新車型投產(chǎn)項(xiàng)目組織管理研究

1、摘要新車型投產(chǎn)項(xiàng)目組織管理研究摘要在汽車工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的，汽車制造企業(yè)必須盡量縮短新車型投放市場(chǎng)的周期、盡可能降低汽車生產(chǎn)成本、提供更優(yōu)質(zhì)、更能滿足用戶需求的。而現(xiàn)有的陳舊、的管理方式已經(jīng)企業(yè)戰(zhàn)略需求，現(xiàn)代項(xiàng)目管理的思路、工具、技術(shù)和方法的應(yīng)用迫在眉睫。本文緒論部分交待了課題的研究背景和意義。第二章從項(xiàng)目管理以及項(xiàng)目組織管理的基本理論開始，結(jié)合目前新車型投產(chǎn)項(xiàng)目組織管理所遇到的問題提出了可能的組織結(jié)構(gòu)方案的研究方向。在區(qū)別了國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目管理在汽車行業(yè)的應(yīng)用重點(diǎn)（國(guó)外重研發(fā)， 國(guó)內(nèi)重投產(chǎn)）和不同程度后，提出了本文主要研究?jī)?nèi)容，即組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，關(guān)鍵流程再造，決策機(jī)制優(yōu)化三個(gè)組織管理方面。主要的研究

2、方法是借鑒先進(jìn)理論和創(chuàng)新思想，細(xì)化、拆解我國(guó)汽車制造企業(yè)在項(xiàng)目不同階段的項(xiàng)目管理需求，結(jié)合實(shí)際工作中所發(fā)現(xiàn)的問題和積累的經(jīng)驗(yàn)，為其尋找可能適合的組織結(jié)構(gòu)管理方案。第三章通過介紹傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)方案類型（職能型、強(qiáng)/弱矩陣型、項(xiàng)目型）的定義和優(yōu)缺點(diǎn)，和兩個(gè)更新型的組織結(jié)構(gòu)理論和思路，進(jìn)而提出了以強(qiáng)矩陣為基礎(chǔ)，含有精益和有機(jī)思想精髓的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)方案建 議（原則和框架）。它提高了項(xiàng)目管理部門的級(jí)別，創(chuàng)建了項(xiàng)目管理環(huán)境， 根據(jù)不同階段、不同工作層面的管理需求，組織結(jié)構(gòu)能夠靈活地調(diào)整，融合應(yīng)用。第四章著重研究項(xiàng)目組織的重要工作流程設(shè)計(jì)和職能界定，來確保組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行。主要重要工作流程包括同步工程小組工作流

3、程、例會(huì)第 I 頁摘要制度、信息匯總流程。同步工程小組可以分為功能模塊小組和專業(yè)小組兩個(gè)類型。前者是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理管理職能的模塊化劃分；后者則是考慮到汽車零部件數(shù)量大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜卻又有屬性分類的實(shí)際情況所分解成的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。同步工程小組的主要工作方式是例會(huì)制度。合理的例行會(huì)議制度包括合理的會(huì)議頻率、與會(huì)者的選擇和會(huì)議的變更取消。與會(huì)者的選擇上要充分發(fā)揮代表和被代表關(guān)系，盡可能少的邀請(qǐng)必要。信息收集匯總流程可以借助發(fā)達(dá)的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)來加以簡(jiǎn)化實(shí)施，達(dá)到同步實(shí)時(shí)更新、減少工作量，降低出錯(cuò)率。第五章主要討論決策機(jī)制的優(yōu)化。結(jié)合決策學(xué)的基本理論和現(xiàn)代決策的要求和特點(diǎn)，分析了新車型投產(chǎn)項(xiàng)目中一個(gè)健全的決策機(jī)制

4、應(yīng)當(dāng)包含的三個(gè)方面內(nèi)容：權(quán)力結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)利關(guān)系、組織保證。在新車型投產(chǎn)項(xiàng)目中，在項(xiàng)目的不同層次和同步工程小組和專門團(tuán)隊(duì)中，按照各自的職能范圍成為各自的決策主體，在各小組中的度和機(jī)制來確保權(quán)利的分散執(zhí)行，最終達(dá)到代表由組織的制決策的目的；為了保證項(xiàng)目成員承擔(dān)責(zé)任、行使權(quán)利最重要是保證其利益，只有處理好責(zé)權(quán)利的關(guān)系才是決策機(jī)制的基礎(chǔ)。突發(fā)，不能拘泥于機(jī)制，需要建立相應(yīng)的決策快速通道?？焖偻ǖ赖膯?dòng)判定任務(wù)需要有制定的少數(shù)人組成的小組來承擔(dān)，但是其啟動(dòng)條件必須足夠嚴(yán)苛，以防止正常機(jī)制受到損害。最后，對(duì)整篇中的效果。作了總結(jié)并且評(píng)價(jià)了該項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)方案在實(shí)際：新車型投產(chǎn)項(xiàng)目，項(xiàng)目組織管理，強(qiáng)/弱矩陣型，

5、同步工程小組，決策機(jī)制第 II 頁ABSTRACTSTUDY ON ORGANIZATIONAL MANAGEMENT OF LAUNCH PRODUCTIONFOR NEW CAR MABSTRACTIn the cruel competition era of automobile industry, all the manufacturersare striving to shorten the period of putting new car ms into the market, tocut down the cost of products, to provide cars wi

6、th higher quality, to satisfy the costumers in a better way. Obviously, the current but out-of-date management can not meet the growing requirement of enterprises strategies any more. Its right time that the thoughts, tools, techniques and methods of modern project management are introduced into thi

7、s field, which is clarifiedin the first Chapter I.Beginning with brief introduction of project management/organizational management basic theories, Chapter II concentrates on searching for an organizational frame solution to the difficulties with which most automobile manufacturers have been confron

8、ted in launch production projects. After identifying the different ways and niveaus of project management application overseas and domestically, the 3 main study perspectives of this paper areraised, namely, regulation of organizational frame, reconstruction of keyprocesses and optimization of decis

9、ion making mechanism. Asinthis chapter, an overview of the existing problems in launch production project is sketched. The main study method of this paper is, to break down the demands of project management in every life cycle into pieces in order to find a proper organizational management solution

10、by taking advantage of the newly emerging theories and creative thoughts, accumulating the workingexperiences.第 III 頁ABSTRACTBesides the introduction of tradition organizational frames (functional frame, matrix, project oriented) definitions, dis/advantages, another two new and helpful kinds of orga

11、nization theories and thoughts are represented in Chapter III. The position of project management department should be promoted into a higher level, an environment of project management is obliged to set up, according to the differences of management demands in different project periods, the organiz

12、ation construction should be adjusted andintegrated flexibly.Chapter IV analyses the design of key processes and definition of functional authorities so that the whole project organization can run smoothly. The key processes include working processes of simultaneous engineering teams, regular meetin

13、gs and information collection process. There are two kinds of simultaneous engineering teams in this case: functional teams and professional teams. The former one enables the well organized teams to take the part responsibilities of the managerial functions for the project manager, according to thei

14、r professional. On the other hand, the latter one divides the working scope into several parts based on the part groups regarding the huge part numbers and the complicated construction a car usually has. The main operational form for the SE team is regular meeting. An appropriate regular meeting sys

15、tem includes the proper meeting frequency, right participators and the update/cancel of meeting. The representability between the project coordinators on different working levels should be one of the most important factors that can avoid wasting resources by reducing the number of meetings and their

16、 participators. To simplify the information collection process, to enable the online up-date, a modern information system based on computercan be helpful.ChartVcarriesouttheresearchworkoftheoptimizationofdecision-making mechanism in the project. After introduction of the basic第 IV 頁ABSTRACTtheorieso

17、fdecision-makingscienceandthedemandofmoderndecision-making, there three key points that should be analyzed in a launchproduction project of new car m: power structure, relationship ofresponsibility, right and profit, systematic assurance. The power division realizes the democracy, the relationship b

18、etween responsibility, right and profit plays the key role during the decision-making mechanism. Despite of the normal mechanism, an express lane is indispensable by some emergency cases. However, the condition to start the express lane must be restricted inorder not to harm the normal mechanism.At

19、the end of the thesis, ahas been reached, and the effect ofthe suggestion/solution for project organization in the launch productionproject of new car min actual use has been evaluated.KEY WORDS: launch production of new car m, project organizationalmanagement, weak/balanced/strongdecision-making me

20、chanismmatrix,simultaneousengineeringteam,第 V 頁上海交通大學(xué)工程圖目錄圖目錄圖 1弱矩陣項(xiàng)目組織示意圖15圖 2平衡矩陣項(xiàng)目組織示意圖16圖 3強(qiáng)矩陣項(xiàng)目組織示意圖16圖 4 價(jià)值阻礙因素19圖 5 基于市場(chǎng)的項(xiàng)目組織方法20圖 6 新車型投產(chǎn)項(xiàng)目常用弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)21圖 7 新車型投產(chǎn)項(xiàng)目中項(xiàng)目管理部高于的組織結(jié)構(gòu)25圖 8 新車型投產(chǎn)項(xiàng)目中項(xiàng)目管理部與晉升雙通道26圖 9 工作層次示意圖30圖 10 項(xiàng)目各階段責(zé)任部門示意圖31圖 11 功能模塊同步工程小組35圖 12舉例：質(zhì)量問題信息現(xiàn)狀態(tài)收集、處理流程41圖 13舉例：基于信息系統(tǒng)的質(zhì)量

21、問題信息收集、處理流程42第 VIII 頁上海交通大學(xué)工程表目錄表目錄表 1不同組織結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目成員參與度與影響17表 2組織選型考慮因素17表 3專業(yè)組同步工程小組35表 4例會(huì)制度時(shí)間表38第 IX 頁附件四上海交通大學(xué)性本人鄭重：所呈交的，是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，進(jìn)行研究工作所取得的成果。除文中已經(jīng)注明的內(nèi)容外，本不包含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)或撰寫過的成果。對(duì)本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體，均已在文中以明確方式標(biāo)明。本人完全本的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。作者簽名：陳芝赟日期：年月日1附件五上海交通大學(xué)使用書本作者完全了解學(xué)校有關(guān)保留、使用的規(guī)定， 的同意學(xué)校保留并向有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交的復(fù)印件和

22、被查閱和借閱。本人上海交通大學(xué)可以將本全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等保存和匯編本。，在 年后適用本書。本屬于不 。（請(qǐng)?jiān)谝陨戏娇騼?nèi)打“”）作者簽名：陳芝赟指導(dǎo)教師簽名：王春日期：年月日日期：年月2上海交通大學(xué)工程第一章 緒論第一章 緒 論1.1 課題研究背景及研究意義本課題來源于汽車制造企業(yè)新車型投產(chǎn)項(xiàng)目管理的實(shí)際應(yīng)用。中國(guó)汽車工業(yè)在經(jīng)歷了 20 多年的發(fā)展之后，尤其是近 5 年的飛速發(fā)展，其競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)早已今非昔比。上世紀(jì) 80 年代，整個(gè)中國(guó)汽車市場(chǎng)，車型品種單一，高價(jià)之下仍然一車難求。但是在本世紀(jì)初，歐美日韓各大汽車品牌大舉進(jìn)入萬平方公里的版圖上建立起群雄割

23、據(jù)的建制。每?jī)赡暌淮蔚南嗌鲜械能囆投歼_(dá)到 40 多種以上，讓中國(guó)消費(fèi)者著實(shí)挑花了眼。，在 960和北京車展，爭(zhēng)中國(guó)車市如此迅猛的發(fā)展，是與中國(guó)連續(xù)數(shù)年來保持兩位數(shù)增長(zhǎng)密不可分的。在如此巨大的潛在市場(chǎng)中，汽車又在短時(shí)間內(nèi)從一種象征退回到代步工具，其需求的增長(zhǎng)勢(shì)必使之成為所有汽車制造企業(yè)和的必爭(zhēng)之地。從近 5 年來的數(shù)據(jù)可以看到，早已經(jīng)其日益萎縮的本土市場(chǎng)，成為德國(guó)大眾和美國(guó)通用主要的利潤(rùn)來源。日韓系車輛也憑借著其在性和美觀性方面的優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)上給予歐美系巨大的沖擊，贏得了相當(dāng)?shù)姆蓊~。為了積極應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)汽車制造企業(yè)必須以最快的速度、更低廉的成本提供給市場(chǎng)更具有競(jìng)爭(zhēng)力的新車型才能在巨大的汽車需求

24、市場(chǎng)中占領(lǐng)一席之地。鑒于中國(guó)汽車研發(fā)能力的不足，其相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)組織體系亦不夠成熟，相比較于國(guó)外注重產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理，我國(guó)汽車制造企業(yè)項(xiàng)目管理的重點(diǎn)被放在引進(jìn)車型的起步投產(chǎn)上。此階段管理的失敗，將直接導(dǎo)致新車型無法及時(shí)投產(chǎn)，推向市場(chǎng)，造成巨大損失，因此，對(duì)企業(yè)而言，對(duì)投產(chǎn)項(xiàng)目管理應(yīng)用的研究具有極其現(xiàn)實(shí)的意義。1.1.1 現(xiàn)代項(xiàng)目管理對(duì)汽車制造業(yè)的應(yīng)用價(jià)值傳統(tǒng)最早應(yīng)用于航天、軍事項(xiàng)目和大型建設(shè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理被引入汽車制造業(yè)與汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益白堊化有著直接必然的因果關(guān)系。在經(jīng)歷了 04 年汽車市場(chǎng)的刺骨的寒冷之后，我國(guó)各大廠商痛定思痛，徹底從“的女兒不愁嫁”的美夢(mèng)中清醒，誰能更快地推出符合市場(chǎng)需要

25、的新，誰能以更低的成本生產(chǎn)出更好的，誰就能占領(lǐng)的市場(chǎng)份額，贏得的利潤(rùn)！汽車制造企業(yè)紛紛從職能型管理模第 1 頁上海交通大學(xué)工程第一章 緒論式向項(xiàng)目型管理模式轉(zhuǎn)變的必要性和迫切性。企業(yè)以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為第一任務(wù)的觀念已經(jīng)落伍，新研發(fā)投產(chǎn)的效率才是維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重中之重。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，滿足用戶需求；縮短研發(fā)周期；降低生產(chǎn)和管理成本；保證質(zhì)量；最大程度上防范項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，以期項(xiàng)目現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論、工具和技巧在上述方面強(qiáng)有力的理論指導(dǎo)以及在國(guó)外各行各業(yè)的經(jīng)迫在眉睫。應(yīng)用案例已經(jīng)表明其在汽車行業(yè)的應(yīng)用已盡管現(xiàn)代項(xiàng)目管理的指導(dǎo)思想已經(jīng)逐漸被企業(yè)所認(rèn)識(shí)和接受，但是基于幾十年來的組織機(jī)構(gòu)和管理慣性，其轉(zhuǎn)變并不是一朝一

26、夕的事情。在具體操作方面還是會(huì)遇到不少的和阻力。有些是觀念上的，另一些源于流程機(jī)制上的滯后。因此以實(shí)際問題為例，研究項(xiàng)目組織管理在新車型投產(chǎn)項(xiàng)目管理中的應(yīng)用具有現(xiàn)實(shí)意義。如果能夠借此發(fā)現(xiàn)問題的根源，找到妥善的解決方法，那么對(duì)今后不斷完善體制，優(yōu)化流程也能夠提供有益的借鑒，舉一反三，由此及彼，為汽車行業(yè)項(xiàng)目管理水平的提高提供一點(diǎn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，使得中國(guó)汽車制造企業(yè)能夠在全球化競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下更具有競(jìng)爭(zhēng)力。1.1.2 實(shí)施項(xiàng)目組織管理的必然性短缺、資金短缺、急劇增加的錯(cuò)綜復(fù)雜性” 1就像三個(gè)緊箍時(shí)時(shí)“時(shí)間刻刻困擾著所有現(xiàn)代企業(yè)，而“組織結(jié)構(gòu)和工作流程的靈活性、員工的性則成了的戰(zhàn)略因素”1。性和多能形式必須服

27、從功能，為了用項(xiàng)目的方式來實(shí)施管理，企業(yè)首先就必須調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)這種功能需求。在過去計(jì)劃的年代，我們的企業(yè)長(zhǎng)年采用單一的直線型職能管理結(jié)構(gòu)，由、統(tǒng)一計(jì)劃，調(diào)配生產(chǎn)。由于類型單一，需求既定，所有生產(chǎn)管理按部就班，這樣的組織結(jié)構(gòu)顯示出很大的優(yōu)勢(shì)。但是，隨著的發(fā)展，需求的多樣化，供求關(guān)系的市場(chǎng)化，的稀缺性，競(jìng)爭(zhēng)的多元化，一成不變，反應(yīng)遲鈍的組織結(jié)構(gòu)讓很多企業(yè)吃盡苦頭。自由開放的市場(chǎng)，期待一種協(xié)作、能靈活應(yīng)變、并且會(huì)自行學(xué)習(xí)積累的組織機(jī)構(gòu)，而一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)必須從組織結(jié)構(gòu)革新開始，建立與其相適應(yīng)的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)要很好地運(yùn)行，勢(shì)必需要建立完善的工作機(jī)制，包括清晰完整的職能界定、合理的

28、流程定義等等以確定組織按照管理需求完成各自的任務(wù)，為項(xiàng)目目標(biāo)服務(wù)。第 2 頁上海交通大學(xué)工程第一章 緒論工作機(jī)制的建立不是一蹴而就的事情，它也必須通過調(diào)研、反饋、實(shí)踐、修改、再實(shí)踐的不斷循環(huán)往復(fù)來開展，必須從實(shí)際出發(fā)，充分聽取項(xiàng)目各成員的意見，方能起到理論指導(dǎo)實(shí)踐的良好效果。1.1.3 項(xiàng)目組織管理在新車型投產(chǎn)項(xiàng)目中的現(xiàn)實(shí)意義新車型投產(chǎn)項(xiàng)目，不同于一般生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，它牽涉部門眾多，對(duì)時(shí)間進(jìn)度、質(zhì)量和成本有著更加嚴(yán)苛的要求，因此更加需要以項(xiàng)目管理的方式加以推進(jìn)。過去，像汽車制造這樣工業(yè)化大批量生產(chǎn)的企業(yè)，習(xí)慣于以職能化的方式來管理起步投產(chǎn)，通常以工廠廠長(zhǎng)為主要缺點(diǎn)：，其他部門輔助的方式進(jìn)行。這種管理

29、形式主要存在以下-廠長(zhǎng)身兼二職，任務(wù)過重，容易顧此失彼；-項(xiàng)目職責(zé)定義，管理真空或；-新車型尚不成熟，項(xiàng)目過程中管理；-績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制?；旧?，這樣的管理就好像是一盤散沙，沒有固定的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，沒有明晰的權(quán)責(zé)利定義，倘若廠長(zhǎng)擁有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，員工具有良好的責(zé)任意識(shí)，那么項(xiàng)目尚有一定的可能性。但是，管理從來不依賴無根據(jù)的樂觀，尤其進(jìn)入到 21 世紀(jì)，必須盡可能地采用科學(xué)的、可靠的管理方式來確保企業(yè)在盡可能短的時(shí)間，以低廉的成本內(nèi)推出受市場(chǎng)歡迎的高質(zhì)量新車型，來確保占據(jù)汽車市場(chǎng)的一席之地。因此，新車型項(xiàng)目的起步投產(chǎn)容不得半點(diǎn)馬虎，必須建立一支高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以適合項(xiàng)目目的、適合企業(yè)特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)加以

30、組織和管理。對(duì)一個(gè)新車型而言，項(xiàng)目組織管理是確保順利投產(chǎn)的基礎(chǔ)保障；對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，項(xiàng)目組織管理是其進(jìn)行組織的試驗(yàn)田，是組織資產(chǎn)的新積累。1.2 國(guó)內(nèi)外研究發(fā)展現(xiàn)狀1.2.1 項(xiàng)目管理在國(guó)外應(yīng)用現(xiàn)狀項(xiàng)目管理的概念于美國(guó)，通常被認(rèn)為始于 20 實(shí)際 40 年代，主要出于大型軍第 3 頁上海交通大學(xué)工程第一章 緒論事項(xiàng)目的需要。直至 80 年代，其應(yīng)用也僅僅適用于、國(guó)防、航天等少數(shù)領(lǐng)域，這些項(xiàng)目往往是那些龐大、復(fù)雜并且需要為牽頭才能進(jìn)行的工程。作為世界各國(guó)和生活中不可缺少的一種交通工具，汽車在其100 多年的發(fā)展歷程中，逐漸形成了的一套開發(fā)體系和方法論。在西方，項(xiàng)目管理的方法主要被應(yīng)用到汽車的研發(fā)

31、方面。由美國(guó)通用、福特和克萊斯勒三大汽車公司在它們所倡導(dǎo)的QS9000 標(biāo)準(zhǔn)中提出的開發(fā)方法已成為當(dāng)前汽車工業(yè)界所普遍遵循的標(biāo)準(zhǔn) 它是為了以最高的效率、最低的成本生產(chǎn)出使顧客滿意的新而制定的一種結(jié)構(gòu)化開發(fā)方法。在汽車開發(fā)項(xiàng)目中，按照現(xiàn)代項(xiàng)目管理過程 5 個(gè)具體工作過程（啟動(dòng)、計(jì)劃、和終結(jié)），首先要決策這個(gè)汽車是否要開發(fā)，或是否繼續(xù)開發(fā)；若要(繼執(zhí)行、續(xù))開發(fā)，則應(yīng)擬定、編制和修訂這個(gè)開發(fā)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的工作目標(biāo)、計(jì)劃方案、供應(yīng)計(jì)劃、成本預(yù)算、計(jì)劃應(yīng)急措施等；按著組織和協(xié)調(diào)各種、采取有關(guān)輔助措施來實(shí)施該汽車的開發(fā)；在開發(fā)過程中，必須通過制定標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督開發(fā)的實(shí)際過程、分析差異和問題、采取糾偏措施等

32、來對(duì)開發(fā)實(shí)施；最后，的開發(fā)工必須制定的移交與接受條件，并完成成果的移交，從而順利結(jié)束該作。在外國(guó)汽車制造企業(yè)中，由于從車型研發(fā)階段就應(yīng)用了項(xiàng)目管理的思想和工具， 為其后面的投產(chǎn)階段打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)、做好了充分的準(zhǔn)備，所以很大程度上避免了投產(chǎn)階段可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)狀況。1.2.2 項(xiàng)目管理在國(guó)內(nèi)應(yīng)用現(xiàn)狀與問題項(xiàng)目管理在我國(guó)汽車行業(yè)的發(fā)展相對(duì)落后，而將企業(yè)項(xiàng)目管理（MBP）引入我國(guó)汽車業(yè)以提升汽車業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略也剛剛起步，所以在推進(jìn)汽車業(yè)的全面項(xiàng)目管理過程中會(huì)各種各樣的問題，影響項(xiàng)目管理實(shí)施的因素也很多。目前，我國(guó)新車型研發(fā)能力較弱，用市場(chǎng)換技術(shù)的戰(zhàn)略在過去的 20 多年中基本沒有斬獲，目前市場(chǎng)上的

33、主要都是由外國(guó)合資方提供的拷貝車型和適合國(guó)情的小改型。因此，項(xiàng)目組織管理的探討僅新投產(chǎn)項(xiàng)目來進(jìn)行。目前，我國(guó)大型汽車企業(yè)正在經(jīng)歷著深刻的管理，項(xiàng)目管理的重要性正在為管理者及所認(rèn)識(shí)，但是由于一些傳統(tǒng)觀念和工作方式尚未發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，項(xiàng)第 4 頁上海交通大學(xué)工程第一章 緒論目管理所存在的問題如下：開展項(xiàng)目管理層次較低：項(xiàng)目管理只有在低層面和局部開展，且孤立無援，缺乏系統(tǒng)地工作方式，不能全面鋪開，無法達(dá)到效果。項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)不健全，依靠推進(jìn)：項(xiàng)目未被賦予項(xiàng)目推進(jìn)所需要的權(quán)力，在管理方式和效率上因此甚至低于傳統(tǒng)管理方式。缺乏規(guī)范的、與開發(fā)合理周期相關(guān)的開發(fā)工作流程：缺乏規(guī)范的、與產(chǎn)品開發(fā)合理周期相關(guān)的

34、開發(fā)工作流程是管理落后的主要表現(xiàn)。其結(jié)果是開發(fā)周期過長(zhǎng)且無定值，沒有開發(fā)結(jié)束的明確標(biāo)志，并且開發(fā)質(zhì)量也不穩(wěn)定。一個(gè)全新車型或改型車的開發(fā)周期究竟應(yīng)該多長(zhǎng)并無定值。開發(fā)周期往往根據(jù)市場(chǎng)需求的緊迫性和者個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和意愿確定。這通常會(huì)造成給定的開發(fā)周期較短。致使設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備不是按照科學(xué)、合理的周期進(jìn)行，而是在人為的下倉促完成，這往往引起計(jì)劃拖期和開發(fā)質(zhì)量下降：另一方面，缺乏規(guī)范的程使得公司各機(jī)構(gòu)的工作效率低下。這些問題將直接造成企業(yè)的受損。開發(fā)工作流效益與品牌信譽(yù)綜上所述，在我國(guó)汽車行業(yè)推行項(xiàng)目組織管理可能遇到的問題包括：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，關(guān)鍵流程再造，決策機(jī)制優(yōu)化等等。的組織結(jié)構(gòu)根本不能滿足

35、項(xiàng)目化管理的需要，流程模糊和不合理使得項(xiàng)目管理的工作無法貫徹到底，決策機(jī)制要么不存在， 要么不透明，缺乏科學(xué)的指導(dǎo)。如果不對(duì)以上問題加以探討，盡快尋找解決方案那么項(xiàng)目管理的應(yīng)用將是無本之木。1.3 本章小結(jié)在汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，項(xiàng)目管理理論、技術(shù)和工具在我國(guó)汽車制造企業(yè)中的應(yīng)用刻不容緩。與國(guó)外企業(yè)注重新車型研發(fā)階段的項(xiàng)目管理不同，鑒于我國(guó)研發(fā)能力薄弱的劣勢(shì)，以及主要為在引進(jìn)車型基礎(chǔ)上投產(chǎn)的現(xiàn)狀，我國(guó)汽車制造企業(yè)的項(xiàng)目管理應(yīng)用重點(diǎn)主要放在新車型投產(chǎn)起步生產(chǎn)方面。為了確保項(xiàng)目管理的實(shí)施，組織管理是關(guān)鍵的第一步。本文主要研究組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，關(guān)鍵流程再造，決策機(jī)制優(yōu)化三個(gè)組織管理方面的內(nèi)容。主

36、要的研究方法是借鑒先進(jìn)理論和創(chuàng)新思想，細(xì)化、拆解我國(guó)汽車制造企業(yè)在第 5 頁上海交通大學(xué)工程第一章 緒論項(xiàng)目不同階段的項(xiàng)目管理需求，結(jié)合實(shí)際工作中所發(fā)現(xiàn)的問題和積累的經(jīng)驗(yàn)，為其尋找可能適合的組織結(jié)構(gòu)方案、定義重要的工作流程并且優(yōu)化其決策機(jī)制。本文的第一章為課題的研究背景和意義做簡(jiǎn)單介紹；第二章將簡(jiǎn)介項(xiàng)目管理和組織管理的理論體系、展示項(xiàng)目管理在國(guó)內(nèi)的應(yīng)用現(xiàn)狀，以及其在汽車行業(yè)的應(yīng)用存在哪些差異和問題；第三、四、五章將上述三個(gè)管理問題展開研究：首先搭建適合的組織結(jié)構(gòu)，然后定義工作流程和職能使之有效率的織最終的管理任務(wù)；第六章為總結(jié)與效果評(píng)價(jià)。，最后通過決策機(jī)制實(shí)現(xiàn)組第 6 頁上海交通大學(xué)工程第二章

37、 項(xiàng)目組織管理研究第二章 項(xiàng)目組織管理研究2.1 項(xiàng)目管理和組織管理理論簡(jiǎn)介2.1.1 項(xiàng)目管理知識(shí)體系簡(jiǎn)介項(xiàng)目管理是一個(gè)管理學(xué)術(shù)語，指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用專門的知識(shí)、技能、工具和方法，使項(xiàng)目能夠在有限限定條件下，實(shí)現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望。項(xiàng)目管理知識(shí)體系是項(xiàng)目管理專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)的總稱，它是 20 世紀(jì) 80 年代由美國(guó)項(xiàng)目管理（PMI）總結(jié)了項(xiàng)目管理實(shí)踐中成理論、方法、工具和技術(shù)所提出的。其后經(jīng)過數(shù)次修訂，目前最新版是 PMBOK2004。PMBOK 定義了為 44 個(gè)基本的項(xiàng)目管理過程，從過程輸入、輸出以及采用的工具和技術(shù)的角度給出了項(xiàng)目管理過程的詳細(xì)描述。這 44 個(gè)項(xiàng)目管理過程基本覆蓋了項(xiàng)

38、目管理實(shí)踐中的基本管理過程，但是，這些項(xiàng)目管理過程必須和起來，才能完成整個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)。實(shí)現(xiàn)過程結(jié)合PMBOK 重點(diǎn)從知識(shí)領(lǐng)域的角度將項(xiàng)目管理過程組成九個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域：項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理, 項(xiàng)目成本管理, 項(xiàng)目質(zhì)量管理, 項(xiàng)目人力管理, 項(xiàng)目管理, 項(xiàng)目采購管理, 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理和項(xiàng)目綜合管理，每個(gè)知識(shí)領(lǐng)域包括數(shù)量不等的項(xiàng)目管理過程。目前有兩大項(xiàng)目管理的研究體系, 即：以歐洲為首的體系國(guó)際項(xiàng)目管理(IPMA International Project Management Association) 和以美國(guó)為首的體系美國(guó)項(xiàng)目管理(PMI Project Management Instit

39、ute)。IPMA 有的知識(shí)體系標(biāo)準(zhǔn)IPMACompetence Baseline，ICB，即國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，其對(duì)項(xiàng)目管理者的素質(zhì)要求大約有 40 個(gè)方面。PMI 卓有成效的貢獻(xiàn)是開發(fā)了一套項(xiàng)目管理知識(shí)體系， 簡(jiǎn)稱為 PMBOK(Project Management Body of Knowledge)。在這個(gè)知識(shí)體系中，把項(xiàng)目管理劃分為 9 個(gè)知識(shí)領(lǐng)域（范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力管理、管理、采購管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和綜合管理）。國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織以該文件為框架，制訂了 ISO10006 關(guān)于項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)。第 7 頁上海交通大學(xué)工程第二章 項(xiàng)目組織管理研究項(xiàng)目管理發(fā)展主要被

40、分為兩個(gè)階段：傳統(tǒng)項(xiàng)目管理發(fā)展階段和現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理發(fā)展階段：從 20 世紀(jì) 40 年代中期到 60 年代，項(xiàng)目管理主要是應(yīng)用于發(fā)達(dá)的國(guó)防工程建設(shè)和工民建工程建設(shè)方面。此時(shí)采用的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法被認(rèn)為主要致力于項(xiàng)目預(yù)算、和為達(dá)到特定目標(biāo)而借用的一些運(yùn)營(yíng)管理的方法，在相對(duì)較小的范圍內(nèi)所開展的一種管理活動(dòng)。20 世紀(jì) 50 年代，在美國(guó)出現(xiàn)了關(guān)鍵路徑法(CPM)和計(jì)劃評(píng)審(PERT)技術(shù)，1957 年美國(guó)杜邦公司把 CPM 方法應(yīng)用于設(shè)備維修，使維修停工時(shí)間由 125h 銳減為 7h；1958 年美國(guó)人在北極星設(shè)計(jì)中，應(yīng)用PERT 技術(shù)，竟把設(shè)計(jì)完成時(shí)間縮短了兩年；60 年代美國(guó)阿登

41、月計(jì)劃使用了 PERT技術(shù)，該項(xiàng)目耗資 300 億，2 萬多家企業(yè)參加，40 多萬人參與，動(dòng)用了 700 萬個(gè)零部件，但由于使用了網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，使各項(xiàng)工作進(jìn)行得有條不紊，取得了很大的。此時(shí)，大多數(shù)公司僅將項(xiàng)目當(dāng)作偶然的事情，凡遇到項(xiàng)目，就將其臨時(shí)交由常管理。進(jìn)入 20 世紀(jì) 70 年代，各類項(xiàng)目日益復(fù)雜、規(guī)模日益增大，項(xiàng)目設(shè)的外部環(huán)境也經(jīng)常變化莫測(cè)。同時(shí)，項(xiàng)目管理成了各大企業(yè)、部門經(jīng)常性的事務(wù)，成了他們管理工作的主要組成部分，以往那種隨時(shí)應(yīng)付的辦法已經(jīng)行不通了。另一方面，計(jì)算機(jī)技術(shù)廣泛應(yīng)用也極大地推動(dòng)了項(xiàng)目管理的發(fā)展?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理階段：現(xiàn)代項(xiàng)目管理通常被認(rèn)為始于 20 世紀(jì) 80 年代。隨著全

42、球性競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，項(xiàng)目活動(dòng)的日益擴(kuò)大和更為復(fù)雜，項(xiàng)目數(shù)量的急劇增加，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，項(xiàng)目相關(guān)利益者的不斷增加，降低項(xiàng)目成本的不斷上升等情況的出現(xiàn)，迫使作為項(xiàng)目業(yè)主的一些部門和企業(yè)，以及那些作為項(xiàng)目實(shí)施者的機(jī)構(gòu)和企業(yè)先后投入大量的人力和物力去研究和認(rèn)識(shí)項(xiàng)目管理的基本原理、開發(fā)和使用項(xiàng)目管理的具體方法。 在這種背景下，現(xiàn)代項(xiàng)目管理逐漸形成了的理論和方法體系。早在 1965 年歐洲就成立了國(guó)際項(xiàng)目管理，1969 年美國(guó)也成立了項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)。1976 年，美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)在蒙特利爾召開研討會(huì)，會(huì)議期間，人們開始議論將迄今為止項(xiàng)目管理的通用作法匯集一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。后來人們又提出應(yīng)當(dāng)把項(xiàng)目管理看作單獨(dú)

43、的職業(yè)。1981 年，美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)委員會(huì)同意成立一個(gè)小組，系統(tǒng)地整理有關(guān)項(xiàng)目管理職業(yè)的程序和概念。該項(xiàng)目的提出了 3 個(gè)重點(diǎn)方面：第 8 頁上海交通大學(xué)工程第二章 項(xiàng)目組織管理研究1)應(yīng)具備的道德和其他行為(職業(yè)道德)；從事項(xiàng)目管理的2)項(xiàng)目管理知識(shí)體系和內(nèi)容與結(jié)構(gòu)(標(biāo)準(zhǔn))；3)對(duì)從事項(xiàng)目管理職業(yè)者成就的評(píng)價(jià)(評(píng)估)。該小組的工作成果于 1983 年 8 月在美國(guó)項(xiàng)目管理雜志上以特別報(bào)告的形式，該報(bào)告后來就成了美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)初步評(píng)估和認(rèn)證計(jì)劃的基礎(chǔ)。1983 年對(duì)西卡羅萊納大學(xué)的項(xiàng)目管理課程進(jìn)行了評(píng)估，并于 1984 年認(rèn)證了第一批職業(yè)項(xiàng)目管理。此后，又對(duì)上述資料進(jìn)行了一系列的修改，并于

44、 1987 年由美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)委員會(huì)批準(zhǔn)。最終完成的文件在 1987 年 8 月以“項(xiàng)目管理知識(shí)體系”為標(biāo)題發(fā)表。1991 年 8 月，根據(jù)美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)會(huì)員提出的意見再次修改。1994 年 8 月，美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)發(fā)布了項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南的草稿，并于 1996 年正式頒布，現(xiàn)在使用的是項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南2000 年版。項(xiàng)目管理過程：所謂過程就是基于一定輸入，采用相關(guān)工具和技術(shù)，產(chǎn)生一定輸出的活動(dòng)集合。項(xiàng)目是由各種過程組成的，這些過程可分為兩類：1）與項(xiàng)目管理有關(guān)的過程，涉及項(xiàng)目組織和管理；2）與有關(guān)的過程，涉及具體的項(xiàng)目生成。這兩類過程結(jié)合起來，才能完成整個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)。PMB

45、OK 主要討論項(xiàng)目管理過程。以前 PMBOK 包括 37 個(gè)過程，在新推出的 PMBOK2000 中新增了 2 個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的過程，一共 39 個(gè)。PMBOK 把項(xiàng)目管理過程分為五類：1）啟動(dòng)：成立項(xiàng)目組開始項(xiàng)目或進(jìn)入項(xiàng)目的新階段。啟動(dòng)是一種認(rèn)可過程，用來正式認(rèn)可一個(gè)新項(xiàng)目或新階段的存在。2）計(jì)劃：定義和評(píng)估項(xiàng)目目標(biāo)，選擇實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的最佳策略，制定項(xiàng)目計(jì)劃。3）執(zhí)行：調(diào)動(dòng)，執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃。4）：和評(píng)估項(xiàng)目偏差，必要時(shí)采取糾正行動(dòng)，保證項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。5）結(jié)束：正式驗(yàn)收項(xiàng)目或階段，使其按程序結(jié)束。第 9 頁上海交通大學(xué)工程第二章 項(xiàng)目組織管理研究每個(gè)管理過程包括輸入、輸出、所需工具和

46、技術(shù)。各個(gè)過程通過各自的輸入和輸出相互為，整個(gè)項(xiàng)目管理活動(dòng)。根據(jù)重要程度，PMBOK 又把項(xiàng)目管理過程分過程和輔助過程兩類。過程指那些大多數(shù)項(xiàng)目都必須具有的項(xiàng)目管理過程，這些過程具有明顯的依賴性，在項(xiàng)目中的執(zhí)行順序也基本相同。輔助過程指那些是項(xiàng)目實(shí)際情況可取舍的項(xiàng)目管理過程。在 PMBOK2000 中，助過程共 22 個(gè)。過程共 17 個(gè)，輔總之，PMBOK2000 一共包括 39 個(gè)項(xiàng)目管理過程，按所屬知識(shí)領(lǐng)域分為九類，按時(shí)間邏輯分為五類，按重要程度分為兩類。九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域：1）項(xiàng)目集成管理（Project Integration Management）項(xiàng)目整體管理是為了正確地協(xié)調(diào)項(xiàng)目所有各組

47、成部分而進(jìn)行的各個(gè)過程的集成，是一個(gè)綜合性過程。 其就是在多個(gè)互相的目標(biāo)和方案之間做出權(quán)衡，以便滿足項(xiàng)目利害關(guān)系者的要求。2）項(xiàng)目范圍管理（Project Scope Management）項(xiàng)目范圍管理就是確保項(xiàng)目不但完成全部規(guī)定要做的，而且也僅僅是完成規(guī)定要做的工作，最終事項(xiàng)。地達(dá)到項(xiàng)目的目的?；緝?nèi)容是定義和列入或未列入項(xiàng)目的3）項(xiàng)目時(shí)間管理（Project Time Management）其作用是保證在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目。4）項(xiàng)目費(fèi)用管理（Project Cost Management）項(xiàng)目費(fèi)用管理，是為了保證在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目所必需的諸過程的全體。5）項(xiàng)目質(zhì)量管理（Project

48、Quality Management）項(xiàng)目質(zhì)量管理，是為了保證項(xiàng)目能夠滿足原來設(shè)定的各種要求。6）項(xiàng)目人力管理（Project Human Resource Management）項(xiàng)目人力管理，是為了保證最有效地使用參加項(xiàng)目者的個(gè)別能力。第 10 頁上海交通大學(xué)工程第二章 項(xiàng)目組織管理研究7）項(xiàng)目管理（Project Communications Management）項(xiàng)目管理，是在人、思想和信息之間建立，這些對(duì)于取得是必不可少的。參與項(xiàng)目的每一個(gè)人都必須準(zhǔn)備用項(xiàng)目“語言”，并且要明白，他管理是保證項(xiàng)目信息及們個(gè)人所參與的將會(huì)如何影響到項(xiàng)目的整體。項(xiàng)目時(shí)、準(zhǔn)確地提取、收集、存貯以及最終進(jìn)行處置

49、。8）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理（Project Risk Management）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，需要的過程有識(shí)別、分析不確定的因素，并對(duì)這些因素采取應(yīng)對(duì)措施。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理要把有利最低程度。的積極結(jié)果盡量擴(kuò)大，而把不利的后果降低到9）項(xiàng)目采購管理（Project Procurement Management）項(xiàng)目采購管理，需要進(jìn)行的過程都是為了從項(xiàng)目組織外部獲取貨物或服務(wù)。2.1.2 組織管理簡(jiǎn)介項(xiàng)目組織是保證項(xiàng)目正常實(shí)施的組織保證體系。就項(xiàng)目這種任務(wù)而言，項(xiàng)目組織建設(shè)包括從組織設(shè)計(jì)、組織運(yùn)行、組織更新到組織終結(jié)這樣一個(gè)生命周期。項(xiàng)目管理要在有限的時(shí)間、空間和預(yù)算范圍內(nèi)將大量物資、設(shè)備和人力組織在一起，按計(jì)劃

50、實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)。建立合理的項(xiàng)目組織便是組織管理的第一步。項(xiàng)目組織特征：1）組織目標(biāo)單一，工作內(nèi)容龐雜2）項(xiàng)目組織是一個(gè)臨時(shí)性機(jī)構(gòu)3）項(xiàng)目組織應(yīng)精干高效4）項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目組織的關(guān)鍵項(xiàng)目組織設(shè)置原則：1）有效幅度管理原則2）權(quán)責(zé)對(duì)等原則3）才職相稱原則第 11 頁上海交通大學(xué)工程第二章 項(xiàng)目組織管理研究4）命令統(tǒng)一原則5）效果與效率原則6）適時(shí)重組原則項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的類型：1）工程指揮部型：從 1964 年以來，我國(guó)大型工程項(xiàng)目主要采取這種形式，目前仍然被廣泛采用。優(yōu)點(diǎn)是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中所出現(xiàn)的相互間協(xié)作配合問題的解決具有決策快、效率高的特點(diǎn)；缺點(diǎn)是該形式是行政管理的方式，許多方面不能符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)

51、律。現(xiàn)代項(xiàng)目管理中所采用的工程指揮部型項(xiàng)目組織，無論是形式上還是內(nèi)容上都比早期的工程指揮部型有了很大的改進(jìn)。2）職能組織型：該結(jié)構(gòu)呈金字塔形，管理者位于金字塔的頂部，中層和底層管理者則沿著塔身向下分布。公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、和財(cái)務(wù)等職能劃分成部門；一個(gè)項(xiàng)目可以作為公司中某個(gè)的一部分，這個(gè)部門應(yīng)該是對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施最有幫助或最有可能使項(xiàng)目的部門，例如開發(fā)一個(gè)新項(xiàng)目可以被安排在技術(shù)部門的下面，直接由技術(shù)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。3）項(xiàng)目組織型：在這種組織形式中，每個(gè)項(xiàng)目就如同一個(gè)微型公司那樣，項(xiàng)目組的成員來自不同的部門，完成每個(gè)項(xiàng)目所需的為該項(xiàng)目服務(wù)。完全分配給這個(gè)項(xiàng)目，專門4）矩陣組織型：現(xiàn)代大型項(xiàng)目中

52、應(yīng)用最廣泛的新型組織形式，它是職能組織型和項(xiàng)目組織型的結(jié)合，將職能組織型的縱向優(yōu)勢(shì)和項(xiàng)目組織型的橫向優(yōu)勢(shì)有效結(jié)合起來。一個(gè)矩陣組織型由垂直的權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來，從而加強(qiáng)了各和水平的不同項(xiàng)目組結(jié)合而成一個(gè)矩陣，把集同各項(xiàng)目之間的協(xié)作關(guān)系2。2.2 新車型投產(chǎn)項(xiàng)目組織管理問題概況實(shí)際工作中，新車型投產(chǎn)項(xiàng)目最初通常采取的是弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)。存在的問題有：1）組織中不設(shè)立具體的項(xiàng)目經(jīng)理；2）項(xiàng)目管理的任務(wù)相當(dāng)弱化，被兼并在的職能范圍之中；第 12 頁上海交通大學(xué)工程第二章 項(xiàng)目組織管理研究3）公司通過建立的、規(guī)模較小的、最主要缺乏實(shí)際行力的項(xiàng)目管理辦公室（通常甚至沒有如此正是明確名）加以管理（實(shí)質(zhì)上傾向

53、于協(xié)調(diào)而非管理）；4）項(xiàng)目管理職能定義模糊或者，所有按照各自的理解和責(zé)任意識(shí)工作；5）項(xiàng)目管理的績(jī)效機(jī)制缺乏。此外，重要工作流程未被很好的定義，決策機(jī)制更是由統(tǒng)一的決策主體、過程和方式。各自掌握，沒有其結(jié)果就是，整個(gè)項(xiàng)目組織松散、權(quán)責(zé)不清、出現(xiàn)問題時(shí)相互推諉、效率低下、缺乏管理、項(xiàng)目狀態(tài)模糊不清，導(dǎo)致決策，項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成率低。以上問題亟待項(xiàng)目組織管理理論、工具和方法加以：- 選擇既適合正常批量生產(chǎn)和新車型投產(chǎn)項(xiàng)目的靈活的組織管理結(jié)構(gòu)，適應(yīng)項(xiàng)目的需要；- 加強(qiáng)工作流程設(shè)計(jì)和職能界定，以優(yōu)化組織；- 優(yōu)化決策機(jī)制，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)判定和處理能力。2.3 本章小結(jié)項(xiàng)目管理知識(shí)體系和組織管理基本理論為新車型投產(chǎn)項(xiàng)目組織管理提供了很好的理論和方法指導(dǎo)。新車型投產(chǎn)項(xiàng)目組織目前常用的弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)在實(shí)際工作中體現(xiàn)出諸多問題有待解決，包括項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)管理需求、重要工作流程缺乏定義、決策機(jī)制不健全等。在以后幾個(gè)章節(jié)內(nèi)，將這三個(gè)問題進(jìn)行重點(diǎn)論述，結(jié)合先進(jìn)的理論研究成果和創(chuàng)新思想，研究其解決方案。第 13 頁上海交通大學(xué)工程第三章 組織結(jié)構(gòu)方案的考量融合第三章 組織結(jié)構(gòu)方案的考量融合3.1一般項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)方案項(xiàng)目管理組織一般有三種類型：職能型、矩陣型和項(xiàng)目型。要評(píng)價(jià)一個(gè)組織