人力資源管理師主觀復(fù)習題

1、第一章人力資源規(guī)劃一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序1.分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。（1）企業(yè)環(huán)境（2）企業(yè)規(guī)模（3）企業(yè)戰(zhàn)略目標（4）信息溝通2 .根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。3 .為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置。4 .將各個部門組合起來，形成特定的組織機構(gòu)。5 .根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇部門結(jié)構(gòu)模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。各種模式都有自身的組合原則。（一）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣制（任務(wù)

2、小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。這種結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。但這種結(jié)構(gòu)也有很大的缺陷，就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。當企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大時，這種結(jié)構(gòu)模式能夠適應(yīng)環(huán)境的要求，有效地保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)而當企業(yè)規(guī)模較大或外部環(huán)境復(fù)雜多變時，員工的不安全感就會上升，企業(yè)的適應(yīng)性就隨之下降。因此，這種結(jié)構(gòu)模式的適用范圍較小。（二）以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)以成果為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)包括事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。在這種結(jié)構(gòu)模式下，一個企業(yè)由若干個自治性或模擬的自治性單位所組成，每個單位須對自

3、己的工作成績和成果負責，并對整個企業(yè)做出貢獻。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，它使每個自治單位既能了解自己的任務(wù)，又能了解整個企業(yè)的任務(wù)。既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應(yīng)性。當一個企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復(fù)雜或分布區(qū)域很廣時，采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)模式能夠取得良好的效果，但需設(shè)置較多的分支機構(gòu)，管理費用較多。模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)中的各個部門和單位，由于企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)上的聯(lián)系緊密，不能完全擁有自治權(quán)，但它有自己的管理機構(gòu)，并用內(nèi)部規(guī)定的轉(zhuǎn)移價格來相互購買和出售或進行利潤和成本計算。當一個大型企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時，模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模式比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做

4、到以成果為中心。（三）以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)以關(guān)系為中心來設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序（一）組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)診斷的基本內(nèi)容與程序1 .組織結(jié)構(gòu)調(diào)查本階段要對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：（1）工作崗位說明書（2）組織體系圖（3）管理業(yè)務(wù)流程圖它主要包括：業(yè)務(wù)程序，業(yè)務(wù)崗位，信息傳遞（如申請單、說明書、明細表、計劃表、原始憑證等），崗位責任制。2 .組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：（1）內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變：需要增加哪些新的職能？哪

5、些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？（2）哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。（3）分析各種職能的性質(zhì)及類別。即：產(chǎn)生成果的職能，支援性職能，附屬性業(yè)務(wù)，高層領(lǐng)導工作。3 .組織決策分析要考慮因素：（1）決策影響的時間（2）決策對各職能的影響面。（3）決策者所需具備的能力。（4）決策的性質(zhì)。4 .組織關(guān)系分析分析某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務(wù)？它應(yīng)對別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？（二）實施結(jié)構(gòu)變革1 .企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆（1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降。（2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露。（3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少

6、，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。2 .企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式（1）改良式變革。即日常的小改小革，修修補補。如局部改變某個科室的職能，新設(shè)一個職位等，這是企業(yè)中常用的方式。這種方式符合企業(yè)實際需要，局部變革，阻力較小。（2）爆破式變革。短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以至根本性變革。如兩家企業(yè)合并，從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等，這種方式常因考慮不周，造成員工喪失安全感、阻力增大等的后果，必須十分謹慎地使用。（3）計劃式變革。如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合。這種方式比較理想，現(xiàn)代組織設(shè)計理論主張盡量采用這種方式。3 .排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對。表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效

7、率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。為保證變革順利進行，應(yīng)事先研究并采取如下措施：（1）讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。（2）大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。（3）大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價四、企業(yè)組織

8、結(jié)構(gòu)的整合組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。（一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合是組織設(shè)計的第二步工作，主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。（二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（三）現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合在對現(xiàn)有企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計和整合時，應(yīng)該首先對原有結(jié)構(gòu)分解的合理性進行分析，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問題。通常，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出來：1 .各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。2 .存在過多的委員會，建立委員會本來是整合的表現(xiàn)，是用來解決部門間問題的，如果這種委員會過多，說明結(jié)構(gòu)分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責。3 .高層管理部門

9、屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者。4 .組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程1 .擬定目標階段。它是整分合中“整”的階段。2 .規(guī)劃階段。3 .互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。4 .控制階段。五、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1 .調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。2 .根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精確而翔實的資料。3 .在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。4 .制

10、定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施。5 .人員規(guī)劃的評價與修正。六、企業(yè)各類人員計劃的編制（一）人員配置計劃人員配置計劃的主要內(nèi)容包括，企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量、人員的職務(wù)變動情況、職務(wù)空缺數(shù)量以及相應(yīng)填補辦法等。（二）人員需求計劃預(yù)測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分。人員需求計劃的形成必須參考人員配置計劃，人員需求計劃中應(yīng)闡明企業(yè)所需的崗位名稱、所需人員數(shù)量，以及所需人員的素質(zhì)等內(nèi)容，最好形成一個含有工作類別、員工數(shù)量、招聘成本、技能要求，以及完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的計劃清單。（三）人員供給計劃人員供給計

11、劃是人員需求計劃的對策性計劃。它主要包括人員招聘計劃、人員晉升計劃和人員內(nèi)部調(diào)動計劃等。（四）人員培訓計劃人員培訓計劃是作為人員供給計劃的附屬計劃而存在的，培訓計劃中包括培訓政策、培訓需要、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等內(nèi)容。（五）人力資源費用計劃（六）人力資源政策調(diào)整計劃人力資源政策調(diào)整計劃的目的，是確保人力資源管理工作主動地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。（七）對風險進行評估并提出對策七、人力資源需求預(yù)測的具體程序人力資源需求預(yù)測包括現(xiàn)實人力資源預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測、未來流失人力資源預(yù)測分析。其具體程序如下：（一）準備階段1 .構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)由企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預(yù)測系

12、統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)和人力資源預(yù)測模型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構(gòu)成。2 .預(yù)測環(huán)境與影響因素分析常見的環(huán)境分析方法如下：（ 1） SWTO分析法優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會與威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。（2）競爭五要素分析法在這個模型中，企業(yè)要進行以下五項分析：對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應(yīng)商的分析。3 .崗位分類4 .資料采集與初步處理（二）預(yù)測階段1 .根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置；2 .進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)

13、資格要求；3 .將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果（現(xiàn)實的人力資源需求量）；4 .對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員（可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到）進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結(jié)果（為未來的人員流失狀況）；5 .根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結(jié)果（為未來人力資源需求量）；6 .將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測。（三）編制人員需求計劃計劃期內(nèi)員工補充需求量=計劃期內(nèi)員工總需求量-報告期期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)八、人力資源需求預(yù)測的定

14、性方法人力資源需求預(yù)測的定性方法主要有經(jīng)驗預(yù)測法、描述法與德爾菲法。（一）經(jīng)驗預(yù)測法經(jīng)驗預(yù)測法就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司的人員需求加以預(yù)測。經(jīng)驗預(yù)測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。（二）描述法描述法是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進行描述或假設(shè)，從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源需求預(yù)測規(guī)劃。這種方法不適用于長期預(yù)測。（三）德爾菲法德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家，尤其是人事專家對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復(fù)，最終達成一致意見。其工作步驟一般

15、分四輪進行。1 .第一輪：提出預(yù)測目標和要求，確定專家組，準備有關(guān)資料，征求專家意見。2 .簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題（問題一般以25個為宜），交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理。3 .修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見。4 .進行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最后意見及根據(jù)。這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測，也可用來預(yù)測部門人力資源需求，它的目標是通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展狀況，適合于對人力需求的長期趨勢預(yù)測。九、人力資源需求預(yù)測的定量方法（一）轉(zhuǎn)換比率法轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預(yù)

16、測的方法。（二）人員比率法（三）趨勢外推法趨勢外推法又稱時間序列法，其實質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數(shù)學工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達到對人力資源的未來發(fā)展狀況進行預(yù)測的目的。（四）回歸分析法回歸分析法就是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測方法。（五）經(jīng)濟計量模型法（六）灰色預(yù)測模型法灰色預(yù)測模型法是指對天下一定范圍內(nèi)變化的、與時間有關(guān)的灰色過程進行預(yù)測的模型。（七）生產(chǎn)模型法生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預(yù)測，它主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)。（八）馬爾可夫分析法馬爾

17、可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預(yù)測企業(yè)的人力資源需求，也可以預(yù)測企業(yè)內(nèi)部的人員供給情況。馬爾可夫模型方法實際上是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣。（九）定員定額分析法1 .工作定額分析法2 .崗位定員法3 .設(shè)備看管定額定員法4 .勞動效率定員法5 .比例定員法（十）計算機模擬法計算機模擬法是進行人力資源需求預(yù)測諸方法中最為復(fù)雜的一種方法。十、人力資源需求預(yù)測定量方法的注意事項1 .轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)在的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合于預(yù)測具有共同特征的員工的需求。2 .人力資源需求預(yù)測

18、的定量方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正。（1）提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征的需要，這時，只有數(shù)量分析是不夠的。（2）生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改進會減少對人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。（3）企業(yè)在未來能夠支配的財務(wù)資源不僅會制約新進員工的數(shù)量，也會制約新進員工的質(zhì)量，因為財務(wù)資源制約著員工的薪資水平。十一、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟1 .對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。2 .分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。3 .

19、向各部分的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。4 .將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測。5 .分析影響外部人力資源供給的各種因素，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測。6 .將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。十二、內(nèi)部供給預(yù)測的方法（一）人力資源信息庫人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，大致可分為以下兩類：1 .技能清單技能清單的設(shè)計應(yīng)針對一般員工的特點，根據(jù)企業(yè)管理的需要，集中收集每個員工的崗位適合度、技術(shù)等級和潛力等方面信息，為人事決策提供可靠信息。2 .管理才能清單管理才能清單集中反映管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流

20、動決策提供有關(guān)信息。（二）管理人員接替模對于管理人員供給的預(yù)測，最簡單而又有效的方法就是設(shè)計管理人員的接替模型。（三）馬爾可夫模型馬爾可夫模型是分析組織人員流動的典型矩陣模型。十三、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求1 .將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。2 .如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓計劃和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足需求時，應(yīng)擬定外部招聘計劃。3 .如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)勞動法等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。4 .提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。5 .制定聘用非

21、全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。6 .制定聘用全日制臨時用工計劃?？傊?，以上這些措施，雖是解決組織人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進工藝設(shè)計等方式，來調(diào)動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。十四、企業(yè)人力資源供大于求解決人力資源過剩的常用方法有：1 .永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工。2 .合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)。3 .鼓勵提前退休或內(nèi)退。4 .提高員工整體素質(zhì)。5 .加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦

22、第三產(chǎn)業(yè)。6 .減少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟蕭條時經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時性人力資源過剩的有效方式。7 .采用由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計發(fā)工資的辦法。第二章招聘與配置一、企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施企業(yè)對員工的素質(zhì)能力進行測評，必須經(jīng)過準備、實施、數(shù)據(jù)調(diào)整和處理，以及測評結(jié)果的分析，最后得到一定的結(jié)論等一系列的工作，任何階段的工作質(zhì)量均影響著測評的效果。（一）準備階段（ .收集必要的資料（ .組織強有力的測評小組測評人員的質(zhì)量和數(shù)量對整個測評工作起著舉足輕重的作用。測評人員必須：（ 1）堅持原則，公正不偏；（

23、 2）有主見，善于獨立思考；（ 3）有一定的測評工作經(jīng)驗；（ 4）有一定的文化水平；（ 5）有事業(yè)心，不怕得罪人；（ 6）作風正派，辦事公道；（7）了解被測評對象的情況。（ .測評方案的制定測評方案的內(nèi)容主要涉及被測評對象、素質(zhì)能力測評的指標體系和參照標準設(shè)計的確立、測評員工的選擇，以及測評方法的選擇。（ 1）確定被測評對象范圍和測評目的（ 2）設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標與參照標準（ 3）編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標準（4）選擇合理的測評方法人事測評方法通常采用四個指標，即效度、公平程度、實用性和成本。（二）實施階段測評的實施階段是測評小組對被測評對象進行測評，獲取素質(zhì)能力數(shù)據(jù)的過

24、程，它是整個測評過程的核心。1 .測評前的動員測評前動員工作的目的是使參加測評工作的所有員工統(tǒng)一思想，明確測評的意義和目的，要求每個測評人員以主人翁的態(tài)度參加測評工作，協(xié)助測評小組實施該項工作。2 .測評時間和環(huán)境的選擇測評環(huán)境應(yīng)盡可能具備如下條件：寬敞、通風，光線充足、明亮，溫度適中，安靜。3.測評操作程序測評操作包括從測評指導到實際測評，直到回收測評數(shù)據(jù)的整個過程。（1）報告測評指導語測評指導語目的是使測評人員能正確地填寫員工素質(zhì)能力測評表，消除顧慮，客觀準確地對被測對象進行測評。測評指導語包括以下內(nèi)容：1）員工素質(zhì)測評的目的；2）強調(diào)測評與測驗考試的不同；3）填表前的準備工作和填表要求；

25、4）舉例說明填寫要求；5）測評結(jié)果保密和處理，測評結(jié)果反饋。報告測評指導語的時間應(yīng)控制在5分鐘內(nèi)。（2）具體操作測評時，測評人員可采用單獨操作或?qū)Ρ炔僮鞣绞綄Ρ粶y評對象進行測評。對比操作是一種相對測評方法，容易出現(xiàn)不嚴格依據(jù)測評參照標準內(nèi)容進行測評的現(xiàn)象，使測評結(jié)果無形中增加了不同程度的主觀成分。但這種方法可以節(jié)省時間，特別是在人數(shù)較多的時候，應(yīng)用此法比較合適。（3）回收測評數(shù)據(jù)（三）測評結(jié)果調(diào)整1.引起測評結(jié)果誤差的原因（ 1）測評的指標體系和參照標準不夠明確（ 2）暈輪效應(yīng)，亦稱以點概面效應(yīng)（ 3）近因誤差（ 4）感情效應(yīng)（ 5）參評人員訓練不足2 .測評結(jié)果處理的常用分析方法員工素質(zhì)測評

26、結(jié)果處理的常用數(shù)理統(tǒng)計方法有集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關(guān)分析和因素分析等。（1）集中趨勢分析集中趨勢分析是指在大量測評數(shù)據(jù)分布中，測評數(shù)據(jù)向某點集中的情況。描述集中趨勢的量數(shù)，在數(shù)理統(tǒng)計學中叫集中量數(shù)。其功用有二：1）它是一組數(shù)據(jù)的代表值，可以用來說明一組數(shù)據(jù)全貌的一個方面的特征，即它們的典型情況；2）可以用來進行組間比較，以判明一組數(shù)據(jù)與另一組數(shù)據(jù)的數(shù)值差別。在素質(zhì)測評中，最常使用的集中趨勢量數(shù)有算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù)。（2）離散趨勢分析數(shù)列的離散趨勢描述數(shù)列的分散程度，以差異量數(shù)來說明。一個數(shù)列只有同時用集中量數(shù)和差異量數(shù)才能體現(xiàn)數(shù)列的整體特征。在素質(zhì)能力測評中，最常使用的差異量數(shù)是標準差

27、。（3）相關(guān)分析（4）因素分析3 .測評數(shù)據(jù)處理（四）綜合分析測評結(jié)果1 .測評結(jié)果的描述（1）數(shù)字描述（2）文字描述2 .員工分類對員工進行分類的標準有兩種：調(diào)查分類標準和數(shù)學分布標準。3 1）調(diào)查分類標準調(diào)查分類標準是以調(diào)查方式確定的分類標準。它是在走訪有關(guān)員工、問題調(diào)查、抽樣分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)分類要求，針對各類員工的特點和期望各類員工素質(zhì)測評應(yīng)該達到的內(nèi)容和水平，進行素質(zhì)分類。因此，它具有一定的普遍性和相對穩(wěn)定性，調(diào)查范圍越廣就越接近于實際。4 2）數(shù)學分類標準數(shù)學分類標準是根據(jù)被測評對象的測評結(jié)果和測評結(jié)果的數(shù)學分布，使用數(shù)理統(tǒng)計的方法，按照測評結(jié)果的分析要求，對被測評對象進行分類。5

28、 .測評結(jié)果分析方法（ 1）要素分析法要素分析法是根據(jù)每個測評指標的測評結(jié)果，再依據(jù)素質(zhì)測評參照標準的內(nèi)容，進行要素分析的一種方法。以要素分析為基礎(chǔ)，又可分為結(jié)構(gòu)分析法、歸納分析法和對比分析法。（ 2）綜合分析法綜合分析法是根據(jù)模糊數(shù)學中綜合評判的思想，對測評指標進行加權(quán)處理，計算指標的加權(quán)平均數(shù)，綜合分析測評結(jié)果的一種方法。（ 3）曲線分析法二、企業(yè)員工測評實施案例（一）組建招聘團隊（二）員工初步篩選（三）設(shè)計測評標準（四）選擇測評工具（五）分析測評結(jié)果（六）作出最終決策（七）發(fā)放錄用通知三、面試的基本程序（一）面試的準備階段1.制定面試指南面試指南是促使面試順利進行的指導方針，一般以書面形

29、式呈現(xiàn)，主要包括如下內(nèi)容：（ 1）面試團隊的組建（ 2）面試準備（ 3）面試提問分工和順序（ 4）面試提問技巧（ 5）面試評分辦法2.準備面試問題（ 1）確定崗位才能的構(gòu)成和比重（ 2）提出面試問題3 .評估方式確定完整的評估方式，是對面試中所收集到的信息按工作崗位需要的標準進行評估的體系。（1）確定面試問題的評估方式和標準（2）確定面試評分表4 .培訓面試考官培訓內(nèi)容包括提問的技巧、追問的技巧、評價標準的掌握等。（二）面試的實施階段面試的實施階段一般包括5個階段：關(guān)系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段和結(jié)束階段。1 .關(guān)系建立階段在這一階段，面試考官應(yīng)從應(yīng)聘者可以預(yù)料到的問題開始發(fā)問，如

30、工作經(jīng)歷、文化程度等，以消除應(yīng)聘者的緊張情緒，創(chuàng)造輕松、友好的氛圍，這下一步的面試溝通做好準備。在本階段常用的是一些封閉性問題。2 .導入階段在這一階段，面試考官應(yīng)提問一些應(yīng)聘者一般有所準備的、比較熟悉的題目，如讓應(yīng)聘者介紹一下自己的經(jīng)歷、自己過去的工作等，以進一步緩解應(yīng)聘者的緊張情緒，為進一步的面試做準備。在本階段常用的是一些開放性問題，使應(yīng)聘者有較大的自由度。3 .核心階段在這一階段，面試考官通常要求應(yīng)聘者講述一些關(guān)于核心勝任力的事例，面試考官將基于這些事實做出基本的判斷，對應(yīng)聘者的各項核心勝任能力做出評價，為最終的錄用決策白日提供重要的依據(jù)。在本階段主要采用的是一些行為性問題，但通常與其

31、他問題配合使用。4 .確認階段在這一階段，面試考官應(yīng)進一步對核心階段所獲得的信息進行確認。本階段常用的是一些開放性問題，盡量避免使用封閉性問題。5 .結(jié)束階段在面試結(jié)束之前，面試考官完成了所有預(yù)計的提問之后，應(yīng)該給應(yīng)聘者一個機會，詢問應(yīng)聘者是否還有問題要問，是否還有什么事項需要加以補充說明。本階段常用的問題有行為性問題和開放性問題。（三）面試的總結(jié)階段面試結(jié)果的處理工作包括三個方面內(nèi)容：1 .綜合面試結(jié)果（1）綜合評價（2）面試結(jié)論面試考官衡量應(yīng)聘者的素質(zhì)時，應(yīng)以公司崗位需求為前提，著眼于應(yīng)聘者的長期發(fā)展?jié)摿?，判定其是否符合公司的需要? .面試結(jié)果的反饋3 1）了解雙方更具體的要求4 2）關(guān)

32、于合同簽訂5 3）對未被錄用者的信息反饋3.面試結(jié)果的存檔（四）面試的評價階段四、面試中的常見問題（ .面試目的不明確（ .面試標準不具體（ .面試缺乏系統(tǒng)性為了保證面試的系統(tǒng)性，面試考官應(yīng)事先根據(jù)招聘崗位的要求制定出完善的面試提綱。（ .面試問題設(shè)計不合理（ 1）直接讓應(yīng)聘者描述自己的能力、特點、個性的問題（ 2）多項選擇式問題5.面試考官的偏見（ 1）第一印象（ 2）對比效應(yīng)（ 3）暈輪效應(yīng)（ 4）錄用壓力五、面試的實施技巧1 .充分準備2 .靈活提問3 .多聽少說4 .善于提取要點5 .進行階段性總結(jié)6 .排除各種干擾7 .不要帶有個人偏見8 .在傾聽時注意思考9 .注意肢體語言溝通六、員工招聘時應(yīng)注意的問題10 簡歷并不能代表本人11 工作經(jīng)歷比學歷更重要12 不要忽視求職者的個性特征13 讓應(yīng)聘者更多地了解組織14 給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會15 注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者16 關(guān)注特殊員工17 慎重做決定18 面試考官要注意自身的形象七、基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟（一）構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型19 組建測評小組20 從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本21 對測驗樣本進行價格測驗，總結(jié)各個被測人員的素質(zhì)特征22 將測