對供方而言，它是對自身所能承受的需求波動的估計。本質(zhì)上供應(yīng)合同使用有限的可預(yù)知的需求波動代替了可以預(yù)測但不可控制的需求波動。 （2)下游企業(yè)的柔性對企業(yè)的計劃產(chǎn)量造成的影響在于:企業(yè)必須選擇一個在已知的需求波動下最為合理的產(chǎn)量.企業(yè)的產(chǎn)量不可能覆蓋整個需求的變化區(qū)域，否則會造成不可避免的庫存費用.在庫存費用與缺貨費用之間取得一個均衡點是確定產(chǎn)量的一個標(biāo)準(zhǔn)。（3)供應(yīng)鏈

16、是首尾相通的，企業(yè)在確定生產(chǎn)計劃時還必須考慮上游企業(yè)的利益.在與上游企業(yè)的供應(yīng)合同之中,上游企業(yè)表達(dá)的含義除了對自身所能承受的需求波動的估計外，還表達(dá)了對自身生產(chǎn)能力的權(quán)衡。可以認(rèn)為,上游企業(yè)合同中反映的是相對于該下游企業(yè)的最優(yōu)產(chǎn)量.之所以提出是相對于該下游企業(yè),是因為上游企業(yè)可能同時為多家企業(yè)提供產(chǎn)品.因此，下游企業(yè)在制定生產(chǎn)計劃時應(yīng)該盡量使需求與合同的承諾量接近，幫助供應(yīng)企業(yè)達(dá)到最優(yōu)產(chǎn)量. 2。生產(chǎn)進(jìn)度生產(chǎn)進(jìn)度信息是企業(yè)檢查生產(chǎn)計劃執(zhí)行狀況的重要依據(jù),也是滾動制定生產(chǎn)計劃過程中用于修正原有計劃和制定新計劃的重要信息。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，生產(chǎn)進(jìn)度計劃屬于可共享的信息。這一信息的作用在于：（1

17、）供應(yīng)鏈上游企業(yè)通過了解對方的生產(chǎn)進(jìn)度情況實現(xiàn)準(zhǔn)時供應(yīng)。企業(yè)的生產(chǎn)計劃是在對未來需求做出的預(yù)測的基礎(chǔ)上制定的，它與生產(chǎn)過程的實際進(jìn)度一般是不同的，生產(chǎn)計劃信息不可能實時反映物流的運動狀態(tài)。供應(yīng)鏈企業(yè)可以借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù),使實時的生產(chǎn)進(jìn)度信息能為合作方所共享。上游企業(yè)可以通過網(wǎng)絡(luò)和雙方通用的軟件了解下游企業(yè)真實需求信息，并準(zhǔn)時提供物資.這種情況下,下游企業(yè)可以避免不必要的庫存，而上游企業(yè)可以靈活主動地安排生產(chǎn)和調(diào)撥物資。(2）原材料和零部件的供應(yīng)是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)的首要條件之一，供應(yīng)鏈上游企業(yè)修正原有計劃時應(yīng)該考慮到下游企業(yè)的生產(chǎn)狀況.在供應(yīng)鏈管理下，企業(yè)可以了解到上游企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度，然后適當(dāng)調(diào)節(jié)生

18、產(chǎn)計劃，使供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)緊密地銜接在一起。其意義在于可以避免企業(yè)與企業(yè)之間出現(xiàn)供需脫節(jié)的現(xiàn)象,從而保證了供應(yīng)鏈上的整體利益。 3.生產(chǎn)能力企業(yè)完成一份訂單不能脫離上游企業(yè)的支持，因此，在編制生產(chǎn)計劃時要盡可能借助外部資源,有必要考慮如何利用上游企業(yè)的生產(chǎn)能力.任何企業(yè)在現(xiàn)有的技術(shù)水平和組織條件下都具有一個最大的生產(chǎn)能力，但最大的生產(chǎn)能力并不等于最優(yōu)生產(chǎn)負(fù)荷。在上下游企業(yè)間穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系形成后，上游企業(yè)從自身利益出發(fā),更希望所有與之相關(guān)的下游企業(yè)在同一時期的總需求與自身的生產(chǎn)能力相匹配。上游企業(yè)的這種對生產(chǎn)負(fù)荷量的期望可以通過合同、協(xié)議等等形式反映出來，即上游企業(yè)提供給每一個相關(guān)下游企業(yè)一定

19、的生產(chǎn)能力，并允許一定程度上的浮動。這樣，在下游企業(yè)編制生產(chǎn)計劃時就必須考慮到上游企業(yè)的這一能力上的約束。 四、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計劃的制定在供應(yīng)鏈管理下，企業(yè)的生產(chǎn)計劃編制過程有了較大的變動，在原有的生產(chǎn)計劃制定過程的基礎(chǔ)上增添了新的特點。（一）具有縱向和橫向的信息集成過程這里的縱向指供應(yīng)鏈由下游向上游的信息集成，而橫向指生產(chǎn)相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)之間的信息共享。在生產(chǎn)計劃過程中上游企業(yè)的生產(chǎn)能力信息在生產(chǎn)計劃的能力分析中獨立發(fā)揮作用。通過在主生產(chǎn)計劃和投入出產(chǎn)計劃中分別進(jìn)行的粗、細(xì)能力平衡，上游企業(yè)承接訂單的能力和意愿都反映到了下游企業(yè)的生產(chǎn)計劃中。同時，上游企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度信息也和下游企業(yè)

20、的生產(chǎn)進(jìn)度信息一道作為滾動編制計劃的依據(jù)，其目的在于保持上下游企業(yè)間生產(chǎn)活動的同步. 外包決策和外包生產(chǎn)進(jìn)度分析是集中體現(xiàn)供應(yīng)鏈橫向集成的環(huán)節(jié).在外包中所涉及的企業(yè)都能夠生產(chǎn)相同或類似的產(chǎn)品，或者說在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上是屬于同一產(chǎn)品級別的企業(yè)。企業(yè)在編制主生產(chǎn)計劃時所面臨的訂單,在兩種情況下可能轉(zhuǎn)向外包：一是企業(yè)本身或其上游企業(yè)的生產(chǎn)能力無法承受需求波動所帶來的負(fù)荷;二是所承接的訂單通過外包所獲得利潤大于企業(yè)自己進(jìn)行生產(chǎn)的利潤.無論在何種情況下，都需要承接外包的企業(yè)的基本數(shù)據(jù)來支持企業(yè)的獲利分析,以確定是否外包.同時,由于企業(yè)對該訂單的客戶有著直接的責(zé)任，因此也需要承接外包的企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度信息來確保

21、對客戶的供應(yīng). （二)豐富了能力平衡在計劃中的作用在通常的概念中，能力平衡只是一種分析生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力之間差距的手段，再根據(jù)能力平衡的結(jié)果對計劃進(jìn)行修正。在供應(yīng)鏈管理下制定生產(chǎn)計劃過程中，能力平衡發(fā)揮了以下作用:（1)為修正主生產(chǎn)計劃和投入出產(chǎn)計劃提供依據(jù)，這也是能力平衡的傳統(tǒng)作用；（2）能力平衡是進(jìn)行外包決策和零部件（原材料)急件外購的決策依據(jù)；(3）在主生產(chǎn)計劃和投入出產(chǎn)計劃中所使用的上游企業(yè)能力數(shù)據(jù)，反映了其在合作中所愿意承擔(dān)的生產(chǎn)負(fù)荷,可以為供應(yīng)鏈管理的高效運作提供保證。（4)在信息技術(shù)的支持下，對本企業(yè)和上游企業(yè)的能力狀態(tài)的實時更新使生產(chǎn)計劃具有較高的可行性。(三)計劃的循環(huán)過程突

22、破了企業(yè)的限制在企業(yè)獨立運行生產(chǎn)計劃系統(tǒng)時，一般有三個信息流的閉環(huán)，而且都在企業(yè)內(nèi)部：（1）主生產(chǎn)計劃粗能力平衡主生產(chǎn)計劃（2）投入出產(chǎn)計劃-能力需求分析（細(xì)能力平衡）投入出產(chǎn)計劃(3）投入出產(chǎn)計劃車間作業(yè)計劃生產(chǎn)進(jìn)度狀態(tài)投入出產(chǎn)計劃在供應(yīng)鏈管理下生產(chǎn)計劃的信息流跨越了企業(yè)，從而增添了新的內(nèi)容：(1)主生產(chǎn)計劃供應(yīng)鏈企業(yè)粗能力平衡-主生產(chǎn)計劃（2）主生產(chǎn)計劃外包工程計劃-外包工程進(jìn)度主生產(chǎn)計劃（3）外包工程計劃-主生產(chǎn)計劃-供應(yīng)鏈企業(yè)生產(chǎn)能力平衡外包工程計劃（4)投入出產(chǎn)計劃-供應(yīng)鏈企業(yè)能力需求分析（細(xì)能力平衡）-投入出產(chǎn)計劃(5）投入出產(chǎn)計劃上游企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)度分析-投入出產(chǎn)計劃(6）投入出產(chǎn)計

23、劃車間作業(yè)計劃-生產(chǎn)進(jìn)度狀態(tài)-投入出產(chǎn)計劃需要說明的是，以上各循環(huán)中的信息流都只是各自循環(huán)所必需的信息流的一部分，但可對計劃的某個方面起決定性的作用。 五、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)控制新特點供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)控制和傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)控制模式不同.前者需要更多的協(xié)調(diào)機(jī)制（企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的協(xié)調(diào)），體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系原則。供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)協(xié)調(diào)控制包括如下幾個方面的內(nèi)容。1。 生產(chǎn)進(jìn)度控制。生產(chǎn)進(jìn)度控制的目的在于依據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計劃，檢查零部件的投入和出產(chǎn)數(shù)量、出產(chǎn)時間和配套性，保證產(chǎn)品能準(zhǔn)時裝配出廠.供應(yīng)鏈環(huán)境下的進(jìn)度控制與傳統(tǒng)生產(chǎn)模式的進(jìn)度控制不同，因為許多產(chǎn)品是協(xié)作生產(chǎn)的和轉(zhuǎn)包的業(yè)務(wù)，和

24、傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部的進(jìn)度控制比較來說，其控制的難度更大，必須建立一種有效的跟蹤機(jī)制進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度信息的跟蹤和反饋。生產(chǎn)進(jìn)度控制在供應(yīng)鏈管理中有重要作用，因此必須研究解決供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息跟蹤機(jī)制和快速反應(yīng)機(jī)制。2。 供應(yīng)鏈的生產(chǎn)節(jié)奏控制。供應(yīng)鏈的同步化計劃需要解決供應(yīng)鏈企業(yè)之間的生產(chǎn)同步化問題，只有各供應(yīng)鏈企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門之間保持步調(diào)一致時，供應(yīng)鏈的同步化才能實現(xiàn).供應(yīng)鏈形成的準(zhǔn)時生產(chǎn)系統(tǒng),要求上游企業(yè)準(zhǔn)時為下游企業(yè)提供必需的零部件。如果供應(yīng)鏈中任何一個企業(yè)不能準(zhǔn)時交貨，都會導(dǎo)致供應(yīng)鏈不穩(wěn)定或中斷，導(dǎo)致供應(yīng)鏈對用戶的響應(yīng)性下降,因此嚴(yán)格控制供應(yīng)鏈的生產(chǎn)節(jié)奏對供應(yīng)鏈的敏捷性是十分重要的。

25、3。 提前期管理?；跁r間的競爭是90年代一種新的競爭策略，具體到企業(yè)的運作層，主要體現(xiàn)為提前期的管理,這是實現(xiàn)QCR、ECR策略的重要內(nèi)容。供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)控制中，提前期管理是實現(xiàn)快速響應(yīng)用戶需求的有效途徑?？s小提前期，提高交貨期的準(zhǔn)時性是保證供應(yīng)鏈獲得柔性和敏捷性的關(guān)鍵.缺乏對供應(yīng)商不確定性有效控制是供應(yīng)鏈提前期管理中一大難點，因此，建立有效的供應(yīng)提前期的管理模式和交貨期的設(shè)置系統(tǒng)是供應(yīng)鏈提前期管理中值得研究的問題。4。 庫存控制和在制品管理。庫存在應(yīng)付需求不確定性時有其積極的作用，但是庫存又是一種資源浪費.在供應(yīng)鏈管理模式下，實施多級、多點、多方管理庫存的策略，對提高供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存

26、管理水平、降低制造成本有著重要意義.這種庫存管理模式涉及的部門不僅僅是企業(yè)內(nèi)部?；贘IT的供應(yīng)與采購、供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory, VMI）、聯(lián)合庫存（pooling）管理等是供應(yīng)鏈庫存管理的新方法,對降低庫存都有重要作用.因此，建立供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制體系和運作模式對提高供應(yīng)鏈的庫存管理水平有重要作用,是供應(yīng)鏈企業(yè)生產(chǎn)控制的重要手段。第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)總體模型 作者： 馬士華 一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的集成生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)的總體構(gòu)想 在生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)的集成研究中,到目前為止，較完善的理論模型是馬士華教授于1995年提出

27、的一個三級集成計劃與控制系統(tǒng)模型，即把生產(chǎn)計劃（MPS)、物料需求計劃（MRP)和作業(yè)計劃三級計劃與訂單控制、生產(chǎn)控制和作業(yè)控制三級控制系統(tǒng)集成于一體。該模型的核心在于提出了制造資源網(wǎng)絡(luò)和能力狀態(tài)集的概念,并對制造資源網(wǎng)絡(luò)的建立和生產(chǎn)計劃提前期的設(shè)置提出了相應(yīng)模型和算法，并在MRPII軟件開發(fā)中運用了這一模型.在集成化供應(yīng)鏈的概念沒有出現(xiàn)之前，這一理論模型是完善的.但是理論總要隨實際需求而不斷發(fā)展，隨著集成供應(yīng)鏈管理思想的出現(xiàn)，該模型對資源概念、能力概念的界定都沒有體現(xiàn)出供應(yīng)鏈管理思想，沒有體現(xiàn)擴(kuò)展企業(yè)模型的特點。因此我們需要研究出新的體現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理思想的生產(chǎn)計劃與控制理論模型，以適應(yīng)全

28、球化制造環(huán)境下的全球供應(yīng)鏈管理企業(yè)生產(chǎn)管理模式的要求。（一）供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)中幾個概念的新拓展1. 供應(yīng)鏈管理對資源（Resource）概念內(nèi)涵的拓展傳統(tǒng)的制造資源計劃MRPII對企業(yè)資源這一概念的界定是局限于企業(yè)內(nèi)部的，并統(tǒng)稱為物料（Materials）, 因此MRPII的核心是物料需求計劃（MRP）。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下,資源分為內(nèi)部資源（InSource）和外部資源（OutSource）。因此在供應(yīng)鏈環(huán)境下，資源優(yōu)化的空間由企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部，即從供應(yīng)鏈整體系統(tǒng)的角度進(jìn)行資源的優(yōu)化。2。供應(yīng)鏈管理對能力（Capacity)概念內(nèi)涵的拓展生產(chǎn)能力是企業(yè)資源的一種，在M

29、RPII系統(tǒng)中,常把資源問題歸結(jié)為能力需求問題，或能力平衡問題。但正如對資源概念一樣，MRPII對能力的利用也是局限于企業(yè)內(nèi)部的。供應(yīng)鏈管理把資源的范圍擴(kuò)展到供應(yīng)鏈系統(tǒng),其能力的利用范圍也因此擴(kuò)展到了供應(yīng)鏈系統(tǒng)全過程。3. 供應(yīng)鏈管理對提前(Lead Time）概念內(nèi)涵的擴(kuò)展提前期是生產(chǎn)計劃中一個重要的變量，在MRPII系統(tǒng)中這是一個重要的設(shè)置參數(shù).但MRPII系統(tǒng)幸話惆閹魑桓鼉蔡墓潭道炊源朔從巢蝗范裕罄慈嗣怯痔岢雋碩崆捌詰母拍睿詮垂芾砘肪誠攏磺康魈崆捌詰墓潭敕瘢匾氖墻換跗冢elivery Time），準(zhǔn)時交貨，即供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時:準(zhǔn)時采購、準(zhǔn)時生產(chǎn)、準(zhǔn)時配送。（二)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)管理

30、組織模式在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，生產(chǎn)管理組織模式和現(xiàn)行生產(chǎn)管理組織模式一個顯著的不同就是，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)管理是開放性的、以團(tuán)隊工作為組織單元的多代理制,圖7-1顯示了這種多代理制的供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理組織模式。在供應(yīng)鏈聯(lián)盟中，企業(yè)之間以合作生產(chǎn)的方式進(jìn)行，企業(yè)生產(chǎn)決策信息通過EDI/Internet實時地在供應(yīng)鏈聯(lián)盟中由企業(yè)代理通過協(xié)商決定，企業(yè)建立一個合作公告欄(在Internet上),實時地和合作企業(yè)進(jìn)行信息交流。在供應(yīng)鏈中要實現(xiàn)委托代理機(jī)制，對企業(yè)應(yīng)建立一些行為規(guī)則：（1）自勉規(guī)則；(2）鼓勵規(guī)則;（3）激勵規(guī)則;（4）信托規(guī)則；（5）最佳伙伴規(guī)則。企業(yè)內(nèi)部也是基于多代理制的團(tuán)隊工作模式，團(tuán)

31、隊有一主管負(fù)責(zé)團(tuán)隊與團(tuán)隊之間的協(xié)調(diào).協(xié)調(diào)是供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容之一，供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)主要有三種形式，即供應(yīng)生產(chǎn)協(xié)調(diào)、生產(chǎn)分銷協(xié)調(diào)、庫存銷售協(xié)調(diào)。（三)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計劃的信息組織與決策特征供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃信息組織與決策過程具有如下幾個方面的特征。1。開放性經(jīng)濟(jì)全球化使企業(yè)進(jìn)入全球開放市場，不管是基于虛擬企業(yè)的供應(yīng)鏈還是基于供應(yīng)鏈的虛擬企業(yè)，開放性是當(dāng)今企業(yè)組織發(fā)展的趨勢。供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N網(wǎng)絡(luò)化組織，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃信息已跨越了組織的界限，形成開放性的信息系統(tǒng).決策的信息資源來自企業(yè)的內(nèi)部與外部，并與其他組織進(jìn)行共享。2。動態(tài)性供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)計劃信息具有動態(tài)的特性，

32、是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然。為了適應(yīng)不斷變化的顧客需求，使企業(yè)具有敏捷性和柔性，生產(chǎn)計劃的信息隨市場需求的更新而變化，模糊的提前期和模糊的需求量，要求生產(chǎn)計劃具有更多的柔性和敏捷性。 3。集成性供應(yīng)鏈?zhǔn)羌傻钠髽I(yè),是擴(kuò)展的企業(yè)模型，因此供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃信息是不同信息源的信息集成，集成了供應(yīng)商、分銷商的信息，甚至消費者和競爭對手的信息。4.群體性供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)計劃決策過程具有群體特征,是因為供應(yīng)鏈?zhǔn)欠植际降木W(wǎng)絡(luò)化組織，具有網(wǎng)絡(luò)化管理的特征.供應(yīng)鏈企業(yè)的生產(chǎn)計劃決策過程是一種群體協(xié)商過程，企業(yè)在制定生產(chǎn)計劃時不但要考慮企業(yè)本身的能力和利益，同時還要考慮合作企業(yè)的需求與利益，是群體協(xié)商決策過

33、程。 5。分布性供應(yīng)鏈企業(yè)的信息來源從地理上是分布的,信息資源跨越部門和企業(yè),甚至全球化，通過Internet/Intranet、EDI等信息通信和交流工具，企業(yè)能夠把分布在不同區(qū)域和不同組織的信息進(jìn)行有機(jī)地集成與協(xié)調(diào)，使供應(yīng)鏈活動同步進(jìn)行。二、生產(chǎn)計劃與控制總體模型及其特點根據(jù)前面的分析，我們提出供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制總體模型,如圖7-2所示.（一）生產(chǎn)計劃特點（1）本模型首次在MRPII系統(tǒng)中提出了基于業(yè)務(wù)外包和資源外用的生產(chǎn)決策策略和算法模型，使生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)更適應(yīng)以顧客需求為導(dǎo)向的多變的市場環(huán)境的需要。生產(chǎn)計劃控制系統(tǒng)更具靈活與柔性，更能適應(yīng)訂貨型企業(yè)（MTO企業(yè)）的需要

34、。（2)本模型把成本分析納入了生產(chǎn)作業(yè)計劃決策過程中，真正體現(xiàn)以成本為核心的生產(chǎn)經(jīng)營思想。而傳統(tǒng)的MRPII系統(tǒng)中雖然有成本核算模塊,但僅僅是用于事后結(jié)算和分析，并沒有真正起到成本計劃與控制的作用,這是對MRPII系統(tǒng)的一個改進(jìn)。（3）基于該模型的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)充分體現(xiàn)了本書提出的關(guān)于供應(yīng)鏈管理思想，即基于價值增值與用戶滿意的供應(yīng)鏈管理模式. (二)生產(chǎn)控制模式的特點生產(chǎn)控制模式有以下特色。1.訂貨決策與訂單分解控制在對用戶訂貨與訂單分解控制決策方面,模型設(shè)立了訂單控制系統(tǒng)，用戶訂單進(jìn)入該系統(tǒng)后，要進(jìn)行三個決策過程：（1）價格/成本比較分析；（2）交貨期比較分析;（3)能力比較分析.最后進(jìn)

35、行訂單的分解決策，分解產(chǎn)生出兩種訂單(如在管理軟件中用不同的工程號表示）：外包訂單和自制訂單。圖7-3為訂貨決策與訂單分解控制示意圖。2.面向?qū)ο蟮?、分布式、協(xié)調(diào)生產(chǎn)作業(yè)控制模式從宏觀上講，企業(yè)是這樣的對象體：它既是信息流、物流、資金流的始點，也是三者的終點。對生產(chǎn)型企業(yè)對象的作進(jìn)一步分析可知，企業(yè)對象由產(chǎn)品、設(shè)備、材料、人員、訂單、發(fā)票、合同等等各種對象組成，企業(yè)之間最重要的聯(lián)系紐帶？quot；訂單”,企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)間的一切經(jīng)營活動都是圍繞著訂單而運作,通過訂單驅(qū)動其他企業(yè)活動，如采購部門圍繞采購訂單而動，制造部門圍繞制造訂單而運作，裝配部門圍繞裝配訂單而運作,這就是供應(yīng)鏈的訂單驅(qū)動原理。面

36、向?qū)ο蟮纳a(chǎn)作業(yè)控制模式從訂單概念的形成開始,就考慮了物流系統(tǒng)各目標(biāo)之間的關(guān)系,形成面向訂單對象的控制系統(tǒng)。訂單在控制過程中,主要完成如下幾個方面作用和任務(wù)： 1）對整個供應(yīng)鏈過程（產(chǎn)供銷)進(jìn)行面向訂單的監(jiān)督和協(xié)調(diào)檢查;2)規(guī)劃一個訂單工程的計劃完成日期和完成工作量指標(biāo);3）對訂單工程對象的運行狀態(tài)進(jìn)行跟蹤監(jiān)控;4）分析訂單工程完成情況，與計劃進(jìn)行比較分析;5)根據(jù)顧客需求變化和訂單工程完成情況提出切實可行的改進(jìn)措施.訂單控制過程可以用訂單運行圖簡要說明（圖7-4)。面向?qū)ο蟆⒎植际?、協(xié)調(diào)生產(chǎn)作業(yè)控制模式有如下的特點： 體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成觀點，從用戶訂單輸入到訂單完成，供應(yīng)鏈各部門的工作緊緊圍

37、繞訂單來運作； 業(yè)務(wù)流程和信息流保持一致，有利于供應(yīng)鏈信息跟蹤與維護(hù); 資源的配置原則更為明確統(tǒng)一，有利于資源的合理利用和管理； 采用模糊預(yù)測理論和QFD相結(jié)合，將顧客需求訂單轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)計劃訂單使生產(chǎn)計劃更靠近顧客需求; 體現(xiàn)"X”模式的縱橫一體化企業(yè)集成思想，在供應(yīng)鏈的橫向以訂單驅(qū)動的方式,而在縱向則采用MRP/OPT基于資源約束的生產(chǎn)控制方法.供應(yīng)鏈環(huán)境下這種分布式、面向?qū)ο蟮摹f(xié)調(diào)生產(chǎn)作業(yè)控制模式,最主要的特點是信息的相互溝通與共享。建立供應(yīng)鏈信息集成平臺（協(xié)調(diào)信息的發(fā)布與接受）,及時反饋生產(chǎn)進(jìn)度有關(guān)數(shù)據(jù)，修正生產(chǎn)計劃，以保持供應(yīng)鏈各企業(yè)都能同步執(zhí)行.第四節(jié) 供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)系

38、統(tǒng)的協(xié)調(diào)機(jī)制 作者： 馬士華 一、供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)控制機(jī)制 要實現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運作，需要建立一種供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)機(jī)制。協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的目的在于使信息能無縫（seamless）地、順暢地在供應(yīng)鏈中傳遞，減少因信息失真而導(dǎo)致過量生產(chǎn)、過量庫存現(xiàn)象的發(fā)生,使整個供應(yīng)鏈能根據(jù)顧客的需求而步調(diào)一致,也就是使供應(yīng)鏈獲得同步化響應(yīng)市場需求變化。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)機(jī)制有兩種劃分方法。根據(jù)協(xié)調(diào)的職能可劃分為兩類:一是不同職能活動之間的協(xié)調(diào)與集成，如生產(chǎn)-供應(yīng)協(xié)調(diào)、生產(chǎn)-銷售協(xié)調(diào)、庫存銷售協(xié)調(diào)等協(xié)調(diào)關(guān)系；另一類是根據(jù)同一職能不同層次活動的協(xié)調(diào)，如多個工廠之間的生產(chǎn)協(xié)調(diào)。根據(jù)協(xié)調(diào)的內(nèi)容劃分,供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)可劃分為信息協(xié)調(diào)和非信息協(xié)調(diào)

39、。二、供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)控制模式供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)控制模式分為中心化協(xié)調(diào)、非中心化協(xié)調(diào)和混合式協(xié)調(diào)3種。中心化協(xié)調(diào)控制模式把供應(yīng)鏈作為一個整體納入一個系統(tǒng)，采用集中方式?jīng)Q策，因而忽視了代理的自主性，也容易導(dǎo)致"組合約束爆炸”，對不確定性的反應(yīng)比較遲緩，很難適應(yīng)市場需求的變化。分散協(xié)調(diào)控制過分強(qiáng)調(diào)代理模塊的獨立性，對資源的共享程度低,缺乏通信與交流,很難做到供應(yīng)鏈的同步化。比較好的控制模式是分散與集中相結(jié)合的混合模式。各個代理一方面保持各自的獨立性運作，另一方面參與整個供應(yīng)鏈的同步化運作體系，保持了獨立性與協(xié)調(diào)性的統(tǒng)一.圖72和圖7-3就充分體現(xiàn)了這種控制的特點.三、供應(yīng)鏈的信息跟蹤機(jī)制供應(yīng)鏈各個

40、代理之間的關(guān)系是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，服務(wù)信號的跟蹤和反饋機(jī)制可使企業(yè)生產(chǎn)與供應(yīng)關(guān)系同步進(jìn)行，消除不確定性對供應(yīng)鏈的影響。因此應(yīng)該在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中建立服務(wù)跟蹤機(jī)制以降低不確定性對供應(yīng)鏈同步化的影響.供應(yīng)鏈的服務(wù)跟蹤機(jī)制提供供應(yīng)鏈兩方面的協(xié)調(diào)輔助：信息協(xié)調(diào)和非信息協(xié)調(diào)。非信息協(xié)調(diào)主要指完善供應(yīng)鏈運作的實物供需條件，采用JIT生產(chǎn)與采購、運輸調(diào)度等;信息協(xié)調(diào)主要通過企業(yè)之間的生產(chǎn)進(jìn)度的跟蹤與反饋來協(xié)調(diào)各個企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度，保證按時完成用戶的訂單，及時交貨.供應(yīng)鏈企業(yè)在生產(chǎn)系統(tǒng)中使用跟蹤機(jī)制的根本目的是保證對下游企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。在企業(yè)集成化管理的條件下，跟蹤機(jī)制才能夠發(fā)揮其最大的作用.跟蹤機(jī)制在企業(yè)內(nèi)部表

41、現(xiàn)為客戶（上游企業(yè)）的相關(guān)信息在企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)中的滲透。其中，客戶的需求信息（訂單)成為貫穿企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的一條線索，成為生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)控制、物資供應(yīng)相互銜接、協(xié)調(diào)的手段。（一）跟蹤機(jī)制的外部運行環(huán)境跟蹤機(jī)制的提出是與對供應(yīng)鏈管理的深入研究密不可分的。供應(yīng)鏈管理下企業(yè)間的信息集成從以下3個部門展開.1。采購部門與銷售部門采購部門與銷售部門是企業(yè)間傳遞需求信息的接口.需求信息總是沿著供應(yīng)鏈從下游傳至上游,從一個企業(yè)的采購部門傳向另一個企業(yè)的銷售部門。由于我們討論的是供應(yīng)鏈管理下的銷售與采購環(huán)節(jié)，穩(wěn)定而長期的供應(yīng)關(guān)系是必備的前提，所以可將注意力集中在需求信息的傳遞上。從常用的概念來看，企業(yè)的銷售部門應(yīng)

42、該對產(chǎn)品交貨的全過程負(fù)責(zé),即從訂單下達(dá)到企業(yè)開始,直到交貨完畢的全過程。然而，在供應(yīng)鏈管理下的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建立以后,銷售部門的職能簡化了。銷售部門在供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間的作用僅僅是一個信息的接口。它負(fù)責(zé)接收和管理有關(guān)下游企業(yè)需求的一切信息。除了單純意義上的訂單外，還有下游企業(yè)對產(chǎn)品的個性化要求，如質(zhì)量、規(guī)格、交貨渠道、交貨方式等等。這些信息是企業(yè)其他部門的工作所必需的. 同銷售部門一樣，采購部門的職責(zé)也得以簡化.采購部門原有的工作是保證生產(chǎn)所需的物資供應(yīng)。它不僅要下達(dá)采購訂單，還要確保采購的物資的保質(zhì)保量按時入庫。在供應(yīng)鏈管理下，采購部門的主要工作是將生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的采購計劃轉(zhuǎn)換為需求信息，以電子

43、訂單的形式傳達(dá)給上游企業(yè)。同時，它還要從銷售部門獲取與所采購的零部件和原材料相關(guān)的客戶個性化要求，并傳達(dá)給上游企業(yè)。 2。制造部門制造部門的任務(wù)不僅僅是生產(chǎn),還包括對采購物資的接收以及按計劃對下游企業(yè)配套件的供應(yīng).在這里，制造部門實際上兼具運輸服務(wù)和倉儲管理兩項輔助功能。制造部門能夠完成如此復(fù)雜的工作,原因在于生產(chǎn)計劃部門對上下游企業(yè)的信息集成，同時也依賴于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系中的質(zhì)量保證體系。此外，制造部門還擔(dān)負(fù)著在制造過程中實時收集訂單的生產(chǎn)進(jìn)度信息，經(jīng)過分析后提供給生產(chǎn)計劃部門。3.生產(chǎn)計劃部門在集成化管理中企業(yè)的生產(chǎn)計劃部門肩負(fù)著大量的工作，集成了來自上下游生產(chǎn)計劃部門、企業(yè)自身的銷售部門和制

44、造部門的信息。其主要功能有： （1）滾動編制生產(chǎn)計劃。來自銷售部門的新增訂單信息，來自企業(yè)制造部門的訂單生產(chǎn)進(jìn)度信息和來自上游企業(yè)的外購物資的生產(chǎn)計劃信息,以及來自上游企業(yè)的需求變動信息，這四部分信息共同構(gòu)成了企業(yè)滾動編制生產(chǎn)計劃的信息支柱。(2）保證對下游企業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng).下游企業(yè)的訂單并非一成不變，從訂單到達(dá)時起，供方和需方的內(nèi)外環(huán)境就一直不斷變化著,最終的供應(yīng)時間實際上是雙方不斷協(xié)調(diào)的結(jié)果，其協(xié)調(diào)的工具就是雙方不斷滾動更新的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)計劃部門按照最終的協(xié)議指示制造部門對下游企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)。這種供應(yīng)是與下游企業(yè)生產(chǎn)計劃相匹配的準(zhǔn)時供應(yīng)。由于生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不斷發(fā)往下游企業(yè)，制造部門不會有過多

45、的在制品和成品庫存壓力. （3）保證上游企業(yè)對本企業(yè)的供應(yīng)。這一功能是與上一功能相對應(yīng)的。生產(chǎn)計劃部門在制造部門提供的實時生產(chǎn)進(jìn)度分析的基礎(chǔ)上結(jié)合上游企業(yè)傳來的生產(chǎn)計劃（生產(chǎn)進(jìn)度分析）信息，與上游企業(yè)協(xié)商確定各批訂單的準(zhǔn)確供貨時間。上游企業(yè)將按照約定的時間將物資發(fā)送到本企業(yè)。采購零部件和原材料的準(zhǔn)時供應(yīng)降低了制造部門的庫存壓力。圖75為以上幾點論述的示意圖。圖7-5 跟蹤機(jī)制運行環(huán)境（二）生產(chǎn)計劃中的跟蹤機(jī)制 （1）在接到下游企業(yè)的訂單后,建立針對上游企業(yè)的訂單檔案，其中包含了用戶對產(chǎn)品的個性化要求，如對規(guī)格、質(zhì)量、交貨期、交貨方式等等具體內(nèi)容.(2)主生產(chǎn)計劃進(jìn)行外包分析，將訂單分解為外包子

46、訂單和自制件子訂單。訂單與子訂單的關(guān)系在于:訂單通常是一個用戶提出的定貨要求，在同一個用戶提出的要求中，可能有多個訂貨項,我們可以將同一訂單中不同的訂貨項定義為子訂單.如表71訂單據(jù)包含了3個子訂單。表71 一份訂單上的3個子項信息(3）主生產(chǎn)計劃對子訂單進(jìn)行規(guī)劃,改變子訂單在期與量上的設(shè)定,但保持了子訂單與訂單的對應(yīng)關(guān)系。 （4）投入出產(chǎn)計劃中涉及到跟蹤機(jī)制的步驟如下：a）子訂單的分解結(jié)合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件和工藝文件以及提前期數(shù)據(jù),倒排編制生產(chǎn)計劃。對不同的子訂單獨立計算，即不允許進(jìn)行跨子訂單的計劃記錄合并。b)庫存的分配本步驟與a步驟是同時進(jìn)行的，將計劃期內(nèi)可利用的庫存分配給不同的子訂單。在庫存

47、分配記錄上注明子訂單信息，保證專貨專用。c）能力占用結(jié)合工藝文件和設(shè)備組文件計算各子訂單計劃周期內(nèi)的能力占用.這一步驟使單獨評價子訂單對生產(chǎn)負(fù)荷的影響成為可能.在調(diào)整子訂單時也無需重新計算整個計劃所有記錄的能力占用數(shù)據(jù)，僅需調(diào)整子訂單的相關(guān)能力數(shù)據(jù)。d）調(diào)整結(jié)合歷史數(shù)據(jù)對整個計劃周期內(nèi)的能力占用狀況進(jìn)行評價和分析，找出可能的瓶頸。對于在一定時間段內(nèi)在所形成的能力瓶頸,可采取兩種辦法解決:調(diào)整子訂單的出產(chǎn)日期和出產(chǎn)數(shù)量;將子訂單細(xì)分為更小的批量,分別設(shè)定出產(chǎn)日期和出產(chǎn)數(shù)量.當(dāng)然，必須保持細(xì)分后的子子訂單與原訂單的對應(yīng)關(guān)系.經(jīng)過調(diào)整的子訂單(子子訂單）和上一周期計劃中未對生產(chǎn)產(chǎn)生實際影響的子訂單（

48、子子訂單）都可重新進(jìn)行分解以產(chǎn)生新的計劃。e）修正本步驟實際上是在ad步驟之前進(jìn)行的，它是對前一周期內(nèi)投入出產(chǎn)計劃執(zhí)行狀況的中總結(jié)。同通常的計劃滾動過程一樣,前一周期的生產(chǎn)進(jìn)度數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)是必不可少的，不同的是，可以準(zhǔn)確地按子訂單檢查計劃的執(zhí)行狀況,同時調(diào)整相應(yīng)子訂單的期量設(shè)定以適應(yīng)生產(chǎn)的實際情況。能夠完成這一功能的原因在于在整個生產(chǎn)系統(tǒng)中都通過子訂單形成了內(nèi)在的聯(lián)系。 （5）車間作業(yè)計劃車間作業(yè)計劃用于指導(dǎo)具體的生產(chǎn)活動，具有高度的復(fù)雜性,一般難以嚴(yán)格按子訂單的劃分來調(diào)度生產(chǎn)，但可要求在加工路線單上注明本批生產(chǎn)任務(wù)的相關(guān)子訂單信息和相關(guān)度信息。在整個生產(chǎn)過程中實時地收集和反饋子訂單的生產(chǎn)數(shù)

49、據(jù),為跟蹤機(jī)制的運行提供來自基層的數(shù)據(jù)。（6）采購計劃采購部門接收的是按子訂單下達(dá)的采購信息，他們可以使用不同的采購策略來完成采購計劃。子訂單的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1)將采購部門與銷售部門聯(lián)系起來。下游企業(yè)在需求上的個性化要求可能涉及到原材料和零部件的采購,采購部門可以利用子訂單查詢這一信息，并提供給各上游企業(yè)。2）建立需求與生產(chǎn)間的聯(lián)系.采購部門的重要任務(wù)之一就是建立上游企業(yè)的生產(chǎn)過程與本企業(yè)子訂單的對應(yīng)關(guān)系。在這一條件下，企業(yè)可以了解到子訂單生產(chǎn)所需要的物資在上游企業(yè)中的生產(chǎn)情況，還可以提供給上游企業(yè)準(zhǔn)確的供貨時間。（三）生產(chǎn)進(jìn)度控制中的跟蹤機(jī)制生產(chǎn)控制是生產(chǎn)管理的重要職能，是實現(xiàn)

50、生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)作業(yè)管理的重要手段。雖然生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃對生產(chǎn)活動已作了比較周密而具體的安排，但隨著時間的推移，市場需求往往會發(fā)生變化.此外，由于各種生產(chǎn)準(zhǔn)備工作不周全或生產(chǎn)現(xiàn)場偶然因素的影響，也會使計劃產(chǎn)量和實際產(chǎn)量之間產(chǎn)生差異。因此，必須及時對生產(chǎn)過程進(jìn)行監(jiān)督和檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，進(jìn)行調(diào)節(jié)和校正工作，以保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。本部分主要討論內(nèi)嵌于生產(chǎn)控制中的跟蹤機(jī)制以及作用。生產(chǎn)控制有著許多具體的內(nèi)容,我們僅以具有普遍意義的生產(chǎn)進(jìn)度控制作為討論的對象。 生產(chǎn)進(jìn)度控制的主要任務(wù)是依照預(yù)先制定的作業(yè)計劃，檢查各種零部件的投入和產(chǎn)出時間、數(shù)量以及配套性,保證產(chǎn)品能準(zhǔn)時產(chǎn)出,按照訂單上承諾的交貨期將產(chǎn)

51、品準(zhǔn)時送到用戶手中。由于建立了生產(chǎn)計劃中的跟蹤機(jī)制，生產(chǎn)進(jìn)度控制中的相應(yīng)工作就是在加工路線單中保留子訂單信息.此外，在生產(chǎn)進(jìn)度控制中運用了多種分析方法，如在生產(chǎn)預(yù)計分析中的差額推算法，生產(chǎn)均衡性控制中的均衡系數(shù)法,生產(chǎn)成套性控制中的甘特圖等等.這些方法同樣可以運用到跟蹤機(jī)制中，只不過分析的目標(biāo)不再僅是計劃的執(zhí)行狀況，還包括了對各子訂單的分析.在沒有跟蹤機(jī)制的生產(chǎn)系統(tǒng)中，由于生產(chǎn)計劃中隱去了子訂單信息,生產(chǎn)控制系統(tǒng)無法識別生產(chǎn)過程與子訂單的關(guān)系，也無法將不同的子訂單區(qū)別開來，因此僅能控制產(chǎn)品的按計劃投入和產(chǎn)出。使用跟蹤機(jī)制的作用在于對子訂單的生產(chǎn)實施控制，保證對客戶的服務(wù)質(zhì)量。 (1)按優(yōu)先級保

52、證對客戶的產(chǎn)品供應(yīng)。子訂單是訂單的細(xì)化，只有保證子訂單的準(zhǔn)時完工才能保證訂單的準(zhǔn)時完工,這也就意味著對客戶服務(wù)質(zhì)量的保證。在一個企業(yè)中不同的子訂單總是有著大量的相同或類似的零部件同時進(jìn)行加工。在車間生產(chǎn)的復(fù)雜情況下，由于生產(chǎn)實際與生產(chǎn)計劃的偏差，在制品未能按時到位的情況經(jīng)常發(fā)生.在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹中低層的零部件的缺件破壞了生產(chǎn)的成套性,必將導(dǎo)致高層零部件的生產(chǎn)計劃無法執(zhí)行，這是一個逐層向上的惡性循環(huán)。較好的辦法是將這種可能生產(chǎn)的混亂限制在優(yōu)先級較低的子訂單內(nèi),保證高優(yōu)先級的子訂單的生產(chǎn)成套性。在發(fā)生意外情況時，總是認(rèn)為意外發(fā)生在低優(yōu)先級別的子訂單內(nèi),高優(yōu)先級的子訂單能夠獲得物資上的保證。在低優(yōu)先級訂

53、單的優(yōu)先級不斷上升的情況下,總是優(yōu)先保證高優(yōu)先級的訂單,必然能夠保證對客戶的服務(wù)質(zhì)量。相反，在不能區(qū)分子訂單的條件下無法實現(xiàn)這種辦法。"拆東墻補西墻"式的生產(chǎn)調(diào)度,會導(dǎo)致在同一時間加工卻在不同時間使用的零部件互相擠占，為后續(xù)生產(chǎn)造成隱患。(2）保證在企業(yè)間集成化管理的條件下下游企業(yè)所需要的實時計劃信息。對于本企業(yè)而言，這一要求就意味著使用精確實時的生產(chǎn)進(jìn)度數(shù)據(jù)修正預(yù)訂單項對應(yīng)的每一個子訂單的相關(guān)計劃記錄，保持生產(chǎn)計劃的有效性。在沒有相應(yīng)的跟蹤機(jī)制的情況下，同一個生產(chǎn)計劃、同一批半成品都可能對應(yīng)著多份訂單，實際上無法度量具體訂單的生產(chǎn)進(jìn)度。可見，生產(chǎn)控制系統(tǒng)必須建立跟蹤機(jī)制才

54、能實現(xiàn)面向訂單的數(shù)據(jù)搜集，生產(chǎn)計劃系統(tǒng)才能夠獲得必要的信息以實現(xiàn)面向用戶的實時計劃修正。通用電氣公司照明產(chǎn)品分部 作者： 馬士華 制造和銷售任何產(chǎn)品都需要很多合作伙伴：零部件供應(yīng)商、設(shè)備維護(hù)公司、制造和銷售廠商等.通用公司照明產(chǎn)品分部對良好合作導(dǎo)致高效的生產(chǎn)這一點深有體會.該燈泡制造商位于Cleveland的26家組裝工廠的產(chǎn)品線一天24小時不停生產(chǎn)，不同機(jī)器互相配合，生產(chǎn)數(shù)以百計型號的燈泡。任何單獨機(jī)器上的一個部件出了毛病，也就意味著整個生產(chǎn)線停工.以前這家公司對付這種問題只能用老辦法:當(dāng)機(jī)器部件故障導(dǎo)致生產(chǎn)停止時，就向機(jī)器部件供應(yīng)商提交緊急訂單。但現(xiàn)在通用照明產(chǎn)品分部用一種全新的眼光看這個

55、問題:利用Internet來和商業(yè)伙伴保持更親密的關(guān)系，使得生產(chǎn)不再停止。 利用Internet，商業(yè)合作者之間可以創(chuàng)造一種無縫的、自動化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，使得合作者之間配合默契，就象一個實體一樣，從而能夠更快地處理訂單，改進(jìn)庫存管理,更靈敏地完成訂單，支持敏捷制造。以前，通用照明產(chǎn)品分部采購代理每天瀏覽領(lǐng)料請求并處理報價。要準(zhǔn)備零部件的工程圖紙,還要準(zhǔn)備報價表，這樣，一個發(fā)給供應(yīng)商的信件才算準(zhǔn)備好了。簡單地申請一次報價就要花幾天時間，一個部門一個星期通過100150次這樣的申請.公司然后把完成的申請寄給供應(yīng)商。全球原料系統(tǒng)經(jīng)理斯特勒說道：”機(jī)器零部件單位中的一些人一天的工作基本上就是往信封里塞東

56、西.一般地說，通用照明產(chǎn)品分部的采購過程要花22天。但是，現(xiàn)在通用照明產(chǎn)品分部正在把這種笨拙、過時的處理過程轉(zhuǎn)變成一種流水線式的過程,整個過程只需花8天。電子商務(wù)是創(chuàng)建一個流水線式的采購系統(tǒng)的關(guān)鍵，該系統(tǒng)把公司55個機(jī)器零部件供應(yīng)商集成在一起，開始使用貿(mào)易伙伴網(wǎng)絡(luò)（TPN），這是通用照明產(chǎn)品分部的兄弟部門開發(fā)的一個外部網(wǎng)。把TPN集成進(jìn)以前的采購系統(tǒng)中去后，分布在世界各地的原材料采購部門可以把各種采購信息放入該外部網(wǎng)，原材料供應(yīng)商馬上就可以從網(wǎng)上看到這些領(lǐng)料請求，然后用TPN給出初步報價。工廠個人領(lǐng)料部門使用一個IBM大型機(jī)訂單系統(tǒng)，每天一次,領(lǐng)料要求被抽取出來送入一個批處理過程,自動和存儲在

57、光盤機(jī)中的相對應(yīng)的工程圖紙相匹配。與大型嘟擁囊桓鯱nix系統(tǒng)和圖紙光盤機(jī)把申請的零部件的代碼與TIFF格式的工程圖相結(jié)合,自動裝載，之后一種基于Windows桌面工具自動把該領(lǐng)料請求通過格式轉(zhuǎn)換后輸入網(wǎng)絡(luò)。零部件供應(yīng)商看到這個領(lǐng)料請求后，利用他的瀏覽器在TPN上輸入他的報價單.通用照明產(chǎn)品分部把采購系統(tǒng)和TPN集成起來這個工程花了IS人員3個月的時間。雖然IS人員不得不做些C語言的編碼工作，但工程最主要的挑戰(zhàn)還是新舊處理過程的協(xié)調(diào)，因為太多的人員和物資，包括買方賣方、工程人員的，許可輸入.根據(jù)通用照明產(chǎn)品分部咨詢服務(wù)副主管的統(tǒng)計，用上TPN后,幾個通用公司的電子分公司,平均采購周期縮短了一半，

58、降低了30%的采購過程費用，而且由于聯(lián)機(jī)報價降低成本，使原材料供應(yīng)商也降低了原材料價格。Bay網(wǎng)絡(luò)公司 作者: 馬士華 Maynard Webb,這家網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商的CIO說道:”很多年以來，我們一直希望每天都能得到我們分銷商當(dāng)天的情況."有了這些信息后,公司就可以更好地按需生產(chǎn).Bay網(wǎng)絡(luò)公司的外部網(wǎng)叫Partner Net，通過這個網(wǎng)，Bay網(wǎng)絡(luò)公司可以及時地向它的分銷商們發(fā)布他們需要的銷售情況信息。他們還要調(diào)整各分銷商反饋銷售信息的時間間隔，因為對于某些分銷商，只要了解他們每周的銷售點情況就可以了，不必每天都了解。以前每天一次提供銷售報告，現(xiàn)在則是每周提供一次，這要求分銷商們對他們的訂單系統(tǒng)作一些改進(jìn)。開始分銷商們并不樂意做這種額外的工作，但